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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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看不懂的联想  

2006-05-31 11:43:00|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市

 

国外的分析师看不懂联想,所以联想的业绩好像故意和分析师拧着劲儿,收购IBM是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市之后第一季的财报,大部分分析师都不看好,结果第一季的财报反而出乎意料的好,比最乐观的预计还要好。这让联想的股价几个月内劲升 ,反而要杨元庆董事长出来放风,让投资者不要对联想太乐观。第三季度分析师认为联想艰苦的时候都过去了,而且艰苦的时候效益那么好,迎来光明了应该更好,结果联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度投行分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报了个大亏损,比最悲观的预测还要差很多。

是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市 这一年,香港上市公司联想的股价画出了一个标准对称的抛物线,从 国外的分析师看不懂联想,所以联想的业绩好像故意和分析师拧着劲儿,收购IBM之后第一季的财报,大部分分析师都不看好,结果第一季的财报反而出乎意料的好,比最乐观的预计还要好。这让联想的股价几个月内劲升 ,反而要杨元庆董事长出来放风,让投资者不要对联想太乐观。第三季度分析师认为联想艰苦的时候都过去了,而且艰苦的时候效益那么好,迎来光明了应该更好,结果联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度投行分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报了个大亏损,比最悲观的预测还要差很多。 这一年,香港上市公司联想的股价画出了一个标准对称的抛物线,从2.5港元起步,略微下挫之后开始稳步上扬,进入金秋十月达到3.9元的顶峰,又逐步滑落,跌到了最初的价位。 现在回过头来看联想一年走过的路,应该说好的时候也不象股价反应的那么好,差的时候也不像股价反映的那么差。 第一季度联想能够把IBM的亏损业务做到赢利,自然不是联想的管理能力整合手段那么神效,而更多的来自于计算方式上的差别。一个事实是,IBM的PC毛利高达22%,相对的是联想只有14%。在这么高的毛利下,业务规模也不算小,而在IBM手下仍然亏损,这只能有两种解释:第一,在IBM的体系下,IBM参照其他业务对PC业务同样提取了比较高的管理费用;第二,IBM豪华的经营团队在利润微薄的PC业务上仍然大手大脚,“浪费严重”。 对于第一种因素,在联想体系中,把提取的管理费用排除就可以增加很大一块赢利。对于第二种因素,则需要改变IBM做事的方式。 降低提取的管理费用,短期马上就可以增加利润,长期的不利因素则会逐步暴露;改变IBM做事的方式,则马上会对原IBM员工带来冲击。所以第一季度联想成功的把IBM的PC业务“扭亏为盈”,可以看做主要2.5港元起步,略微下挫之后开始稳步上扬,进入金秋十月达到3.9元的顶峰,又逐步滑落,跌到了最初的价位。

是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市 现在回过头来看联想一年走过的路,应该说好的时候也不象股价反应的那么好,差的时候也不像股价反映的那么差。

