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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

日志

 
 
关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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战略漫谈(8):多元化  

2006-06-11 21:52:00|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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即使仅仅计算上个世纪九十年代之后国内管理理论逐步走向理性和成熟的阶段,这短短的十几年间,该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次,诸如“船小好掉头,船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”等等形象却粗糙的比喻,听起来很有说服力,但正反的话都听了,却只能是更加糊涂。只能说,国内的管理理论还在随着国外的风向变化而变化,比如从“舰队模式”向专业化回归,就是因为亚洲金融危机后韩国大集团的破产和美国新经济的强劲增长。估计随着韩国三星公司近两年的不凡表现,多元化有可能又会重新回潮。 美国公司在六七十年代也是多元化模式主导,形成了一些跨越多个行业的大企业集团,但进入八十年代之后,随着集团公司的经营纷纷陷入困境,而专业化经营的公司业绩更为突出,形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。 日本、韩国在经济起飞阶段,获得超级成长的也是一些多元化的企业集团,这似乎倒是印证了一个规律:一个市场发展的初期,多元化是一个普遍的选择。这可能和初级阶段的市场竞争特征有关系,机会太多,而竞争的模式比较低级,成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。 其实经济学家通过孜孜不倦的探讨“企业是什么”“企业的边界”的企业基础问题也在侧面试图回答多元化的问题,奈特认为企业的作用是消除不确定性,而他的学生科斯认为企业的存在和规模是市场交易成本和制度成本之间比较的结果。熊比特把“企业家精神”做为企业存在和发展的最重要的要素资源,那么我们也可以顺势推出 ,多元化的存在只是因为一个有“企业家精神”的特殊人物存在,所以就应该把更多的资源划入他所领导的企业下统一经营。 但经济学家思考问题的角度无论对错,对企业战略决策并没有太大的帮助,既然有企业通过多元化实现了良好的增长和经营,那么对企业决策者来说,思考的角度就转化到我该不该多元化和如何多元化? 我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起,假如我们把企业存在的两大根本命

 

 

即使仅仅计算上个世纪九十年代之后国内管理理论逐步走向理性和成熟的阶段,这短短的十几年间,该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次,诸如“船小好掉头,船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”等等形象却粗糙的比喻,听起来很有说服力,但正反的话都听了,却只能是更加糊涂。只能说,国内的管理理论还在随着国外的风向变化而变化,比如从“舰队模式”向专业化回归,就是因为亚洲金融危机后韩国大集团的破产和美国新经济的强劲增长。估计随着韩国三星公司近两年的不凡表现,多元化有可能又会重新回潮。

