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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

日志

 
 
关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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别了战略还是拥抱战略?  

2006-11-20 22:00:00|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。 在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。 人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。 通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。 效能,效率之后的瓶颈 和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。 比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。 现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。 现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。 管理,中国企业更大的短板 其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能? 如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。 这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。 现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。 创业精神,避免衰减 是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍! 我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。 当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。 但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。 文化,一把双刃剑 如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。 现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。 1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢? 现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 困难,我不怕说 最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为
。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。 在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。 人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。 通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。 效能,效率之后的瓶颈 和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。 比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。 现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。 现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。 管理,中国企业更大的短板 其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能? 如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。 这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。 现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。 创业精神,避免衰减 是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍! 我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。 当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。 但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。 文化,一把双刃剑 如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。 现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。 1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢? 现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 困难,我不怕说 最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为

别了战略还是拥抱战略?

                            ——和某管理杂志编辑的MSN对话(做了适当整理和删节)

 

问:您是研究战略的?

答:是呀

问:您看过<XXXX>杂志吗

答:看过:张瑞敏是理事长

问:您和我们杂志有没有交往?

答:好像有一个编辑约过稿

问:在中国本土境内,著名的战略专家都有哪些呢?您以为? 李肃\姜汝祥\宋新宇?

答:李肃接近于经济学家,姜汝祥的套路已经过时了,宋新宇实际上是继承了德国企业的一些思想。

。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。 在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。 人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。 通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。 效能,效率之后的瓶颈 和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。 比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。 现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。 现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。 管理,中国企业更大的短板 其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能? 如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。 这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。 现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。 创业精神,避免衰减 是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍! 我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。 当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。 但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。 文化,一把双刃剑 如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。 现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。 1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢? 现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 困难,我不怕说 最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为

问:我们第十一专刊中有一位专家的稿子,题目是:别了,战略!

答:我觉得总体来说,现在中国的战略研究是个低潮,包括原来打战略牌的专家现在都纷纷转行。只能说暂时是低潮,但是下一步肯定就步入战略竞争时代,特别对大企业来说,以海尔的事例也可以看到这一点

问:战略的基本特征是全局性影响和一定时期内的稳定性.但,面对环境的快变和管理问题的复杂.企业家看不透一两年的事情.。

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

答:企业家做为战略家,洞察力是一个基本要求。对于大的趋势变迁,做为战略家的企业家如果无法把握,不可能形成有价值的战略

问:前段时间,采访张瑞敏.2个小时的80%时间,他都在谈困难.并且,不知道应该怎么走了. 今年业绩首度停止增长.

答:我现在也能感觉到海尔的困难了,海尔肯定要经历一次大的滑坡。这还只是表象,戴尔和丰田模式都有特定的产业载体,海尔在家电上学戴尔,有点勉为其难

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

问:什么叫战略? 不好意思.做管理杂志做了六年,还是不能说清楚什么是战略. 海尔称现在他们是全球化战略阶段.

答:这是学术问题,是战略学研究的,但是和企业真正的战略是两回事,战略专家和战略家是两回事。

问:据说,现在,拿战略的单子越来越难了. 有些战略的单子变成了资源的嫁接和整合.

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

答:是这样,这不能怪企业,应该怪咨询界自己也没有适宜的产品

问:一个企业放弃原来的产业,或者削减原来产业的投入,转投第二个产业,这是不是战略?

答:是要清楚为什么做的逻辑,笼统的说多元化还是专业化是没有意义的。我觉得国内管理研究上还在在基础研究上有欠账,所以到一定程度就很难深入下去。跟中国企业缺乏基础研究导致的问题相类是。

