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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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战略漫谈(1):什么是战略?  

2006-06-11 21:48:00|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”,
迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”,

 

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”, 

我觉得其实波特要表达的是一种“谐振”的状态,就是系统的各部分互相激发,从而产生出甚至远大于1+1>2的效果。 如果达到“谐振”的状态,就不单象波特在其他文章中解释:跟随者模仿一个活动的概率为0.9的话,那么模仿10项活动的概率就只剩下0.35;更主要还在于:“谐振”的状态是一种非常不稳定的状态,系统的某一部分有很小的偏离,“谐振”的状态就会彻底消失,所以非常不容易满足。自然这样的一种状态,或者说带来的战略效果就非常难以模仿。(但“谐振”只是卓越的战略效果之一,还有其他的几种状态,我会在以后的部分专门来说)。 所以说波特的“什么是战略”只是从竞争意义上说回答了战略的某一方面,或者说给出了一个主线,那么到底什么是战略? 毛泽东在《中国革命战争的战略问题》这样阐释:“研究带有全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战役学和战术学的任务。” 一般的战略管理教材对战略的定义是“有关全局的重大筹划和谋略”。 这样说好像不错,但是却太笼统。什么是“全局”,什么叫“重大”?这些都是似是而非的。 一个普遍的观点就是根据时间长短来划分战略和战术,但是长短也同样是个模糊的划分。没有明确的认识,就会使得企业的战略设计变得空虚和抽象。 所以,我想当企业规划发展战略的时候,为了区分那些是战略问题,那些不是,可以这样一个标准:战略是企业对超过一个营销周期的企业发展要素的规划。 营销周期就是企业从分析市场到推出一个市场产品的过程,,从市场调查、市场区分、产品定位、产品设计、生产、销售,这是营销的任务。这个过程是企业把现有的或者可以调动的资源去匹配市场需求的一个过程,如果一种资源或者状态无法在本营销周期中组织起来去满足市场,这就是一个战略问题。 在一个营销周期之上,当然还会迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。

 

所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。

 

波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位( 迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”, 

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”, 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”, 

有长期和短期之分,各类要素从战略角度应该做多长时间的规划,需要根据要素的属性来决定。 所谓要素,从企业内部资源到外部环境,可以根据资源和环境的交互程度分到三个类别里面,一类是纯粹的环境要素,从战略角度考虑主要就是对影响企业发展的外部环境的发展趋势、发展规律的判断,一类是纯粹的资源要素,就是说企业可以通过内部积累发展起来的,比如人力资源、设备布局、融资能力等等。第三类是资源和环境的交换要素,比如市场份额、企业形象、终端、客户关系等等。 战略问题是因为企业的永续经营的假设而存在,因为有永续经营的要求,所以企业的每一个市场行为都包含着两个基本目的:获得利益和获得竞争优势。这两个方面是对立统一的关系,虽然长期来看是统一的,但在某一时期,可能是相互矛盾。战略更多的是从竞争优势角度来考虑。 这样回过头来看波特对“战略是什么”的论述,可以说波特提出了获得竞争优势的一个战略模式――定位战略,波特的战略也因此被成为“定位学派”,理论上说肯定还有其他的模式,我后面再涉及。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”,我觉得其实波特要表达的是一种“谐振”的状态,就是系统的各部分互相激发,从而产生出甚至远大于11>2的效果。

有长期和短期之分,各类要素从战略角度应该做多长时间的规划,需要根据要素的属性来决定。 所谓要素,从企业内部资源到外部环境,可以根据资源和环境的交互程度分到三个类别里面,一类是纯粹的环境要素,从战略角度考虑主要就是对影响企业发展的外部环境的发展趋势、发展规律的判断,一类是纯粹的资源要素,就是说企业可以通过内部积累发展起来的,比如人力资源、设备布局、融资能力等等。第三类是资源和环境的交换要素,比如市场份额、企业形象、终端、客户关系等等。 战略问题是因为企业的永续经营的假设而存在,因为有永续经营的要求,所以企业的每一个市场行为都包含着两个基本目的:获得利益和获得竞争优势。这两个方面是对立统一的关系,虽然长期来看是统一的,但在某一时期,可能是相互矛盾。战略更多的是从竞争优势角度来考虑。 这样回过头来看波特对“战略是什么”的论述,可以说波特提出了获得竞争优势的一个战略模式――定位战略,波特的战略也因此被成为“定位学派”,理论上说肯定还有其他的模式,我后面再涉及。  

如果达到“谐振”的状态,就不单象波特在其他文章中解释:跟随者模仿一个活动的概率为0.9的话,那么模仿 迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”,10项活动的概率就只剩下 迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”,0.35;更主要还在于:“谐振”的状态是一种非常不稳定的状态,系统的某一部分有很小的偏离,“谐振”的状态就会彻底消失,所以非常不容易满足。自然这样的一种状态,或者说带来的战略效果就非常难以模仿。(但“谐振”只是卓越的战略效果之一,还有其他的几种状态,我会在以后的部分专门来说)。