即使仅仅计算上个世纪九十年代之后国内管理理论逐步走向理性和成熟的阶段,这短短的十几年间,该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次,诸如“船小好掉头,船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”等等形象却粗糙的比喻,听起来很有说服力,但正反的话都听了,却只能是更加糊涂。只能说,国内的管理理论还在随着国外的风向变化而变化,比如从“舰队模式”向专业化回归,就是因为亚洲金融危机后韩国大集团的破产和美国新经济的强劲增长。估计随着韩国三星公司近两年的不凡表现,多元化有可能又会重新回潮。 美国公司在六七十年代也是多元化模式主导,形成了一些跨越多个行业的大企业集团,但进入八十年代之后,随着集团公司的经营纷纷陷入困境,而专业化经营的公司业绩更为突出,形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。 日本、韩国在经济起飞阶段,获得超级成长的也是一些多元化的企业集团,这似乎倒是印证了一个规律:一个市场发展的初期,多元化是一个普遍的选择。这可能和初级阶段的市场竞争特征有关系,机会太多,而竞争的模式比较低级,成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。 其实经济学家通过孜孜不倦的探讨“企业是什么”“企业的边界”的企业基础问题也在侧面试图回答多元化的问题,奈特认为企业的作用是消除不确定性,而他的学生科斯认为企业的存在和规模是市场交易成本和制度成本之间比较的结果。熊比特把“企业家精神”做为企业存在和发展的最重要的要素资源,那么我们也可以顺势推出 ,多元化的存在只是因为一个有“企业家精神”的特殊人物存在,所以就应该把更多的资源划入他所领导的企业下统一经营。 但经济学家思考问题的角度无论对错,对企业战略决策并没有太大的帮助,既然有企业通过多元化实现了良好的增长和经营,那么对企业决策者来说,思考的角度就转化到我该不该多元化和如何多元化? 我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起,假如我们把企业存在的两大根本命 美国公司在六七十年代也是多元化模式主导,形成了一些跨越多个行业的大企业集团,但进入八十年代之后,随着集团公司的经营纷纷陷入困境,而专业化经营的公司业绩更为突出,形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有 即使仅仅计算上个世纪九十年代之后国内管理理论逐步走向理性和成熟的阶段,这短短的十几年间,该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次,诸如“船小好掉头,船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”等等形象却粗糙的比喻,听起来很有说服力,但正反的话都听了,却只能是更加糊涂。只能说,国内的管理理论还在随着国外的风向变化而变化,比如从“舰队模式”向专业化回归,就是因为亚洲金融危机后韩国大集团的破产和美国新经济的强劲增长。估计随着韩国三星公司近两年的不凡表现,多元化有可能又会重新回潮。 美国公司在六七十年代也是多元化模式主导,形成了一些跨越多个行业的大企业集团,但进入八十年代之后,随着集团公司的经营纷纷陷入困境,而专业化经营的公司业绩更为突出,形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。 日本、韩国在经济起飞阶段,获得超级成长的也是一些多元化的企业集团,这似乎倒是印证了一个规律:一个市场发展的初期,多元化是一个普遍的选择。这可能和初级阶段的市场竞争特征有关系,机会太多,而竞争的模式比较低级,成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。 其实经济学家通过孜孜不倦的探讨“企业是什么”“企业的边界”的企业基础问题也在侧面试图回答多元化的问题,奈特认为企业的作用是消除不确定性,而他的学生科斯认为企业的存在和规模是市场交易成本和制度成本之间比较的结果。熊比特把“企业家精神”做为企业存在和发展的最重要的要素资源,那么我们也可以顺势推出 ,多元化的存在只是因为一个有“企业家精神”的特殊人物存在,所以就应该把更多的资源划入他所领导的企业下统一经营。 但经济学家思考问题的角度无论对错,对企业战略决策并没有太大的帮助,既然有企业通过多元化实现了良好的增长和经营,那么对企业决策者来说,思考的角度就转化到我该不该多元化和如何多元化? 我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起,假如我们把企业存在的两大根本命GE

即使仅仅计算上个世纪九十年代之后国内管理理论逐步走向理性和成熟的阶段,这短短的十几年间,该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次,诸如“船小好掉头,船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”等等形象却粗糙的比喻,听起来很有说服力,但正反的话都听了,却只能是更加糊涂。只能说,国内的管理理论还在随着国外的风向变化而变化,比如从“舰队模式”向专业化回归,就是因为亚洲金融危机后韩国大集团的破产和美国新经济的强劲增长。估计随着韩国三星公司近两年的不凡表现,多元化有可能又会重新回潮。 美国公司在六七十年代也是多元化模式主导,形成了一些跨越多个行业的大企业集团,但进入八十年代之后,随着集团公司的经营纷纷陷入困境,而专业化经营的公司业绩更为突出,形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。 日本、韩国在经济起飞阶段,获得超级成长的也是一些多元化的企业集团,这似乎倒是印证了一个规律:一个市场发展的初期,多元化是一个普遍的选择。这可能和初级阶段的市场竞争特征有关系,机会太多,而竞争的模式比较低级,成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。 其实经济学家通过孜孜不倦的探讨“企业是什么”“企业的边界”的企业基础问题也在侧面试图回答多元化的问题,奈特认为企业的作用是消除不确定性,而他的学生科斯认为企业的存在和规模是市场交易成本和制度成本之间比较的结果。熊比特把“企业家精神”做为企业存在和发展的最重要的要素资源,那么我们也可以顺势推出 ,多元化的存在只是因为一个有“企业家精神”的特殊人物存在,所以就应该把更多的资源划入他所领导的企业下统一经营。 但经济学家思考问题的角度无论对错,对企业战略决策并没有太大的帮助,既然有企业通过多元化实现了良好的增长和经营,那么对企业决策者来说,思考的角度就转化到我该不该多元化和如何多元化? 我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起,假如我们把企业存在的两大根本命 日本、韩国在经济起飞阶段,获得超级成长的也是一些多元化的企业集团,这似乎倒是印证了一个规律:一个市场发展的初期,多元化是一个普遍的选择。这可能和初级阶段的市场竞争特征有关系,机会太多,而竞争的模式比较低级,成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。