别了战略还是拥抱战略? ——和某管理杂志编辑的MSN对话(做了适当整理和删节) 问:您是研究战略的? 答:是呀 问:您看过<XXXX>杂志吗 答:看过:张瑞敏是理事长 问:您和我们杂志有没有交往? 答:好像有一个编辑约过稿 问:在中国本土境内,著名的战略专家都有哪些呢?您以为? 李肃姜汝祥宋新宇? 答:李肃接近于经济学家,姜汝祥的套路已经过时了,宋新宇实际上是继承了德国企业的一些思想。 问:我们第十一专刊中有一位专家的稿子,题目是:别了,战略! 答:我觉得总体来说,现在中国的战略研究是个低潮,包括原来打战略牌的专家现在都纷纷转行。只能说暂时是低潮,但是下一步肯定就步入战略竞争时代,特别对大企业来说,以海尔的事例也可以看到这一点 问:战略的基本特征是全局性影响和一定时期内的稳定性.但,面对环境的快变和管理问题的复杂.企业家看不透一两年的事情.。 答:企业家做为战略家,洞察力是一个基本要求。对于大的趋势变迁,做为战略家的企业家如果无法把握,不可能形成有价值的战略 问:前段时间,采访张瑞敏.2个小时的80%时间,他都在谈困难.并且,不知道应该怎么走了. 今年业绩首度停止增长. 答:我现在也能感觉到海尔的困难了,海尔肯定要经历一次大的滑坡。这还只是表象,戴尔和丰田模式都有特定的产业载体,海尔在家电上学戴尔,有点勉为其难 问:什么叫战略? 不好意思.做管理杂志做了六年,还是不能说清楚什么是战略. 海尔称现在他们是全球化战略阶段. 答:这是学术问题,是战略学研究的,但是和企业真正的战略是两回事,战略专家和战略家是两回事。 问:据说,现在,拿战略的单子越来越难了. 有些战略的单子变成了资源的嫁接和整合. 答:是这样,这不能怪企业,应该怪咨询界自己也没有适宜的产品 问:一个企业放弃原来的产业,或者削减原来产业的投入,转投第二个产业,这是不是战略? 答:是要清楚为什么做的逻辑,笼统的说多元化还是专业化是没有意义的。我觉得国内管理研究上还在在基础研究上有欠账,所以到一定程度就很难深入下去。跟中国企业缺乏基础研究导致的问题相类是。 问:您觉得近期有什么样的话题更能引起企业的共鸣和关注呢? 答:应该激起企业对战略管理的兴趣,这是个难题,但中国企业必须走这一步,否则不可能向更高的层次升级。 问:如何把战略管理做得吸引人眼球.从而引起重视? 答:比如中国一流企业普遍陷入停顿就是需要引起重视的话题。 附录:《张瑞敏:海尔 我们正在进入高原期》 作者:海尔集团CEO 张瑞敏 张瑞敏 海尔集团CEO 1949年出生于山东莱州。 1984年出任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长。 1991年海尔创立OEC模式。随后,海尔进入多元化发展与资本运作阶段。 1998年海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。 2000年对集团组织体系做出重大调整,成为中国家电企业第一位CEO。 2006年开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。 提出:未来企业的竞争,如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。 当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 海尔,压力越来越大 实际这15年,家电行业里的国内品牌是越来越少,剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年,海尔是越做越难做。 我在内部就说过:海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲,从高度上来看是挺高的,可能是四五千米,但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上,还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业,他们目前可能感觉还是蛮顺畅的,但是现在的我们,呼吸是困难的……为什么呢?压力太大! 但是,对我们来讲,又不可能退回去,我的目标是要上去,创世界名牌,必须要达到这个高度。而现在每走一步,都和过去不一样了。 微利,却要全球竞争 我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶,就必须有氧气瓶。那个氧气瓶,就是利润。没有利润,我们不可能爬上去。 在此困难的处境下,海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在,就不一样了。 比如营销:我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在,零售业态变了,变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。 再比如:在美国,刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中,我们感到很舒服,觉得国际市场也不过如此。但是,现在我想我要改变了,我的目的不再是小冰箱市场了,而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域,虽然还是美国市场,却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破,一分努力可以收到五分的成效,现在是一分努力可能只收到一分效果。 创新,却难以自我突破 海尔遇到另外一个问题,就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在,我们一直对外宣传:海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视,不断地自我否定,不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。 其实,中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。 我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践,到现在,我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间,差不多八年了,做得非常艰苦。为什么呢? 因为每个人都在想:我过去就是这么做的,我们现在何必要这么麻烦,要做这事呢? 因此,福特老先生一句话倒是说得非常好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难! 全球化,要靠独唱能力 过去海尔是“大合唱”取胜

问:您觉得近期有什么样的话题更能引起企业的共鸣和关注呢?

答:应该激起企业对战略管理的兴趣,这是个难题,但中国企业必须走这一步,否则不可能向更高的层次升级。

问:如何把战略管理做得吸引人眼球.从而引起重视?

答:比如中国一流企业普遍陷入停顿就是需要引起重视的话题。

 

 

附录:《张瑞敏:海尔 我们正在进入高原期》

作者:海尔集团CEO 张瑞敏

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。 张瑞敏 海尔集团CEO

1949年出生于山东莱州。

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

1984年出任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长。

1991年海尔创立OEC模式。随后,海尔进入多元化发展与资本运作阶段。

1998年海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

2000年对集团组织体系做出重大调整,成为中国家电企业第一位CEO。

。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。 在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。 人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。 通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。 效能,效率之后的瓶颈 和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。 比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。 现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。 现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。 管理,中国企业更大的短板 其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能? 如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。 这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。 现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。 创业精神,避免衰减 是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍! 我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。 当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。 但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。 文化,一把双刃剑 如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。 现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。 1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢? 现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 困难,我不怕说 最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为2006年开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。

提出:未来企业的竞争,如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。

海尔,压力越来越大

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

实际这15年,家电行业里的国内品牌是越来越少,剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年,海尔是越做越难做。

我在内部就说过:海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲,从高度上来看是挺高的,可能是四五千米,但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上,还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业,他们目前可能感觉还是蛮顺畅的,但是现在的我们,呼吸是困难的……为什么呢?压力太大!

但是,对我们来讲,又不可能退回去,我的目标是要上去,创世界名牌,必须要达到这个高度。而现在每走一步,都和过去不一样了。

微利,却要全球竞争

我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶,就必须有氧气瓶。那个氧气瓶,就是利润。没有利润,我们不可能爬上去。

在此困难的处境下,海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在,就不一样了。

比如营销:我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在,零售业态变了,变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。

再比如:在美国,刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中,我们感到很舒服,觉得国际市场也不过如此。但是,现在我想我要改变了,我的目的不再是小冰箱市场了,而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域,虽然还是美国市场,却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破,一分努力可以收到五分的成效,现在是一分努力可能只收到一分效果。

创新,却难以自我突破

海尔遇到另外一个问题,就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在,我们一直对外宣传:海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视,不断地自我否定,不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

其实,中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。

我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践,到现在,我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间,差不多八年了,做得非常艰苦。为什么呢?