第一季度联想能够把IBM的亏损业务做到赢利,自然不是联想的管理能力整合手段那么神效,而更多的来自于计算方式上的差别。一个事实是,是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市IBMPC毛利高达场,似乎是正好互补;但是这种差异也使得要变成一个一体化的业务体系,融合的难度就会比较大。因为不同的业务模式背后,是不同的经营风格、人才结构、薪酬体系,让任何一方迁就另一方,都会对原来的体系带来比较大的冲击。 联想的业务模式还在形成过程中,从集成分销到强调交易型模式和关系型模式的划分,都是说起来容易,具体做起来难度很大,联想从高端到低端,从交易型到关系型,拉开了一个很大的战场,在不同的战场要分别对付不同的对手,相对来说,PC市场的其他三家公司,业务模式上则已经比较成熟,戴尔做直销,惠普做分销,宏基做品牌,某种程度上,倒有点“三英战联想”的架势。 如果失去IBM的联盟,联想主要倚重的还在于中国市场上的优势地位,以及如何打好奥运这张牌,借助奥运会的品牌营销,联想如果能够站稳脚跟,则以后会相对进入一个比较顺利的发展阶段,而且可以在这个体系中逐渐注入其他业务。过不去,联想可能就会成为一个大号的“四通”,变成一个主业模糊、四处投资的投资型公司。 和美国政府较劲儿,联想也许有其他的考虑,但却不是关乎联想发展的关键问题。 22%,相对的是联想只有14%。在这么高的毛利下,业务规模也不算小,而在是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市IBM手下仍然亏损,这只能有两种解释:第一,在IBM的体系下,IBM参照其他业务对 国外的分析师看不懂联想,所以联想的业绩好像故意和分析师拧着劲儿,收购IBM之后第一季的财报,大部分分析师都不看好,结果第一季的财报反而出乎意料的好,比最乐观的预计还要好。这让联想的股价几个月内劲升 ,反而要杨元庆董事长出来放风,让投资者不要对联想太乐观。第三季度分析师认为联想艰苦的时候都过去了,而且艰苦的时候效益那么好,迎来光明了应该更好,结果联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度投行分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报了个大亏损,比最悲观的预测还要差很多。 这一年,香港上市公司联想的股价画出了一个标准对称的抛物线,从2.5港元起步,略微下挫之后开始稳步上扬,进入金秋十月达到3.9元的顶峰,又逐步滑落,跌到了最初的价位。 现在回过头来看联想一年走过的路,应该说好的时候也不象股价反应的那么好,差的时候也不像股价反映的那么差。 第一季度联想能够把IBM的亏损业务做到赢利,自然不是联想的管理能力整合手段那么神效,而更多的来自于计算方式上的差别。一个事实是,IBM的PC毛利高达22%,相对的是联想只有14%。在这么高的毛利下,业务规模也不算小,而在IBM手下仍然亏损,这只能有两种解释:第一,在IBM的体系下,IBM参照其他业务对PC业务同样提取了比较高的管理费用;第二,IBM豪华的经营团队在利润微薄的PC业务上仍然大手大脚,“浪费严重”。 对于第一种因素,在联想体系中,把提取的管理费用排除就可以增加很大一块赢利。对于第二种因素,则需要改变IBM做事的方式。 降低提取的管理费用,短期马上就可以增加利润,长期的不利因素则会逐步暴露;改变IBM做事的方式,则马上会对原IBM员工带来冲击。所以第一季度联想成功的把IBM的PC业务“扭亏为盈”,可以看做主要PC业务同样提取了比较高的管理费用;第二, 国外的分析师看不懂联想,所以联想的业绩好像故意和分析师拧着劲儿,收购IBM之后第一季的财报,大部分分析师都不看好,结果第一季的财报反而出乎意料的好,比最乐观的预计还要好。这让联想的股价几个月内劲升 ,反而要杨元庆董事长出来放风,让投资者不要对联想太乐观。第三季度分析师认为联想艰苦的时候都过去了,而且艰苦的时候效益那么好,迎来光明了应该更好,结果联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度投行分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报了个大亏损,比最悲观的预测还要差很多。 这一年,香港上市公司联想的股价画出了一个标准对称的抛物线,从2.5港元起步,略微下挫之后开始稳步上扬,进入金秋十月达到3.9元的顶峰,又逐步滑落,跌到了最初的价位。 现在回过头来看联想一年走过的路,应该说好的时候也不象股价反应的那么好,差的时候也不像股价反映的那么差。 第一季度联想能够把IBM的亏损业务做到赢利,自然不是联想的管理能力整合手段那么神效,而更多的来自于计算方式上的差别。一个事实是,IBM的PC毛利高达22%,相对的是联想只有14%。在这么高的毛利下,业务规模也不算小,而在IBM手下仍然亏损,这只能有两种解释:第一,在IBM的体系下,IBM参照其他业务对PC业务同样提取了比较高的管理费用;第二,IBM豪华的经营团队在利润微薄的PC业务上仍然大手大脚,“浪费严重”。 对于第一种因素,在联想体系中,把提取的管理费用排除就可以增加很大一块赢利。对于第二种因素,则需要改变IBM做事的方式。 降低提取的管理费用,短期马上就可以增加利润,长期的不利因素则会逐步暴露;改变IBM做事的方式,则马上会对原IBM员工带来冲击。所以第一季度联想成功的把IBM的PC业务“扭亏为盈”,可以看做主要IBM豪华的经营团队在利润微薄的PC业务上仍然大手大脚,“浪费严重”。

