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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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“水环境”下企业生存更加动荡  

2006-12-26 08:37:00|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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损害,品牌的价值就会急剧降低。第三就是产品价值的针对性,对某人来说是很珍贵的、很值钱的东西,对另一个人来说可能一钱不值。   泡沫性。产品消费上的泡沫性,像潮流、时尚等,人们对其价值的判断不在产品本身,而是它的流行性,消费成为一种排浪性的消费模式,在这种排浪消费中,泡沫几乎是不可避免的,企业需要适应这种在泡沫中生存的环境。   而且这并不只是我们经济生活的一个方面,就是我们每天的吃饭、开车、住房、穿衣,企业生产购买的设备,也同样充满了泡沫和流动性。即使是汽车这样的实物产品,把它的价值增值分配到整个价值形成环节里面,也可以发现,汽车的价值主要是在技术含量、设计款式、品牌等这些流动性因素上,只是凝固在了一些物质实体之上。我们可以说,价值创造的主体已向上转移到技术、知识等内在价值和品牌、时尚、服务、体验等附加价值。(25F2) 《中华工商时报》专栏文章 “水环境”下企业生存更加动荡
 
、消费需求、组织模式等,这些形成和影响企业竞争优势和盈利能力的因素也都是结构性的因素,企业的经营就是如何在这些资源之间建立起来一种匹配,形成竞争优势。   高度不稳定的“水环境”   现在,这种经营结构在四个方面都遭遇到了颠覆性的破坏,影响产业变化的主导因素逐渐从相对刚性的结构性因素让位于具有更大柔性的过程性因素。在市场环境上,全球化、技术革命、互联网使得市场结构处于经常的变动之中;在消费需求上,从具有普遍性的产品需求,追求品种、质量,转化为品牌、服务、体验、个性、时尚的感觉需求;在生产要素上,由资金、设备、劳动力产生的质量、规模和成本竞争,转化为资本、信息、知识、技术等软资源带来的速度和应变竞争;而由于市场变化对企业的组织要求,具有稳定结构的组织模式,逐渐转化为由关系、文化、联盟等构成的柔性和开放组织模式。   这种市场环境流动性增强。高度发达的资本市场、沟通世界的网络空间、全球经济一体化为企业的资金流、物质流、信息流提供了快速流动的“高速公路”,资金、信息、知识、技术这些轻型化的资源比厂房、设备等重型资源更容易从一个地方流向另一个地方,就像水往低处流,在逐利动力的驱使下,流动性的市场资源发现和追逐利润高地的及时性大大增强。   价值不稳定。一方面是价值的时效性,像知识、信息之类的要素价值贬值速度非常快,那些高知识含量、高技术含量的产品的价值也是随着时间的推移快速降低,它不同于使用磨损,时间性贬值就是你的东西在那儿放着、保管着,它每时每刻都在贬值。另一方面是价值容易受到破坏而坍塌,比如品牌、信用价值,一个企业的品牌可能价值数亿,但这不是一个可以供企业慢慢享受,一点点消耗的“大饼”,只要受到一点
2006-12-25 3:21:43   ■秦合舫
损害,品牌的价值就会急剧降低。第三就是产品价值的针对性,对某人来说是很珍贵的、很值钱的东西,对另一个人来说可能一钱不值。   泡沫性。产品消费上的泡沫性,像潮流、时尚等,人们对其价值的判断不在产品本身,而是它的流行性,消费成为一种排浪性的消费模式,在这种排浪消费中,泡沫几乎是不可避免的,企业需要适应这种在泡沫中生存的环境。   而且这并不只是我们经济生活的一个方面,就是我们每天的吃饭、开车、住房、穿衣,企业生产购买的设备,也同样充满了泡沫和流动性。即使是汽车这样的实物产品,把它的价值增值分配到整个价值形成环节里面,也可以发现,汽车的价值主要是在技术含量、设计款式、品牌等这些流动性因素上,只是凝固在了一些物质实体之上。我们可以说,价值创造的主体已向上转移到技术、知识等内在价值和品牌、时尚、服务、体验等附加价值。(25F2) 《中华工商时报》专栏文章
 