因为每个人都在想:我过去就是这么做的,我们现在何必要这么麻烦,要做这事呢?

因此,福特老先生一句话倒是说得非常好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难!

全球化,要靠独唱能力

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

过去海尔是“大合唱”取胜。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。

在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。

人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。

通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。

效能,效率之后的瓶颈

。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。 在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。 人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。 通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。 效能,效率之后的瓶颈 和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。 比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。 现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。 现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。 管理,中国企业更大的短板 其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能? 如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。 这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。 现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。 创业精神,避免衰减 是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍! 我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。 当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。 但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。 文化,一把双刃剑 如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。 现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。 1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢? 现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 困难,我不怕说 最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为

和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。

比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。

现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。

现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。

管理,中国企业更大的短板

别了战略还是拥抱战略? ——和某管理杂志编辑的MSN对话(做了适当整理和删节) 问:您是研究战略的? 答:是呀 问:您看过<XXXX>杂志吗 答:看过:张瑞敏是理事长 问:您和我们杂志有没有交往? 答:好像有一个编辑约过稿 问:在中国本土境内,著名的战略专家都有哪些呢?您以为? 李肃姜汝祥宋新宇? 答:李肃接近于经济学家,姜汝祥的套路已经过时了,宋新宇实际上是继承了德国企业的一些思想。 问:我们第十一专刊中有一位专家的稿子,题目是:别了,战略! 答:我觉得总体来说,现在中国的战略研究是个低潮,包括原来打战略牌的专家现在都纷纷转行。只能说暂时是低潮,但是下一步肯定就步入战略竞争时代,特别对大企业来说,以海尔的事例也可以看到这一点 问:战略的基本特征是全局性影响和一定时期内的稳定性.但,面对环境的快变和管理问题的复杂.企业家看不透一两年的事情.。 答:企业家做为战略家,洞察力是一个基本要求。对于大的趋势变迁,做为战略家的企业家如果无法把握,不可能形成有价值的战略 问:前段时间,采访张瑞敏.2个小时的80%时间,他都在谈困难.并且,不知道应该怎么走了. 今年业绩首度停止增长. 答:我现在也能感觉到海尔的困难了,海尔肯定要经历一次大的滑坡。这还只是表象,戴尔和丰田模式都有特定的产业载体,海尔在家电上学戴尔,有点勉为其难 问:什么叫战略? 不好意思.做管理杂志做了六年,还是不能说清楚什么是战略. 海尔称现在他们是全球化战略阶段. 答:这是学术问题,是战略学研究的,但是和企业真正的战略是两回事,战略专家和战略家是两回事。 问:据说,现在,拿战略的单子越来越难了. 有些战略的单子变成了资源的嫁接和整合. 答:是这样,这不能怪企业,应该怪咨询界自己也没有适宜的产品 问:一个企业放弃原来的产业,或者削减原来产业的投入,转投第二个产业,这是不是战略? 答:是要清楚为什么做的逻辑,笼统的说多元化还是专业化是没有意义的。我觉得国内管理研究上还在在基础研究上有欠账,所以到一定程度就很难深入下去。跟中国企业缺乏基础研究导致的问题相类是。 问:您觉得近期有什么样的话题更能引起企业的共鸣和关注呢? 答:应该激起企业对战略管理的兴趣,这是个难题,但中国企业必须走这一步,否则不可能向更高的层次升级。 问:如何把战略管理做得吸引人眼球.从而引起重视? 答:比如中国一流企业普遍陷入停顿就是需要引起重视的话题。 附录:《张瑞敏:海尔 我们正在进入高原期》 作者:海尔集团CEO 张瑞敏 张瑞敏 海尔集团CEO 1949年出生于山东莱州。 1984年出任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长。 1991年海尔创立OEC模式。随后,海尔进入多元化发展与资本运作阶段。 1998年海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。 2000年对集团组织体系做出重大调整,成为中国家电企业第一位CEO。 2006年开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。 提出:未来企业的竞争,如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。 当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 海尔,压力越来越大 实际这15年,家电行业里的国内品牌是越来越少,剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年,海尔是越做越难做。 我在内部就说过:海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲,从高度上来看是挺高的,可能是四五千米,但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上,还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业,他们目前可能感觉还是蛮顺畅的,但是现在的我们,呼吸是困难的……为什么呢?压力太大! 但是,对我们来讲,又不可能退回去,我的目标是要上去,创世界名牌,必须要达到这个高度。而现在每走一步,都和过去不一样了。 微利,却要全球竞争 我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶,就必须有氧气瓶。那个氧气瓶,就是利润。没有利润,我们不可能爬上去。 在此困难的处境下,海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在,就不一样了。 比如营销:我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在,零售业态变了,变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。 再比如:在美国,刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中,我们感到很舒服,觉得国际市场也不过如此。但是,现在我想我要改变了,我的目的不再是小冰箱市场了,而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域,虽然还是美国市场,却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破,一分努力可以收到五分的成效,现在是一分努力可能只收到一分效果。 创新,却难以自我突破 海尔遇到另外一个问题,就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在,我们一直对外宣传:海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视,不断地自我否定,不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。 其实,中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。 我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践,到现在,我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间,差不多八年了,做得非常艰苦。为什么呢? 因为每个人都在想:我过去就是这么做的,我们现在何必要这么麻烦,要做这事呢? 因此,福特老先生一句话倒是说得非常好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难! 全球化,要靠独唱能力 过去海尔是“大合唱”取胜

其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能?