对于第一种因素,在联想体系中,把提取的管理费用排除就可以增加很大一块赢利。对于第二种因素,则需要改变IBM做事的方式。

降低提取的管理费用,短期马上就可以增加利润,长期的不利因素则会逐步暴露;改变是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市IBM做事的方式,则马上会对原是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市IBM员工带来冲击。所以第一季度联想成功的把IBM场,似乎是正好互补;但是这种差异也使得要变成一个一体化的业务体系,融合的难度就会比较大。因为不同的业务模式背后,是不同的经营风格、人才结构、薪酬体系,让任何一方迁就另一方,都会对原来的体系带来比较大的冲击。 联想的业务模式还在形成过程中,从集成分销到强调交易型模式和关系型模式的划分,都是说起来容易,具体做起来难度很大,联想从高端到低端,从交易型到关系型,拉开了一个很大的战场,在不同的战场要分别对付不同的对手,相对来说,PC市场的其他三家公司,业务模式上则已经比较成熟,戴尔做直销,惠普做分销,宏基做品牌,某种程度上,倒有点“三英战联想”的架势。 如果失去IBM的联盟,联想主要倚重的还在于中国市场上的优势地位,以及如何打好奥运这张牌,借助奥运会的品牌营销,联想如果能够站稳脚跟,则以后会相对进入一个比较顺利的发展阶段,而且可以在这个体系中逐渐注入其他业务。过不去,联想可能就会成为一个大号的“四通”,变成一个主业模糊、四处投资的投资型公司。 和美国政府较劲儿,联想也许有其他的考虑,但却不是关乎联想发展的关键问题。 PC业务“扭亏为盈”,可以看做主要是第一种因素发挥的作用。

这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。

感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以 国外的分析师看不懂联想,所以联想的业绩好像故意和分析师拧着劲儿,收购IBM之后第一季的财报,大部分分析师都不看好,结果第一季的财报反而出乎意料的好,比最乐观的预计还要好。这让联想的股价几个月内劲升 ,反而要杨元庆董事长出来放风,让投资者不要对联想太乐观。第三季度分析师认为联想艰苦的时候都过去了,而且艰苦的时候效益那么好,迎来光明了应该更好,结果联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度投行分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报了个大亏损,比最悲观的预测还要差很多。 这一年,香港上市公司联想的股价画出了一个标准对称的抛物线,从2.5港元起步,略微下挫之后开始稳步上扬,进入金秋十月达到3.9元的顶峰,又逐步滑落,跌到了最初的价位。 现在回过头来看联想一年走过的路,应该说好的时候也不象股价反应的那么好,差的时候也不像股价反映的那么差。 第一季度联想能够把IBM的亏损业务做到赢利,自然不是联想的管理能力整合手段那么神效,而更多的来自于计算方式上的差别。一个事实是,IBM的PC毛利高达22%,相对的是联想只有14%。在这么高的毛利下,业务规模也不算小,而在IBM手下仍然亏损,这只能有两种解释:第一,在IBM的体系下,IBM参照其他业务对PC业务同样提取了比较高的管理费用;第二,IBM豪华的经营团队在利润微薄的PC业务上仍然大手大脚,“浪费严重”。 对于第一种因素,在联想体系中,把提取的管理费用排除就可以增加很大一块赢利。对于第二种因素,则需要改变IBM做事的方式。 降低提取的管理费用,短期马上就可以增加利润,长期的不利因素则会逐步暴露;改变IBM做事的方式,则马上会对原IBM员工带来冲击。所以第一季度联想成功的把IBM的PC业务“扭亏为盈”,可以看做主要IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购 国外的分析师看不懂联想,所以联想的业绩好像故意和分析师拧着劲儿,收购IBM之后第一季的财报,大部分分析师都不看好,结果第一季的财报反而出乎意料的好,比最乐观的预计还要好。这让联想的股价几个月内劲升 ,反而要杨元庆董事长出来放风,让投资者不要对联想太乐观。第三季度分析师认为联想艰苦的时候都过去了,而且艰苦的时候效益那么好,迎来光明了应该更好,结果联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度投行分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报了个大亏损,比最悲观的预测还要差很多。 这一年,香港上市公司联想的股价画出了一个标准对称的抛物线,从2.5港元起步,略微下挫之后开始稳步上扬,进入金秋十月达到3.9元的顶峰,又逐步滑落,跌到了最初的价位。 现在回过头来看联想一年走过的路,应该说好的时候也不象股价反应的那么好,差的时候也不像股价反映的那么差。 第一季度联想能够把IBM的亏损业务做到赢利,自然不是联想的管理能力整合手段那么神效,而更多的来自于计算方式上的差别。一个事实是,IBM的PC毛利高达22%,相对的是联想只有14%。在这么高的毛利下,业务规模也不算小,而在IBM手下仍然亏损,这只能有两种解释:第一,在IBM的体系下,IBM参照其他业务对PC业务同样提取了比较高的管理费用;第二,IBM豪华的经营团队在利润微薄的PC业务上仍然大手大脚,“浪费严重”。 对于第一种因素,在联想体系中,把提取的管理费用排除就可以增加很大一块赢利。对于第二种因素,则需要改变IBM做事的方式。 降低提取的管理费用,短期马上就可以增加利润,长期的不利因素则会逐步暴露;改变IBM做事的方式,则马上会对原IBM员工带来冲击。所以第一季度联想成功的把IBM的PC业务“扭亏为盈”,可以看做主要IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。