题定义为生存和发展,那么我们就可以理解一些在专业化领域做的很好的公司,为什么还要冒着亏损的风险进行多元化扩张。当柳传志说联想必须坚定的向100亿美元的规模迈进的时候,这里面包含企业生存和发展的双重含义,在生存意义上,一个30亿规模的电脑公司仍然是处在一个风雨摇摆的不稳定的位置,只有规模更大,才能有更大的竞争优势,从而也更安全;在发展意义上,做为一个旗帜企业,它不可能苟安于一个不尴不尬的位置。那么当专业化的经营无法实现这种规模上的扩张的时候,多元化就变成了一个理所当然的选择。 同样,当联想说“先做二元化,再做多元化”的时候,我们可以理解这不是多元化本身的问题,而只是企业的管理能力是否和多元化经营相匹配的问题。 GE做为专业化大趋势下的一个“多元化另类”,被归结为“GE有一套管理多元化的独特的制度”,这也许是韦尔其的中国之行受到中国企业界热捧的原因,我们那些在专业领域实现一定规模的企业,正在受到下一步如何进一步增长的困惑,而如果学到了GE的多元化管理模式,在不成熟的中国市场,多元化扩张几乎是一个最佳的选择。但或许我们忽略GE在管理能力之外的另外两个安排:“数一数二战略”和强大的金融能力。数一数二的实现实际上使得GE在所有经营的领域都是一个“统治者”,而做为统治者的市场管理比起其他竞争市场的难度要小的多。而强大的金融能力的存在,并不单纯是为了获得金融收益,独立经营的各事业单位,因为金融公司的存在,而变成了一个统一的整体,就是说这是一个“金融伞”;而一般的多元化管理,只能在企业家经营的事业部结构所带来的失控和经理人经营的职能结构所带来的激励降低之间摇摆。 长江商学院教授郎咸平用财务平衡归结李嘉诚的长江实业的多元化经营的优势,不知道是不是有意的忽略的一个问题是:长江实业可以平衡的产业基本上都是基础产业:港口、点灯、房地产、零售,这些产业的资产经营效益可以有丰歉年之波动,但资产的寿命比较长,贬值速度慢,竞争带来的不确定性因素低,甚至说都具有相对垄断性,所以可以用这样一种多元化平衡分散 其实经济学家通过孜孜不倦的探讨“企业是什么”“企业的边界”的企业基础问题也在侧面试图回答多元化的问题,奈特认为企业的作用是消除不确定性,而他的学生科斯认为企业的存在和规模是市场交易成本和制度成本之间比较的结果。熊比特把“企业家精神”做为企业存在和发展的最重要的要素资源,那么我们也可以顺势推出 ,多元化的存在只是因为一个有“企业家精神”的特殊人物存在,所以就应该把更多的资源划入他所领导的企业下统一经营。

但经济学家思考问题的角度无论对错,对企业战略决策并没有太大的帮助,既然有企业通过多元化实现了良好的增长和经营,那么对企业决策者来说,思考的角度就转化到我该不该多元化和如何多元化?