如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。

这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。

。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。 在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。 人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。 通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。 效能,效率之后的瓶颈 和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。 比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。 现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。 现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。 管理,中国企业更大的短板 其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能? 如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。 这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。 现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。 创业精神,避免衰减 是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍! 我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。 当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。 但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。 文化,一把双刃剑 如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。 现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。 1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢? 现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 困难,我不怕说 最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为

现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。

创业精神,避免衰减

。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。 在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。 人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。 通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。 效能,效率之后的瓶颈 和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。 比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。 现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。 现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。 管理,中国企业更大的短板 其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能? 如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。 这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。 现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。 创业精神,避免衰减 是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍! 我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。 当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。 但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。 文化,一把双刃剑 如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。 现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。 1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢? 现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 困难,我不怕说 最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为

是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍!

我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。

当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。

别了战略还是拥抱战略? ——和某管理杂志编辑的MSN对话(做了适当整理和删节) 问:您是研究战略的? 答:是呀 问:您看过<XXXX>杂志吗 答:看过:张瑞敏是理事长 问:您和我们杂志有没有交往? 答:好像有一个编辑约过稿 问:在中国本土境内,著名的战略专家都有哪些呢?您以为? 李肃姜汝祥宋新宇? 答:李肃接近于经济学家,姜汝祥的套路已经过时了,宋新宇实际上是继承了德国企业的一些思想。 问:我们第十一专刊中有一位专家的稿子,题目是:别了,战略! 答:我觉得总体来说,现在中国的战略研究是个低潮,包括原来打战略牌的专家现在都纷纷转行。只能说暂时是低潮,但是下一步肯定就步入战略竞争时代,特别对大企业来说,以海尔的事例也可以看到这一点 问:战略的基本特征是全局性影响和一定时期内的稳定性.但,面对环境的快变和管理问题的复杂.企业家看不透一两年的事情.。 答:企业家做为战略家,洞察力是一个基本要求。对于大的趋势变迁,做为战略家的企业家如果无法把握,不可能形成有价值的战略 问:前段时间,采访张瑞敏.2个小时的80%时间,他都在谈困难.并且,不知道应该怎么走了. 今年业绩首度停止增长. 答:我现在也能感觉到海尔的困难了,海尔肯定要经历一次大的滑坡。这还只是表象,戴尔和丰田模式都有特定的产业载体,海尔在家电上学戴尔,有点勉为其难 问:什么叫战略? 不好意思.做管理杂志做了六年,还是不能说清楚什么是战略. 海尔称现在他们是全球化战略阶段. 答:这是学术问题,是战略学研究的,但是和企业真正的战略是两回事,战略专家和战略家是两回事。 问:据说,现在,拿战略的单子越来越难了. 有些战略的单子变成了资源的嫁接和整合. 答:是这样,这不能怪企业,应该怪咨询界自己也没有适宜的产品 问:一个企业放弃原来的产业,或者削减原来产业的投入,转投第二个产业,这是不是战略? 答:是要清楚为什么做的逻辑,笼统的说多元化还是专业化是没有意义的。我觉得国内管理研究上还在在基础研究上有欠账,所以到一定程度就很难深入下去。跟中国企业缺乏基础研究导致的问题相类是。 问:您觉得近期有什么样的话题更能引起企业的共鸣和关注呢? 答:应该激起企业对战略管理的兴趣,这是个难题,但中国企业必须走这一步,否则不可能向更高的层次升级。 问:如何把战略管理做得吸引人眼球.从而引起重视? 答:比如中国一流企业普遍陷入停顿就是需要引起重视的话题。 附录:《张瑞敏:海尔 我们正在进入高原期》 作者:海尔集团CEO 张瑞敏 张瑞敏 海尔集团CEO 1949年出生于山东莱州。 1984年出任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长。 1991年海尔创立OEC模式。随后,海尔进入多元化发展与资本运作阶段。 1998年海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。 2000年对集团组织体系做出重大调整,成为中国家电企业第一位CEO。 2006年开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。 提出:未来企业的竞争,如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。 当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 海尔,压力越来越大 实际这15年,家电行业里的国内品牌是越来越少,剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年,海尔是越做越难做。 我在内部就说过:海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲,从高度上来看是挺高的,可能是四五千米,但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上,还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业,他们目前可能感觉还是蛮顺畅的,但是现在的我们,呼吸是困难的……为什么呢?压力太大! 但是,对我们来讲,又不可能退回去,我的目标是要上去,创世界名牌,必须要达到这个高度。而现在每走一步,都和过去不一样了。 微利,却要全球竞争 我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶,就必须有氧气瓶。那个氧气瓶,就是利润。没有利润,我们不可能爬上去。 在此困难的处境下,海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在,就不一样了。 比如营销:我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在,零售业态变了,变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。 再比如:在美国,刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中,我们感到很舒服,觉得国际市场也不过如此。但是,现在我想我要改变了,我的目的不再是小冰箱市场了,而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域,虽然还是美国市场,却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破,一分努力可以收到五分的成效,现在是一分努力可能只收到一分效果。 创新,却难以自我突破 海尔遇到另外一个问题,就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在,我们一直对外宣传:海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视,不断地自我否定,不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。 其实,中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。 我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践,到现在,我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间,差不多八年了,做得非常艰苦。为什么呢? 因为每个人都在想:我过去就是这么做的,我们现在何必要这么麻烦,要做这事呢? 因此,福特老先生一句话倒是说得非常好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难! 全球化,要靠独唱能力 过去海尔是“大合唱”取胜

但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。

文化,一把双刃剑

。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。 在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。 人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。 通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。 效能,效率之后的瓶颈 和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。 比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。 现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。 现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。 管理,中国企业更大的短板 其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能? 如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。 这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。 现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。 创业精神,避免衰减 是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍! 我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。 当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。 但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。 文化,一把双刃剑 如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。 现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。 1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢? 现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 困难,我不怕说 最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为

如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。

现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。

1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢?