随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对场,似乎是正好互补;但是这种差异也使得要变成一个一体化的业务体系,融合的难度就会比较大。因为不同的业务模式背后,是不同的经营风格、人才结构、薪酬体系,让任何一方迁就另一方,都会对原来的体系带来比较大的冲击。 联想的业务模式还在形成过程中,从集成分销到强调交易型模式和关系型模式的划分,都是说起来容易,具体做起来难度很大,联想从高端到低端,从交易型到关系型,拉开了一个很大的战场,在不同的战场要分别对付不同的对手,相对来说,PC市场的其他三家公司,业务模式上则已经比较成熟,戴尔做直销,惠普做分销,宏基做品牌,某种程度上,倒有点“三英战联想”的架势。 如果失去IBM的联盟,联想主要倚重的还在于中国市场上的优势地位,以及如何打好奥运这张牌,借助奥运会的品牌营销,联想如果能够站稳脚跟,则以后会相对进入一个比较顺利的发展阶段,而且可以在这个体系中逐渐注入其他业务。过不去,联想可能就会成为一个大号的“四通”,变成一个主业模糊、四处投资的投资型公司。 和美国政府较劲儿,联想也许有其他的考虑,但却不是关乎联想发展的关键问题。 IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。

场,似乎是正好互补;但是这种差异也使得要变成一个一体化的业务体系,融合的难度就会比较大。因为不同的业务模式背后,是不同的经营风格、人才结构、薪酬体系,让任何一方迁就另一方,都会对原来的体系带来比较大的冲击。 联想的业务模式还在形成过程中,从集成分销到强调交易型模式和关系型模式的划分,都是说起来容易,具体做起来难度很大,联想从高端到低端,从交易型到关系型,拉开了一个很大的战场,在不同的战场要分别对付不同的对手,相对来说,PC市场的其他三家公司,业务模式上则已经比较成熟,戴尔做直销,惠普做分销,宏基做品牌,某种程度上,倒有点“三英战联想”的架势。 如果失去IBM的联盟,联想主要倚重的还在于中国市场上的优势地位,以及如何打好奥运这张牌,借助奥运会的品牌营销,联想如果能够站稳脚跟,则以后会相对进入一个比较顺利的发展阶段,而且可以在这个体系中逐渐注入其他业务。过不去,联想可能就会成为一个大号的“四通”,变成一个主业模糊、四处投资的投资型公司。 和美国政府较劲儿,联想也许有其他的考虑,但却不是关乎联想发展的关键问题。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去 国外的分析师看不懂联想,所以联想的业绩好像故意和分析师拧着劲儿,收购IBM之后第一季的财报,大部分分析师都不看好,结果第一季的财报反而出乎意料的好,比最乐观的预计还要好。这让联想的股价几个月内劲升 ,反而要杨元庆董事长出来放风,让投资者不要对联想太乐观。第三季度分析师认为联想艰苦的时候都过去了,而且艰苦的时候效益那么好,迎来光明了应该更好,结果联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度投行分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报了个大亏损,比最悲观的预测还要差很多。 这一年,香港上市公司联想的股价画出了一个标准对称的抛物线,从2.5港元起步,略微下挫之后开始稳步上扬,进入金秋十月达到3.9元的顶峰,又逐步滑落,跌到了最初的价位。 现在回过头来看联想一年走过的路,应该说好的时候也不象股价反应的那么好,差的时候也不像股价反映的那么差。 第一季度联想能够把IBM的亏损业务做到赢利,自然不是联想的管理能力整合手段那么神效,而更多的来自于计算方式上的差别。一个事实是,IBM的PC毛利高达22%,相对的是联想只有14%。在这么高的毛利下,业务规模也不算小,而在IBM手下仍然亏损,这只能有两种解释:第一,在IBM的体系下,IBM参照其他业务对PC业务同样提取了比较高的管理费用;第二,IBM豪华的经营团队在利润微薄的PC业务上仍然大手大脚,“浪费严重”。 对于第一种因素,在联想体系中,把提取的管理费用排除就可以增加很大一块赢利。对于第二种因素,则需要改变IBM做事的方式。 降低提取的管理费用,短期马上就可以增加利润,长期的不利因素则会逐步暴露;改变IBM做事的方式,则马上会对原IBM员工带来冲击。所以第一季度联想成功的把IBM的PC业务“扭亏为盈”,可以看做主要IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。