 

有长期和短期之分,各类要素从战略角度应该做多长时间的规划,需要根据要素的属性来决定。 所谓要素,从企业内部资源到外部环境,可以根据资源和环境的交互程度分到三个类别里面,一类是纯粹的环境要素,从战略角度考虑主要就是对影响企业发展的外部环境的发展趋势、发展规律的判断,一类是纯粹的资源要素,就是说企业可以通过内部积累发展起来的,比如人力资源、设备布局、融资能力等等。第三类是资源和环境的交换要素,比如市场份额、企业形象、终端、客户关系等等。 战略问题是因为企业的永续经营的假设而存在,因为有永续经营的要求,所以企业的每一个市场行为都包含着两个基本目的:获得利益和获得竞争优势。这两个方面是对立统一的关系,虽然长期来看是统一的,但在某一时期,可能是相互矛盾。战略更多的是从竞争优势角度来考虑。 这样回过头来看波特对“战略是什么”的论述,可以说波特提出了获得竞争优势的一个战略模式――定位战略,波特的战略也因此被成为“定位学派”,理论上说肯定还有其他的模式,我后面再涉及。

所以说波特的“什么是战略”只是从竞争意义上说回答了战略的某一方面,或者说给出了一个主线,那么到底什么是战略?

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”, 

我觉得其实波特要表达的是一种“谐振”的状态,就是系统的各部分互相激发,从而产生出甚至远大于1+1>2的效果。 如果达到“谐振”的状态,就不单象波特在其他文章中解释:跟随者模仿一个活动的概率为0.9的话,那么模仿10项活动的概率就只剩下0.35;更主要还在于:“谐振”的状态是一种非常不稳定的状态,系统的某一部分有很小的偏离,“谐振”的状态就会彻底消失,所以非常不容易满足。自然这样的一种状态,或者说带来的战略效果就非常难以模仿。(但“谐振”只是卓越的战略效果之一,还有其他的几种状态,我会在以后的部分专门来说)。 所以说波特的“什么是战略”只是从竞争意义上说回答了战略的某一方面,或者说给出了一个主线,那么到底什么是战略? 毛泽东在《中国革命战争的战略问题》这样阐释:“研究带有全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战役学和战术学的任务。” 一般的战略管理教材对战略的定义是“有关全局的重大筹划和谋略”。 这样说好像不错,但是却太笼统。什么是“全局”,什么叫“重大”?这些都是似是而非的。 一个普遍的观点就是根据时间长短来划分战略和战术,但是长短也同样是个模糊的划分。没有明确的认识,就会使得企业的战略设计变得空虚和抽象。 所以,我想当企业规划发展战略的时候,为了区分那些是战略问题,那些不是,可以这样一个标准:战略是企业对超过一个营销周期的企业发展要素的规划。 营销周期就是企业从分析市场到推出一个市场产品的过程,,从市场调查、市场区分、产品定位、产品设计、生产、销售,这是营销的任务。这个过程是企业把现有的或者可以调动的资源去匹配市场需求的一个过程,如果一种资源或者状态无法在本营销周期中组织起来去满足市场,这就是一个战略问题。 在一个营销周期之上,当然还会 毛泽东在《中国革命战争的战略问题》这样阐释:“研究带有全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战役学和战术学的任务。”

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”, 

一般的战略管理教材对战略的定义是“有关全局的重大筹划和谋略”。

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”,

 

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”,

这样说好像不错,但是却太笼统。什么是“全局”,什么叫“重大”?这些都是似是而非的。

 

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”, 一个普遍的观点就是根据时间长短来划分战略和战术,但是长短也同样是个模糊的划分。没有明确的认识,就会使得企业的战略设计变得空虚和抽象。

 

所以,我想当企业规划发展战略的时候,为了区分那些是战略问题,那些不是,可以这样一个标准:战略是企业对超过一个营销周期的企业发展要素的规划。

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”,

 

营销周期就是企业从分析市场到推出一个市场产品的过程,,从市场调查、市场区分、产品定位、产品设计、生产、销售,这是营销的任务。这个过程是企业把现有的或者可以调动的资源去匹配市场需求的一个过程,如果一种资源或者状态无法在本营销周期中组织起来去满足市场,这就是一个战略问题。