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。

困难,我不怕说

。现在,海尔也要有“合唱”,但是每个人都要有“独唱”的能力,就像《世界是平的》一书所说的:“现在是每个人的全球化”。既然如此,每个人都可以分享全球的资源,每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。 在海尔创业二十周年时,我们提出了新的口号——“创造资源,美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以,创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人,我要在全球创造海尔的名牌。 人单合一,最重要的就是支持这个“创造资源,美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场,是以十攻一;我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源。 通过人单合一,使每个人都成为老板,成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如:做产品开发的,他的最重要目标,不仅仅是产品,而是市场,在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势,研发为市场创造优势,每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高,人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。 效能,效率之后的瓶颈 和别的企业比较起来,我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中,有很多做得不到位的地方,但是不管怎么样,我们抓住机遇了,企业也就做上去了。现在,就不行了,机遇越来越少;现在,也不能只要速度了,还要准确度。所以这就难了。 比如:一个产品的开发,过去可能是只要卖点对了,产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发,产品是不完善的,但是点子对了,而当时的消费者也不那么苛刻,所以仍然卖得相当好。 现在,消费者不会接受品质稍差的产品。但是,如果要把产品开发得尽善尽美,可能在时间上又不允许。 现在,海尔的效率不一定很低,但是,很多事情的有效性不高。举个例子:原来一个小时做10件产品,一天能卖100件产品;现在可能是一个小时做12件产品,卖120件产品了。这个效率都提高了,但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发:原来开发5个产品,5个产品可能都成功了;现在开发5个产品,可能比原来开发得更好了,但是它在市场上的有效性和成功率反而低了,这是最大的一个问题。 管理,中国企业更大的短板 其实,也不仅仅是海尔,我觉得中国企业都在面对这种挑战,即:如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时,做到有效能? 如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话,其实还真会像吴敬琏所说的:宏观经济走强,微观企业走弱。也正如日本报纸说的:中国整体经济是繁荣昌盛,但中国企业的竞争力却在下降。 这其实蛮可怕的:既然整体非常好,个体又不好,那是谁来支撑呢?当然是由外资企业来支撑,这是非常危险的。 现在国家提倡成为创新型的国家,但只是突出技术创新,却很少强调管理创新。我觉得:管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位,技术的创新也很难真正做到有竞争力。 创业精神,避免衰减 是不是有好的战略,好的管理工具,企业就一定能成功呢?我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较,他俩的产量差不多,用的管理工具也差不多,但是,他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢?要知道,我亲自去欧美汽车厂看过,他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍! 我感觉差距不在自动化程度,而在于:丰田是每个人都会把工作做到位,每个人都不满足于已把工作做得很好,觉得还要做得更好。他即便下了班,也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好,但是他分得很清楚:工作时间你要求他做到什么程度,他一定做到。但是,下了班,工作就与他无关了。另外,怎么帮他做好,也是你的事。 当年,美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说:海尔虽然小,但是,海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后,美国人说了一段话:“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你:过了20年,你不会再有这种精神,因为你们中国一定要发展。你看看日本,日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少,可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢?”这段话给我留下了非常深的印象,当时我不相信会这样。 但是,20年过来了,真是这样……所以,为了保持创业精神,海尔人必须每天战胜自我,求得新生。 文化,一把双刃剑 如果要取得管理上的成功,真正起作用的是:必须在企业里建立一种文化。但是,一旦企业形成了一种文化,文化又会成为一把双刃剑。 现在,很多企业变革遇到非常大的问题,就是因为原来这种非常好的文化,已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先,每个人都会和企业成为一个整体,共同努力,共同奋斗。但是,现在要求每个人都变成可以独立创新的个体,员工变得非常不适应。实际上,我们在很长一段时间,都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破,重新来做,还是很难的。 1997年,松下的一个博士到我们这儿来,当时他就说了:“我们松下开董事会确定经营原则时,却发现找不到路了,不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解:松下怎么会找不到路呢? 现在我们理解了。实际上,当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 困难,我不怕说 最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为