我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起,假如我们把企业存在的两大根本命题定义为生存和发展,那么我们就可以理解一些在专业化领域做的很好的公司,为什么还要冒着亏损的风险进行多元化扩张。当柳传志说联想必须坚定的向100亿美元的规模迈进的时候,这里面包含企业生存和发展的双重含义,在生存意义上,一个财务风险。而长江实业进入电信领域就没有这么幸运,这种风险经营行业会成为对长江实业多元化理念的一个极大考验。 TCL在家电、通讯、信息领域的多点布局,严格来说,不能算是一个多元化战略,放在 3C融合的大趋势下,只能说是“分进合击”,而TCL更象是在和市场的变化和自身管理赛跑,看TCL是否会在融合见到效益之前避免被资金成本和管理成本淹没,还有:路修好了,跑什么车?海尔也遇到同样的问题:品牌和渠道是整合多元化产品的“粘结剂”,但是在前端缺少强大的开发实力,在后端还不具备超越连锁终端的品牌力量,那么多元化带来的管理费用的上升就无法冲销。 还有一些多元化是机会型的多元化,就是说企业切入一个行业只是为了获得机会收益,如果不会产生“抄股票抄成了股东”的后果,这种经营其实只是和银行存钱一样。 那么没有内部协调性的那些真正的多元化经营我们只能把它归结为“企业家精神”,就是说因为一个经营高手的存在而存在,对于这类扩张,我们只需给经营者提两个醒:第一,会打篮球的不一定会踢足球;第二,抛两个球的难度要大于抛一个球的难度的两倍。 30亿规模的电脑公司仍然是处在一个风雨摇摆的不稳定的位置,只有规模更大,才能有更大的竞争优势,从而也更安全;在发展意义上,做为一个旗帜企业,它不可能苟安于一个不尴不尬的位置。那么当专业化的经营无法实现这种规模上的扩张的时候,多元化就变成了一个理所当然的选择。

题定义为生存和发展,那么我们就可以理解一些在专业化领域做的很好的公司,为什么还要冒着亏损的风险进行多元化扩张。当柳传志说联想必须坚定的向100亿美元的规模迈进的时候,这里面包含企业生存和发展的双重含义,在生存意义上,一个30亿规模的电脑公司仍然是处在一个风雨摇摆的不稳定的位置,只有规模更大,才能有更大的竞争优势,从而也更安全;在发展意义上,做为一个旗帜企业,它不可能苟安于一个不尴不尬的位置。那么当专业化的经营无法实现这种规模上的扩张的时候,多元化就变成了一个理所当然的选择。 同样,当联想说“先做二元化,再做多元化”的时候,我们可以理解这不是多元化本身的问题,而只是企业的管理能力是否和多元化经营相匹配的问题。 GE做为专业化大趋势下的一个“多元化另类”,被归结为“GE有一套管理多元化的独特的制度”,这也许是韦尔其的中国之行受到中国企业界热捧的原因,我们那些在专业领域实现一定规模的企业,正在受到下一步如何进一步增长的困惑,而如果学到了GE的多元化管理模式,在不成熟的中国市场,多元化扩张几乎是一个最佳的选择。但或许我们忽略GE在管理能力之外的另外两个安排:“数一数二战略”和强大的金融能力。数一数二的实现实际上使得GE在所有经营的领域都是一个“统治者”,而做为统治者的市场管理比起其他竞争市场的难度要小的多。而强大的金融能力的存在,并不单纯是为了获得金融收益,独立经营的各事业单位,因为金融公司的存在,而变成了一个统一的整体,就是说这是一个“金融伞”;而一般的多元化管理,只能在企业家经营的事业部结构所带来的失控和经理人经营的职能结构所带来的激励降低之间摇摆。 长江商学院教授郎咸平用财务平衡归结李嘉诚的长江实业的多元化经营的优势,不知道是不是有意的忽略的一个问题是:长江实业可以平衡的产业基本上都是基础产业:港口、点灯、房地产、零售,这些产业的资产经营效益可以有丰歉年之波动,但资产的寿命比较长,贬值速度慢,竞争带来的不确定性因素低,甚至说都具有相对垄断性,所以可以用这样一种多元化平衡分散