导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的, 国外的分析师看不懂联想,所以联想的业绩好像故意和分析师拧着劲儿,收购IBM之后第一季的财报,大部分分析师都不看好,结果第一季的财报反而出乎意料的好,比最乐观的预计还要好。这让联想的股价几个月内劲升 ,反而要杨元庆董事长出来放风,让投资者不要对联想太乐观。第三季度分析师认为联想艰苦的时候都过去了,而且艰苦的时候效益那么好,迎来光明了应该更好,结果联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度投行分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报了个大亏损,比最悲观的预测还要差很多。 这一年,香港上市公司联想的股价画出了一个标准对称的抛物线,从2.5港元起步,略微下挫之后开始稳步上扬,进入金秋十月达到3.9元的顶峰,又逐步滑落,跌到了最初的价位。 现在回过头来看联想一年走过的路,应该说好的时候也不象股价反应的那么好,差的时候也不像股价反映的那么差。 第一季度联想能够把IBM的亏损业务做到赢利,自然不是联想的管理能力整合手段那么神效,而更多的来自于计算方式上的差别。一个事实是,IBM的PC毛利高达22%,相对的是联想只有14%。在这么高的毛利下,业务规模也不算小,而在IBM手下仍然亏损,这只能有两种解释:第一,在IBM的体系下,IBM参照其他业务对PC业务同样提取了比较高的管理费用;第二,IBM豪华的经营团队在利润微薄的PC业务上仍然大手大脚,“浪费严重”。 对于第一种因素,在联想体系中,把提取的管理费用排除就可以增加很大一块赢利。对于第二种因素,则需要改变IBM做事的方式。 降低提取的管理费用,短期马上就可以增加利润,长期的不利因素则会逐步暴露;改变IBM做事的方式,则马上会对原IBM员工带来冲击。所以第一季度联想成功的把IBM的PC业务“扭亏为盈”,可以看做主要IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助场,似乎是正好互补;但是这种差异也使得要变成一个一体化的业务体系,融合的难度就会比较大。因为不同的业务模式背后,是不同的经营风格、人才结构、薪酬体系,让任何一方迁就另一方,都会对原来的体系带来比较大的冲击。 联想的业务模式还在形成过程中,从集成分销到强调交易型模式和关系型模式的划分,都是说起来容易,具体做起来难度很大,联想从高端到低端,从交易型到关系型,拉开了一个很大的战场,在不同的战场要分别对付不同的对手,相对来说,PC市场的其他三家公司,业务模式上则已经比较成熟,戴尔做直销,惠普做分销,宏基做品牌,某种程度上,倒有点“三英战联想”的架势。 如果失去IBM的联盟,联想主要倚重的还在于中国市场上的优势地位,以及如何打好奥运这张牌,借助奥运会的品牌营销,联想如果能够站稳脚跟,则以后会相对进入一个比较顺利的发展阶段,而且可以在这个体系中逐渐注入其他业务。过不去,联想可能就会成为一个大号的“四通”,变成一个主业模糊、四处投资的投资型公司。 和美国政府较劲儿,联想也许有其他的考虑,但却不是关乎联想发展的关键问题。 IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为 国外的分析师看不懂联想,所以联想的业绩好像故意和分析师拧着劲儿,收购IBM之后第一季的财报,大部分分析师都不看好,结果第一季的财报反而出乎意料的好,比最乐观的预计还要好。这让联想的股价几个月内劲升 ,反而要杨元庆董事长出来放风,让投资者不要对联想太乐观。第三季度分析师认为联想艰苦的时候都过去了,而且艰苦的时候效益那么好,迎来光明了应该更好,结果联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度投行分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报了个大亏损,比最悲观的预测还要差很多。 这一年,香港上市公司联想的股价画出了一个标准对称的抛物线,从2.5港元起步,略微下挫之后开始稳步上扬,进入金秋十月达到3.9元的顶峰,又逐步滑落,跌到了最初的价位。 现在回过头来看联想一年走过的路,应该说好的时候也不象股价反应的那么好,差的时候也不像股价反映的那么差。 第一季度联想能够把IBM的亏损业务做到赢利,自然不是联想的管理能力整合手段那么神效,而更多的来自于计算方式上的差别。一个事实是,IBM的PC毛利高达22%,相对的是联想只有14%。在这么高的毛利下,业务规模也不算小,而在IBM手下仍然亏损,这只能有两种解释:第一,在IBM的体系下,IBM参照其他业务对PC业务同样提取了比较高的管理费用;第二,IBM豪华的经营团队在利润微薄的PC业务上仍然大手大脚,“浪费严重”。 对于第一种因素,在联想体系中,把提取的管理费用排除就可以增加很大一块赢利。对于第二种因素,则需要改变IBM做事的方式。 降低提取的管理费用,短期马上就可以增加利润,长期的不利因素则会逐步暴露;改变IBM做事的方式,则马上会对原IBM员工带来冲击。所以第一季度联想成功的把IBM的PC业务“扭亏为盈”,可以看做主要PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。