最近,我的几次公开演讲,都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。

我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。

至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

只要用户不质疑,我就算成功了。

疑问,源于有目标

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

探索中的疑问和没主张,是两码事。

企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。

其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。

过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。

现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。

那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。

社会责任,在于先除恶

别了战略还是拥抱战略? ——和某管理杂志编辑的MSN对话(做了适当整理和删节) 问:您是研究战略的? 答:是呀 问:您看过<XXXX>杂志吗 答:看过:张瑞敏是理事长 问:您和我们杂志有没有交往? 答:好像有一个编辑约过稿 问:在中国本土境内,著名的战略专家都有哪些呢?您以为? 李肃姜汝祥宋新宇? 答:李肃接近于经济学家,姜汝祥的套路已经过时了,宋新宇实际上是继承了德国企业的一些思想。 问:我们第十一专刊中有一位专家的稿子,题目是:别了,战略! 答:我觉得总体来说,现在中国的战略研究是个低潮,包括原来打战略牌的专家现在都纷纷转行。只能说暂时是低潮,但是下一步肯定就步入战略竞争时代,特别对大企业来说,以海尔的事例也可以看到这一点 问:战略的基本特征是全局性影响和一定时期内的稳定性.但,面对环境的快变和管理问题的复杂.企业家看不透一两年的事情.。 答:企业家做为战略家,洞察力是一个基本要求。对于大的趋势变迁,做为战略家的企业家如果无法把握,不可能形成有价值的战略 问:前段时间,采访张瑞敏.2个小时的80%时间,他都在谈困难.并且,不知道应该怎么走了. 今年业绩首度停止增长. 答:我现在也能感觉到海尔的困难了,海尔肯定要经历一次大的滑坡。这还只是表象,戴尔和丰田模式都有特定的产业载体,海尔在家电上学戴尔,有点勉为其难 问:什么叫战略? 不好意思.做管理杂志做了六年,还是不能说清楚什么是战略. 海尔称现在他们是全球化战略阶段. 答:这是学术问题,是战略学研究的,但是和企业真正的战略是两回事,战略专家和战略家是两回事。 问:据说,现在,拿战略的单子越来越难了. 有些战略的单子变成了资源的嫁接和整合. 答:是这样,这不能怪企业,应该怪咨询界自己也没有适宜的产品 问:一个企业放弃原来的产业,或者削减原来产业的投入,转投第二个产业,这是不是战略? 答:是要清楚为什么做的逻辑,笼统的说多元化还是专业化是没有意义的。我觉得国内管理研究上还在在基础研究上有欠账,所以到一定程度就很难深入下去。跟中国企业缺乏基础研究导致的问题相类是。 问:您觉得近期有什么样的话题更能引起企业的共鸣和关注呢? 答:应该激起企业对战略管理的兴趣,这是个难题,但中国企业必须走这一步,否则不可能向更高的层次升级。 问:如何把战略管理做得吸引人眼球.从而引起重视? 答:比如中国一流企业普遍陷入停顿就是需要引起重视的话题。 附录:《张瑞敏:海尔 我们正在进入高原期》 作者:海尔集团CEO 张瑞敏 张瑞敏 海尔集团CEO 1949年出生于山东莱州。 1984年出任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长。 1991年海尔创立OEC模式。随后,海尔进入多元化发展与资本运作阶段。 1998年海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。 2000年对集团组织体系做出重大调整,成为中国家电企业第一位CEO。 2006年开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。 提出:未来企业的竞争,如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。 当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 海尔,压力越来越大 实际这15年,家电行业里的国内品牌是越来越少,剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年,海尔是越做越难做。 我在内部就说过:海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲,从高度上来看是挺高的,可能是四五千米,但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上,还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业,他们目前可能感觉还是蛮顺畅的,但是现在的我们,呼吸是困难的……为什么呢?压力太大! 但是,对我们来讲,又不可能退回去,我的目标是要上去,创世界名牌,必须要达到这个高度。而现在每走一步,都和过去不一样了。 微利,却要全球竞争 我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶,就必须有氧气瓶。那个氧气瓶,就是利润。没有利润,我们不可能爬上去。 在此困难的处境下,海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在,就不一样了。 比如营销:我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在,零售业态变了,变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。 再比如:在美国,刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中,我们感到很舒服,觉得国际市场也不过如此。但是,现在我想我要改变了,我的目的不再是小冰箱市场了,而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域,虽然还是美国市场,却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破,一分努力可以收到五分的成效,现在是一分努力可能只收到一分效果。 创新,却难以自我突破 海尔遇到另外一个问题,就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在,我们一直对外宣传:海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视,不断地自我否定,不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。 其实,中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。 我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践,到现在,我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间,差不多八年了,做得非常艰苦。为什么呢? 因为每个人都在想:我过去就是这么做的,我们现在何必要这么麻烦,要做这事呢? 因此,福特老先生一句话倒是说得非常好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难! 全球化,要靠独唱能力 过去海尔是“大合唱”取胜

最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。

但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义?

现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

(本文根据作者对本刊口述整理而成)

张瑞敏心中的“四最”

您最钦佩的企业家是谁?

松下幸之助、韦尔奇。

你稍微想一想就可以知道,我所担心的这些,在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话我们。因为,我们是在高原,很大一部分企业还是在平原,所以,他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案,在中国企业里没有,在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后,国际著名商学院都来我们这里,要求一起做。如果这时候我讲:“我胸有成竹,我一定会做到”,这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑,我倒觉得:我们不是为别人的质疑活着,也不是为哪一个人活着,我们是为了用户活着,我们是为了给用户提供更高的价值活着。 只要用户不质疑,我就算成功了。 疑问,源于有目标 探索中的疑问和没主张,是两码事。 企业家问计于谁呢?还得问自己。包括松下的路是在哪里,谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时,我们肯定会发出一些疑问的,遇到很多新的问题,要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里?还是在企业家的实践当中。 过去,有很多人质疑海尔,实际上,在企业运作过程中,总会受到一些攻击,不生气也不可能。但是,如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前,我就不会觉得那是件大事。不争而善胜,我的目标是胜。 现在,有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他:“你知道不知道你现在存在的问题是什么?”他说,这个也找不出来。这说明什么呢?至少说明他没有什么目标。 那么,对于我们来讲,我觉得我们的目标非常明确,就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确,我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题,又觉得原来的办法解决不了这些问题,必须探索新的办法。到目前为止,至少有很多国际商学院,他们来探讨时都说,方向是对的,问题是怎么去做到它,这是很困难的一件事。 我觉得,即便最后的探索不成功,或者有问题,总比自己没有考虑自己的问题,还每天非常高兴,要有价值得多。 社会责任,在于先除恶 最近,比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界,中国企业家应不应该学习呢?中国应不应该搞慈善事业呢?都应该搞。 但是,现在更重要的社会责任是:中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如:为了一己之利污染环境,老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境,获得了利润,再捐出来一些,有什么意义?还有很多企业包括个人,偷税漏税非常严重,然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助,这又有什么意义? 现在,中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。 (本文根据作者对本刊口述整理而成) 张瑞敏心中的“四最” 您最钦佩的企业家是谁? 松下幸之助、韦尔奇。 您最欣赏的企业是哪家? 戴尔、丰田。 15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么? 总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。 如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么? 福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