清华大学现代管理与创新研究基地研究员
、消费需求、组织模式等,这些形成和影响企业竞争优势和盈利能力的因素也都是结构性的因素,企业的经营就是如何在这些资源之间建立起来一种匹配,形成竞争优势。   高度不稳定的“水环境”   现在,这种经营结构在四个方面都遭遇到了颠覆性的破坏,影响产业变化的主导因素逐渐从相对刚性的结构性因素让位于具有更大柔性的过程性因素。在市场环境上,全球化、技术革命、互联网使得市场结构处于经常的变动之中;在消费需求上,从具有普遍性的产品需求,追求品种、质量,转化为品牌、服务、体验、个性、时尚的感觉需求;在生产要素上,由资金、设备、劳动力产生的质量、规模和成本竞争,转化为资本、信息、知识、技术等软资源带来的速度和应变竞争;而由于市场变化对企业的组织要求,具有稳定结构的组织模式,逐渐转化为由关系、文化、联盟等构成的柔性和开放组织模式。   这种市场环境流动性增强。高度发达的资本市场、沟通世界的网络空间、全球经济一体化为企业的资金流、物质流、信息流提供了快速流动的“高速公路”,资金、信息、知识、技术这些轻型化的资源比厂房、设备等重型资源更容易从一个地方流向另一个地方,就像水往低处流,在逐利动力的驱使下,流动性的市场资源发现和追逐利润高地的及时性大大增强。   价值不稳定。一方面是价值的时效性,像知识、信息之类的要素价值贬值速度非常快,那些高知识含量、高技术含量的产品的价值也是随着时间的推移快速降低,它不同于使用磨损,时间性贬值就是你的东西在那儿放着、保管着,它每时每刻都在贬值。另一方面是价值容易受到破坏而坍塌,比如品牌、信用价值,一个企业的品牌可能价值数亿,但这不是一个可以供企业慢慢享受,一点点消耗的“大饼”,只要受到一点

  现在的企业所面对的不确定性,从不可了解的复杂性,转化成为了不可预知、不可控的变动性,我把这种充满流动性、动荡不安的市场环境形象地比喻为“水环境”。市场环境的动荡、产品价值的虚拟性、生产要素的不稳定性、组织结构的柔性等等,使得企业就像在汪洋大海的惊涛骇浪中沉浮的一叶小舟。、消费需求、组织模式等,这些形成和影响企业竞争优势和盈利能力的因素也都是结构性的因素,企业的经营就是如何在这些资源之间建立起来一种匹配,形成竞争优势。   高度不稳定的“水环境”   现在,这种经营结构在四个方面都遭遇到了颠覆性的破坏,影响产业变化的主导因素逐渐从相对刚性的结构性因素让位于具有更大柔性的过程性因素。在市场环境上,全球化、技术革命、互联网使得市场结构处于经常的变动之中;在消费需求上,从具有普遍性的产品需求,追求品种、质量,转化为品牌、服务、体验、个性、时尚的感觉需求;在生产要素上,由资金、设备、劳动力产生的质量、规模和成本竞争,转化为资本、信息、知识、技术等软资源带来的速度和应变竞争;而由于市场变化对企业的组织要求,具有稳定结构的组织模式,逐渐转化为由关系、文化、联盟等构成的柔性和开放组织模式。   这种市场环境流动性增强。高度发达的资本市场、沟通世界的网络空间、全球经济一体化为企业的资金流、物质流、信息流提供了快速流动的“高速公路”,资金、信息、知识、技术这些轻型化的资源比厂房、设备等重型资源更容易从一个地方流向另一个地方,就像水往低处流,在逐利动力的驱使下,流动性的市场资源发现和追逐利润高地的及时性大大增强。   价值不稳定。一方面是价值的时效性,像知识、信息之类的要素价值贬值速度非常快,那些高知识含量、高技术含量的产品的价值也是随着时间的推移快速降低,它不同于使用磨损,时间性贬值就是你的东西在那儿放着、保管着,它每时每刻都在贬值。另一方面是价值容易受到破坏而坍塌,比如品牌、信用价值,一个企业的品牌可能价值数亿,但这不是一个可以供企业慢慢享受,一点点消耗的“大饼”,只要受到一点
  “山环境”生存取决于“探测”能力
  在波特的定位战略看来,在一个企业的战略周期内,市场存在着一个可以进行解构的市场结构———五力模型;组织模式是固定的,无论是直线制,还是职能制、事业部制、矩阵制,任何一种组织模式都是通过岗位、职能、职位设置形成一个比较刚性的结构;而用户消费的是有相对稳定、长期和普遍价值的产品,产品的竞争主要是质量和成本的竞争;企业采用的生产要素主要是资金、设备、劳动力的组合。