另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市场,似乎是正好互补;但是这种差异也使得要变成一个一体化的业务体系,融合的难度就会比较大。因为不同的业务模式背后,是不同的经营风格、人才结构、薪酬体系,让任何一方迁就另一方,都会对原来的体系带来比较大的冲击。

是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市 联想的业务模式还在形成过程中,从集成分销到强调交易型模式和关系型模式的划分,都是说起来容易,具体做起来难度很大,联想从高端到低端,从交易型到关系型,拉开了一个很大的战场,在不同的战场要分别对付不同的对手,相对来说,场,似乎是正好互补;但是这种差异也使得要变成一个一体化的业务体系,融合的难度就会比较大。因为不同的业务模式背后,是不同的经营风格、人才结构、薪酬体系,让任何一方迁就另一方,都会对原来的体系带来比较大的冲击。 联想的业务模式还在形成过程中,从集成分销到强调交易型模式和关系型模式的划分,都是说起来容易,具体做起来难度很大,联想从高端到低端,从交易型到关系型,拉开了一个很大的战场,在不同的战场要分别对付不同的对手,相对来说,PC市场的其他三家公司,业务模式上则已经比较成熟,戴尔做直销,惠普做分销,宏基做品牌,某种程度上,倒有点“三英战联想”的架势。 如果失去IBM的联盟,联想主要倚重的还在于中国市场上的优势地位,以及如何打好奥运这张牌,借助奥运会的品牌营销,联想如果能够站稳脚跟,则以后会相对进入一个比较顺利的发展阶段,而且可以在这个体系中逐渐注入其他业务。过不去,联想可能就会成为一个大号的“四通”,变成一个主业模糊、四处投资的投资型公司。 和美国政府较劲儿,联想也许有其他的考虑,但却不是关乎联想发展的关键问题。 PC市场的其他三家公司,业务模式上则已经比较成熟,戴尔做直销,惠普做分销,宏基做品牌,某种程度上,倒有点“三英战联想”的架势。

如果失去IBM的联盟,联想主要倚重的还在于中国市场上的优势地位,以及如何打好奥运这张牌,借助奥运会的品牌营销,联想如果能够站稳脚跟,则以后会相对进入一个比较顺利的发展阶段,而且可以在这个体系中逐渐注入其他业务。过不去,联想可能就会成为一个大号的“四通”,变成一个主业模糊、四处投资的投资型公司。