您最欣赏的企业是哪家?

戴尔、丰田。

别了战略还是拥抱战略? ——和某管理杂志编辑的MSN对话(做了适当整理和删节) 问:您是研究战略的? 答:是呀 问:您看过<XXXX>杂志吗 答:看过:张瑞敏是理事长 问:您和我们杂志有没有交往? 答:好像有一个编辑约过稿 问:在中国本土境内,著名的战略专家都有哪些呢?您以为? 李肃姜汝祥宋新宇? 答:李肃接近于经济学家,姜汝祥的套路已经过时了,宋新宇实际上是继承了德国企业的一些思想。 问:我们第十一专刊中有一位专家的稿子,题目是:别了,战略! 答:我觉得总体来说,现在中国的战略研究是个低潮,包括原来打战略牌的专家现在都纷纷转行。只能说暂时是低潮,但是下一步肯定就步入战略竞争时代,特别对大企业来说,以海尔的事例也可以看到这一点 问:战略的基本特征是全局性影响和一定时期内的稳定性.但,面对环境的快变和管理问题的复杂.企业家看不透一两年的事情.。 答:企业家做为战略家,洞察力是一个基本要求。对于大的趋势变迁,做为战略家的企业家如果无法把握,不可能形成有价值的战略 问:前段时间,采访张瑞敏.2个小时的80%时间,他都在谈困难.并且,不知道应该怎么走了. 今年业绩首度停止增长. 答:我现在也能感觉到海尔的困难了,海尔肯定要经历一次大的滑坡。这还只是表象,戴尔和丰田模式都有特定的产业载体,海尔在家电上学戴尔,有点勉为其难 问:什么叫战略? 不好意思.做管理杂志做了六年,还是不能说清楚什么是战略. 海尔称现在他们是全球化战略阶段. 答:这是学术问题,是战略学研究的,但是和企业真正的战略是两回事,战略专家和战略家是两回事。 问:据说,现在,拿战略的单子越来越难了. 有些战略的单子变成了资源的嫁接和整合. 答:是这样,这不能怪企业,应该怪咨询界自己也没有适宜的产品 问:一个企业放弃原来的产业,或者削减原来产业的投入,转投第二个产业,这是不是战略? 答:是要清楚为什么做的逻辑,笼统的说多元化还是专业化是没有意义的。我觉得国内管理研究上还在在基础研究上有欠账,所以到一定程度就很难深入下去。跟中国企业缺乏基础研究导致的问题相类是。 问:您觉得近期有什么样的话题更能引起企业的共鸣和关注呢? 答:应该激起企业对战略管理的兴趣,这是个难题,但中国企业必须走这一步,否则不可能向更高的层次升级。 问:如何把战略管理做得吸引人眼球.从而引起重视? 答:比如中国一流企业普遍陷入停顿就是需要引起重视的话题。 附录:《张瑞敏:海尔 我们正在进入高原期》 作者:海尔集团CEO 张瑞敏 张瑞敏 海尔集团CEO 1949年出生于山东莱州。 1984年出任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长。 1991年海尔创立OEC模式。随后,海尔进入多元化发展与资本运作阶段。 1998年海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。 2000年对集团组织体系做出重大调整,成为中国家电企业第一位CEO。 2006年开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。 提出:未来企业的竞争,如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。 当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 海尔,压力越来越大 实际这15年,家电行业里的国内品牌是越来越少,剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年,海尔是越做越难做。 我在内部就说过:海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲,从高度上来看是挺高的,可能是四五千米,但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上,还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业,他们目前可能感觉还是蛮顺畅的,但是现在的我们,呼吸是困难的……为什么呢?压力太大! 但是,对我们来讲,又不可能退回去,我的目标是要上去,创世界名牌,必须要达到这个高度。而现在每走一步,都和过去不一样了。 微利,却要全球竞争 我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶,就必须有氧气瓶。那个氧气瓶,就是利润。没有利润,我们不可能爬上去。 在此困难的处境下,海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在,就不一样了。 比如营销:我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在,零售业态变了,变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。 再比如:在美国,刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中,我们感到很舒服,觉得国际市场也不过如此。但是,现在我想我要改变了,我的目的不再是小冰箱市场了,而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域,虽然还是美国市场,却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破,一分努力可以收到五分的成效,现在是一分努力可能只收到一分效果。 创新,却难以自我突破 海尔遇到另外一个问题,就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在,我们一直对外宣传:海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视,不断地自我否定,不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。 其实,中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。 我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践,到现在,我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间,差不多八年了,做得非常艰苦。为什么呢? 因为每个人都在想:我过去就是这么做的,我们现在何必要这么麻烦,要做这事呢? 因此,福特老先生一句话倒是说得非常好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难! 全球化,要靠独唱能力 过去海尔是“大合唱”取胜

15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么?