  这样的市场环境下,企业所面临的不确定性主要是来自于信息收集能力的匮乏带来的信息的不完备,即从一个企业的角度来看,如何去准确掌握所处的市场结构、竞争对手的行为、用户的需求等决策信息,只要企业拥有了这些信息,就可以根据规范的战略计划程序制定出比较准确的战略规划,这里,信息所形成的市场图景就像登山者需要的“登山图”,从中发现哪里有沟壑、哪里有陷阱、哪里道路平坦、哪里是悬崖峭壁,就可以基本确定下来正确的攀登途径———战略路线。损害,品牌的价值就会急剧降低。第三就是产品价值的针对性,对某人来说是很珍贵的、很值钱的东西,对另一个人来说可能一钱不值。   泡沫性。产品消费上的泡沫性,像潮流、时尚等,人们对其价值的判断不在产品本身,而是它的流行性,消费成为一种排浪性的消费模式,在这种排浪消费中,泡沫几乎是不可避免的,企业需要适应这种在泡沫中生存的环境。   而且这并不只是我们经济生活的一个方面,就是我们每天的吃饭、开车、住房、穿衣,企业生产购买的设备,也同样充满了泡沫和流动性。即使是汽车这样的实物产品,把它的价值增值分配到整个价值形成环节里面,也可以发现,汽车的价值主要是在技术含量、设计款式、品牌等这些流动性因素上,只是凝固在了一些物质实体之上。我们可以说,价值创造的主体已向上转移到技术、知识等内在价值和品牌、时尚、服务、体验等附加价值。(25F2) 《中华工商时报》专栏文章
  我把这样的市场环境形容为“山环境”,它可能平坦,也可能复杂,但它一定是客观存在的,只要投入精力、采用正确的方式去努力“探测”,就可以逐渐地趋于确定和明朗化。同样,市场环境、生产要素、消费需求、组织模式等,这些形成和影响企业竞争优势和盈利能力的因素也都是结构性的因素,企业的经营就是如何在这些资源之间建立起来一种匹配,形成竞争优势。
  高度不稳定的“水环境”
  现在,这种经营结构在四个方面都遭遇到了颠覆性的破坏,影响产业变化的主导因素逐渐从相对刚性的结构性因素让位于具有更大柔性的过程性因素。在市场环境上,全球化、技术革命、互联网使得市场结构处于经常的变动之中;在消费需求上,从具有普遍性的产品需求,追求品种、质量,转化为品牌、服务、体验、个性、时尚的感觉需求;在生产要素上,由资金、设备、劳动力产生的质量、规模和成本竞争,转化为资本、信息、知识、技术等软资源带来的速度和应变竞争;而由于市场变化对企业的组织要求,具有稳定结构的组织模式,逐渐转化为由关系、文化、联盟等构成的柔性和开放组织模式。“水环境”下企业生存更加动荡 2006-12-25 3:21:43   ■秦合舫 清华大学现代管理与创新研究基地研究员   现在的企业所面对的不确定性,从不可了解的复杂性,转化成为了不可预知、不可控的变动性,我把这种充满流动性、动荡不安的市场环境形象地比喻为“水环境”。市场环境的动荡、产品价值的虚拟性、生产要素的不稳定性、组织结构的柔性等等,使得企业就像在汪洋大海的惊涛骇浪中沉浮的一叶小舟。   “山环境”生存取决于“探测”能力   在波特的定位战略看来,在一个企业的战略周期内,市场存在着一个可以进行解构的市场结构———五力模型;组织模式是固定的,无论是直线制,还是职能制、事业部制、矩阵制,任何一种组织模式都是通过岗位、职能、职位设置形成一个比较刚性的结构;而用户消费的是有相对稳定、长期和普遍价值的产品,产品的竞争主要是质量和成本的竞争;企业采用的生产要素主要是资金、设备、劳动力的组合。   这样的市场环境下,企业所面临的不确定性主要是来自于信息收集能力的匮乏带来的信息的不完备,即从一个企业的角度来看,如何去准确掌握所处的市场结构、竞争对手的行为、用户的需求等决策信息,只要企业拥有了这些信息,就可以根据规范的战略计划程序制定出比较准确的战略规划,这里,信息所形成的市场图景就像登山者需要的“登山图”,从中发现哪里有沟壑、哪里有陷阱、哪里道路平坦、哪里是悬崖峭壁,就可以基本确定下来正确的攀登途径———战略路线。   我把这样的市场环境形容为“山环境”,它可能平坦,也可能复杂,但它一定是客观存在的,只要投入精力、采用正确的方式去努力“探测”,就可以逐渐地趋于确定和明朗化。同样,市场环境、生产要素