迈克尔·波特在中央电视台的《对话》节目中,回答对他的竞争战略理论的置疑的时候笑称:“有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说,但是波特说的是错的,以前我可能会觉得不安,现在我已经习惯了。”确实,做为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威,对任何一个做战略研究的人来说,你可以置疑他,但是却无法回避他。 所以当我试图要回答“什么是战略”的问题的时候,我也 从波特教授的“什么是战略”谈起。 波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三步曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念。但波特精练的回答“什么是战略”的问题,是发表是《哈佛商业评论》上的一篇文章《什么是战略》,在这篇文章里,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)。 这种解释比较简洁,所以带来的模糊性也比较大,也容易带来理解上的歧异。应该说它不是关于战略的一个严格定义,某种程度上是阐释了战略制定的一个过程,顺序是从选择“要成为什么(定位)”开始,然后是“需要什么(取),不需要什么(舍)”,最后是“如何组合(配称)”。打个通俗的比方说,就象你要做一盘什么菜,需要什么原料,如何调配的问题。 按着这种思路,一个容易困惑战略制订者的问题是:定位和取舍,往往是你可以做到,别人也可以跟随的事情,那么战略带来的优势如何体现呢?波特用配称和持续性来解决,通过持续性的改进和努力,达到一种“配称”的状态,就会进入一个无法模仿和超越的境界,从而体现出战略的独特性和竞争优势。所谓“配称”, 

在一个营销周期之上,当然还会有长期和短期之分,各类要素从战略角度应该做多长时间的规划,需要根据要素的属性来决定。

 

所谓要素,从企业内部资源到外部环境,可以根据资源和环境的交互程度分到三个类别里面,一类是纯粹的环境要素,从战略角度考虑主要就是对影响企业发展的外部环境的发展趋势、发展规律的判断,一类是纯粹的资源要素,就是说企业可以通过内部积累发展起来的,比如人力资源、设备布局、融资能力等等。第三类是资源和环境的交换要素,比如市场份额、企业形象、终端、客户关系等等。

 

战略问题是因为企业的永续经营的假设而存在,因为有永续经营的要求,所以企业的每一个市场行为都包含着两个基本目的:获得利益和获得竞争优势。这两个方面是对立统一的关系,虽然长期来看是统一的,但在某一时期,可能是相互矛盾。战略更多的是从竞争优势角度来考虑。

 

这样回过头来看波特对“战略是什么”的论述,可以说波特提出了获得竞争优势的一个战略模式――定位战略,波特的战略也因此被成为“定位学派”,理论上说肯定还有其他的模式,我后面再涉及。

 

有长期和短期之分,各类要素从战略角度应该做多长时间的规划,需要根据要素的属性来决定。 所谓要素,从企业内部资源到外部环境,可以根据资源和环境的交互程度分到三个类别里面,一类是纯粹的环境要素,从战略角度考虑主要就是对影响企业发展的外部环境的发展趋势、发展规律的判断,一类是纯粹的资源要素,就是说企业可以通过内部积累发展起来的,比如人力资源、设备布局、融资能力等等。第三类是资源和环境的交换要素,比如市场份额、企业形象、终端、客户关系等等。 战略问题是因为企业的永续经营的假设而存在,因为有永续经营的要求,所以企业的每一个市场行为都包含着两个基本目的:获得利益和获得竞争优势。这两个方面是对立统一的关系,虽然长期来看是统一的,但在某一时期,可能是相互矛盾。战略更多的是从竞争优势角度来考虑。 这样回过头来看波特对“战略是什么”的论述,可以说波特提出了获得竞争优势的一个战略模式――定位战略,波特的战略也因此被成为“定位学派”,理论上说肯定还有其他的模式,我后面再涉及。  

我觉得其实波特要表达的是一种“谐振”的状态,就是系统的各部分互相激发,从而产生出甚至远大于1+1>2的效果。 如果达到“谐振”的状态,就不单象波特在其他文章中解释:跟随者模仿一个活动的概率为0.9的话,那么模仿10项活动的概率就只剩下0.35;更主要还在于:“谐振”的状态是一种非常不稳定的状态,系统的某一部分有很小的偏离,“谐振”的状态就会彻底消失,所以非常不容易满足。自然这样的一种状态,或者说带来的战略效果就非常难以模仿。(但“谐振”只是卓越的战略效果之一,还有其他的几种状态,我会在以后的部分专门来说)。 所以说波特的“什么是战略”只是从竞争意义上说回答了战略的某一方面,或者说给出了一个主线,那么到底什么是战略? 毛泽东在《中国革命战争的战略问题》这样阐释:“研究带有全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战役学和战术学的任务。” 一般的战略管理教材对战略的定义是“有关全局的重大筹划和谋略”。 这样说好像不错,但是却太笼统。什么是“全局”,什么叫“重大”?这些都是似是而非的。 一个普遍的观点就是根据时间长短来划分战略和战术,但是长短也同样是个模糊的划分。没有明确的认识,就会使得企业的战略设计变得空虚和抽象。 所以,我想当企业规划发展战略的时候,为了区分那些是战略问题,那些不是,可以这样一个标准:战略是企业对超过一个营销周期的企业发展要素的规划。 营销周期就是企业从分析市场到推出一个市场产品的过程,,从市场调查、市场区分、产品定位、产品设计、生产、销售,这是营销的任务。这个过程是企业把现有的或者可以调动的资源去匹配市场需求的一个过程,如果一种资源或者状态无法在本营销周期中组织起来去满足市场,这就是一个战略问题。 在一个营销周期之上,当然还会 

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