是第一种因素发挥的作用。 这时候联想在整合策略上还是以稳定为主,没有拿IBM的员工开刀,但是当试图把这一刀砍下去的时候,矛盾马上暴露了出来。从事件发展中的一些表现来看,联想和IBM的蜜月期大概只有短短几个月时间,很快双方性格上的不合就暴露无疑,并演化为发展策略上的冲突。 感觉上,并购之后的前几个月,联想宣传出来的战略意图以IBM的风格为主,比如强调走价值路线而不是实施价格战,开拓印度、巴西、俄罗斯市场和戴尔错位竞争;从宣布放弃IBM品牌开始,联想实施的战略行动开始倾向于了联想风格,推低价电脑,强调联想中国模式的作用,IBM的色彩越来越淡薄,似乎联想根本就没有收购IBM PC业务,而是自己独立开拓国际市场。 随后,沃德退位,阿梅里奥接任,宣布裁员,原来对IBM的承诺都成为了一纸空文。联想似乎开始对IBM无所倚靠也无所顾忌。 从放弃IBM品牌到沃德退位,资本市场首先是有一种被欺骗蒙蔽的感觉,原来在表面的新婚燕尔之下,双方已经有了严重的裂痕。失去IBM支持的联想国际化能够走多远?不确定性大大增加,这导致联想股价上升到一定高度之后开始逐渐滑落。 导致双方冲突的深沉原因应该还不在发展模式上的冲突,而在于在期望的战略利益上,双方都没有达到自己的目的,IBM希望通过PC置换联想在IT服务上的投入,以获得自己在中国市场上的发展,但是联想的服务虽然不做了,同门兄弟神州数码仍然和IBM形成正面的竞争,很难想象当神州数码把IT做为未来的发展方向的时候,联想会真心实意的帮助IBM。而在PC市场开拓上,IBM似乎也只是想让联想成为自己麾下的一个马前卒,而不是真心帮助联想成为PC市场的一哥。各怀心思,貌合神离。 另外,在业务整合上,联想和IBM PC业务一个中国市场,一个国际市场,一个高端市场,一个大众市 和美国政府较劲儿,联想也许有其他的考虑,但却不是关乎联想发展的关键问题。

国外的分析师看不懂联想,所以联想的业绩好像故意和分析师拧着劲儿,收购IBM之后第一季的财报,大部分分析师都不看好,结果第一季的财报反而出乎意料的好,比最乐观的预计还要好。这让联想的股价几个月内劲升 ,反而要杨元庆董事长出来放风,让投资者不要对联想太乐观。第三季度分析师认为联想艰苦的时候都过去了,而且艰苦的时候效益那么好,迎来光明了应该更好,结果联想的财报出来却大大低于预期,导致联想股价又大幅度下挫。第四季度投行分析师认为联想业绩应该平稳了,结果联想报了个大亏损,比最悲观的预测还要差很多。 这一年,香港上市公司联想的股价画出了一个标准对称的抛物线,从2.5港元起步,略微下挫之后开始稳步上扬,进入金秋十月达到3.9元的顶峰,又逐步滑落,跌到了最初的价位。 现在回过头来看联想一年走过的路,应该说好的时候也不象股价反应的那么好,差的时候也不像股价反映的那么差。 第一季度联想能够把IBM的亏损业务做到赢利,自然不是联想的管理能力整合手段那么神效,而更多的来自于计算方式上的差别。一个事实是,IBM的PC毛利高达22%,相对的是联想只有14%。在这么高的毛利下,业务规模也不算小,而在IBM手下仍然亏损,这只能有两种解释:第一,在IBM的体系下,IBM参照其他业务对PC业务同样提取了比较高的管理费用;第二,IBM豪华的经营团队在利润微薄的PC业务上仍然大手大脚,“浪费严重”。 对于第一种因素,在联想体系中,把提取的管理费用排除就可以增加很大一块赢利。对于第二种因素,则需要改变IBM做事的方式。 降低提取的管理费用,短期马上就可以增加利润,长期的不利因素则会逐步暴露;改变IBM做事的方式,则马上会对原IBM员工带来冲击。所以第一季度联想成功的把IBM的PC业务“扭亏为盈”,可以看做主要 

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