  这种市场环境流动性增强。高度发达的资本市场、沟通世界的网络空间、全球经济一体化为企业的资金流、物质流、信息流提供了快速流动的“高速公路”,资金、信息、知识、技术这些轻型化的资源比厂房、设备等重型资源更容易从一个地方流向另一个地方,就像水往低处流,在逐利动力的驱使下,流动性的市场资源发现和追逐利润高地的及时性大大增强。
  价值不稳定。一方面是价值的时效性,像知识、信息之类的要素价值贬值速度非常快,那些高知识含量、高技术含量的产品的价值也是随着时间的推移快速降低,它不同于使用磨损,时间性贬值就是你的东西在那儿放着、保管着,它每时每刻都在贬值。另一方面是价值容易受到破坏而坍塌,比如品牌、信用价值,一个企业的品牌可能价值数亿,但这不是一个可以供企业慢慢享受,一点点消耗的“大饼”,只要受到一点损害,品牌的价值就会急剧降低。第三就是产品价值的针对性,对某人来说是很珍贵的、很值钱的东西,对另一个人来说可能一钱不值。
  泡沫性。产品消费上的泡沫性,像潮流、时尚等,人们对其价值的判断不在产品本身,而是它的流行性,消费成为一种排浪性的消费模式,在这种排浪消费中,泡沫几乎是不可避免的,企业需要适应这种在泡沫中生存的环境。“水环境”下企业生存更加动荡 2006-12-25 3:21:43   ■秦合舫 清华大学现代管理与创新研究基地研究员   现在的企业所面对的不确定性,从不可了解的复杂性,转化成为了不可预知、不可控的变动性,我把这种充满流动性、动荡不安的市场环境形象地比喻为“水环境”。市场环境的动荡、产品价值的虚拟性、生产要素的不稳定性、组织结构的柔性等等,使得企业就像在汪洋大海的惊涛骇浪中沉浮的一叶小舟。   “山环境”生存取决于“探测”能力   在波特的定位战略看来,在一个企业的战略周期内,市场存在着一个可以进行解构的市场结构———五力模型;组织模式是固定的,无论是直线制,还是职能制、事业部制、矩阵制,任何一种组织模式都是通过岗位、职能、职位设置形成一个比较刚性的结构;而用户消费的是有相对稳定、长期和普遍价值的产品,产品的竞争主要是质量和成本的竞争;企业采用的生产要素主要是资金、设备、劳动力的组合。   这样的市场环境下,企业所面临的不确定性主要是来自于信息收集能力的匮乏带来的信息的不完备,即从一个企业的角度来看,如何去准确掌握所处的市场结构、竞争对手的行为、用户的需求等决策信息,只要企业拥有了这些信息,就可以根据规范的战略计划程序制定出比较准确的战略规划,这里,信息所形成的市场图景就像登山者需要的“登山图”,从中发现哪里有沟壑、哪里有陷阱、哪里道路平坦、哪里是悬崖峭壁,就可以基本确定下来正确的攀登途径———战略路线。   我把这样的市场环境形容为“山环境”,它可能平坦,也可能复杂,但它一定是客观存在的,只要投入精力、采用正确的方式去努力“探测”,就可以逐渐地趋于确定和明朗化。同样,市场环境、生产要素
  而且这并不只是我们经济生活的一个方面,就是我们每天的吃饭、开车、住房、穿衣,企业生产购买的设备,也同样充满了泡沫和流动性。即使是汽车这样的实物产品,把它的价值增值分配到整个价值形成环节里面,也可以发现,汽车的价值主要是在技术含量、设计款式、品牌等这些流动性因素上,只是凝固在了一些物质实体之上。我们可以说,价值创造的主体已向上转移到技术、知识等内在价值和品牌、时尚、服务、体验等附加价值。(25F2)
 
《中华工商时报》专栏文章损害,品牌的价值就会急剧降低。第三就是产品价值的针对性,对某人来说是很珍贵的、很值钱的东西,对另一个人来说可能一钱不值。   泡沫性。产品消费上的泡沫性,像潮流、时尚等,人们对其价值的判断不在产品本身,而是它的流行性,消费成为一种排浪性的消费模式,在这种排浪消费中,泡沫几乎是不可避免的,企业需要适应这种在泡沫中生存的环境。   而且这并不只是我们经济生活的一个方面,就是我们每天的吃饭、开车、住房、穿衣,企业生产购买的设备,也同样充满了泡沫和流动性。即使是汽车这样的实物产品,把它的价值增值分配到整个价值形成环节里面,也可以发现,汽车的价值主要是在技术含量、设计款式、品牌等这些流动性因素上,只是凝固在了一些物质实体之上。我们可以说,价值创造的主体已向上转移到技术、知识等内在价值和品牌、时尚、服务、体验等附加价值。(25F2) 《中华工商时报》专栏文章
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