总体上是杜拉克的书,包括:《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的,所以,我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。

别了战略还是拥抱战略? ——和某管理杂志编辑的MSN对话(做了适当整理和删节) 问:您是研究战略的? 答:是呀 问:您看过<XXXX>杂志吗 答:看过:张瑞敏是理事长 问:您和我们杂志有没有交往? 答:好像有一个编辑约过稿 问:在中国本土境内,著名的战略专家都有哪些呢?您以为? 李肃姜汝祥宋新宇? 答:李肃接近于经济学家,姜汝祥的套路已经过时了,宋新宇实际上是继承了德国企业的一些思想。 问:我们第十一专刊中有一位专家的稿子,题目是:别了,战略! 答:我觉得总体来说,现在中国的战略研究是个低潮,包括原来打战略牌的专家现在都纷纷转行。只能说暂时是低潮,但是下一步肯定就步入战略竞争时代,特别对大企业来说,以海尔的事例也可以看到这一点 问:战略的基本特征是全局性影响和一定时期内的稳定性.但,面对环境的快变和管理问题的复杂.企业家看不透一两年的事情.。 答:企业家做为战略家,洞察力是一个基本要求。对于大的趋势变迁,做为战略家的企业家如果无法把握,不可能形成有价值的战略 问:前段时间,采访张瑞敏.2个小时的80%时间,他都在谈困难.并且,不知道应该怎么走了. 今年业绩首度停止增长. 答:我现在也能感觉到海尔的困难了,海尔肯定要经历一次大的滑坡。这还只是表象,戴尔和丰田模式都有特定的产业载体,海尔在家电上学戴尔,有点勉为其难 问:什么叫战略? 不好意思.做管理杂志做了六年,还是不能说清楚什么是战略. 海尔称现在他们是全球化战略阶段. 答:这是学术问题,是战略学研究的,但是和企业真正的战略是两回事,战略专家和战略家是两回事。 问:据说,现在,拿战略的单子越来越难了. 有些战略的单子变成了资源的嫁接和整合. 答:是这样,这不能怪企业,应该怪咨询界自己也没有适宜的产品 问:一个企业放弃原来的产业,或者削减原来产业的投入,转投第二个产业,这是不是战略? 答:是要清楚为什么做的逻辑,笼统的说多元化还是专业化是没有意义的。我觉得国内管理研究上还在在基础研究上有欠账,所以到一定程度就很难深入下去。跟中国企业缺乏基础研究导致的问题相类是。 问:您觉得近期有什么样的话题更能引起企业的共鸣和关注呢? 答:应该激起企业对战略管理的兴趣,这是个难题,但中国企业必须走这一步,否则不可能向更高的层次升级。 问:如何把战略管理做得吸引人眼球.从而引起重视? 答:比如中国一流企业普遍陷入停顿就是需要引起重视的话题。 附录:《张瑞敏:海尔 我们正在进入高原期》 作者:海尔集团CEO 张瑞敏 张瑞敏 海尔集团CEO 1949年出生于山东莱州。 1984年出任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长。 1991年海尔创立OEC模式。随后,海尔进入多元化发展与资本运作阶段。 1998年海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。 2000年对集团组织体系做出重大调整,成为中国家电企业第一位CEO。 2006年开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。 提出:未来企业的竞争,如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。 当你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了。因为,你成功的只是在你原来设定的那个目标上,而不是终级目标。而新的目标,不一定在你原来所走的路上。 海尔,压力越来越大 实际这15年,家电行业里的国内品牌是越来越少,剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年,海尔是越做越难做。 我在内部就说过:海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲,从高度上来看是挺高的,可能是四五千米,但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上,还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业,他们目前可能感觉还是蛮顺畅的,但是现在的我们,呼吸是困难的……为什么呢?压力太大! 但是,对我们来讲,又不可能退回去,我的目标是要上去,创世界名牌,必须要达到这个高度。而现在每走一步,都和过去不一样了。 微利,却要全球竞争 我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶,就必须有氧气瓶。那个氧气瓶,就是利润。没有利润,我们不可能爬上去。 在此困难的处境下,海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在,就不一样了。 比如营销:我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在,零售业态变了,变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。 再比如:在美国,刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中,我们感到很舒服,觉得国际市场也不过如此。但是,现在我想我要改变了,我的目的不再是小冰箱市场了,而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域,虽然还是美国市场,却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破,一分努力可以收到五分的成效,现在是一分努力可能只收到一分效果。 创新,却难以自我突破 海尔遇到另外一个问题,就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在,我们一直对外宣传:海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视,不断地自我否定,不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。 其实,中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。 我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践,到现在,我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间,差不多八年了,做得非常艰苦。为什么呢? 因为每个人都在想:我过去就是这么做的,我们现在何必要这么麻烦,要做这事呢? 因此,福特老先生一句话倒是说得非常好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难! 全球化,要靠独唱能力 过去海尔是“大合唱”取胜

如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么?

福特老先生说得好:“每一次我听到别人说我成功时,都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。

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