同样,当联想说“先做二元化,再做多元化”的时候,我们可以理解这不是多元化本身的问题,而只是企业的管理能力是否和多元化经营相匹配的问题。

题定义为生存和发展,那么我们就可以理解一些在专业化领域做的很好的公司,为什么还要冒着亏损的风险进行多元化扩张。当柳传志说联想必须坚定的向100亿美元的规模迈进的时候,这里面包含企业生存和发展的双重含义,在生存意义上,一个30亿规模的电脑公司仍然是处在一个风雨摇摆的不稳定的位置,只有规模更大,才能有更大的竞争优势,从而也更安全;在发展意义上,做为一个旗帜企业,它不可能苟安于一个不尴不尬的位置。那么当专业化的经营无法实现这种规模上的扩张的时候,多元化就变成了一个理所当然的选择。 同样,当联想说“先做二元化,再做多元化”的时候,我们可以理解这不是多元化本身的问题,而只是企业的管理能力是否和多元化经营相匹配的问题。 GE做为专业化大趋势下的一个“多元化另类”,被归结为“GE有一套管理多元化的独特的制度”,这也许是韦尔其的中国之行受到中国企业界热捧的原因,我们那些在专业领域实现一定规模的企业,正在受到下一步如何进一步增长的困惑,而如果学到了GE的多元化管理模式,在不成熟的中国市场,多元化扩张几乎是一个最佳的选择。但或许我们忽略GE在管理能力之外的另外两个安排:“数一数二战略”和强大的金融能力。数一数二的实现实际上使得GE在所有经营的领域都是一个“统治者”,而做为统治者的市场管理比起其他竞争市场的难度要小的多。而强大的金融能力的存在,并不单纯是为了获得金融收益,独立经营的各事业单位,因为金融公司的存在,而变成了一个统一的整体,就是说这是一个“金融伞”;而一般的多元化管理,只能在企业家经营的事业部结构所带来的失控和经理人经营的职能结构所带来的激励降低之间摇摆。 长江商学院教授郎咸平用财务平衡归结李嘉诚的长江实业的多元化经营的优势,不知道是不是有意的忽略的一个问题是:长江实业可以平衡的产业基本上都是基础产业:港口、点灯、房地产、零售,这些产业的资产经营效益可以有丰歉年之波动,但资产的寿命比较长,贬值速度慢,竞争带来的不确定性因素低,甚至说都具有相对垄断性,所以可以用这样一种多元化平衡分散GE做为专业化大趋势下的一个“多元化另类”,被归结为“财务风险。而长江实业进入电信领域就没有这么幸运,这种风险经营行业会成为对长江实业多元化理念的一个极大考验。 TCL在家电、通讯、信息领域的多点布局,严格来说,不能算是一个多元化战略,放在 3C融合的大趋势下,只能说是“分进合击”,而TCL更象是在和市场的变化和自身管理赛跑,看TCL是否会在融合见到效益之前避免被资金成本和管理成本淹没,还有:路修好了,跑什么车?海尔也遇到同样的问题:品牌和渠道是整合多元化产品的“粘结剂”,但是在前端缺少强大的开发实力,在后端还不具备超越连锁终端的品牌力量,那么多元化带来的管理费用的上升就无法冲销。 还有一些多元化是机会型的多元化,就是说企业切入一个行业只是为了获得机会收益,如果不会产生“抄股票抄成了股东”的后果,这种经营其实只是和银行存钱一样。 那么没有内部协调性的那些真正的多元化经营我们只能把它归结为“企业家精神”,就是说因为一个经营高手的存在而存在,对于这类扩张,我们只需给经营者提两个醒:第一,会打篮球的不一定会踢足球;第二,抛两个球的难度要大于抛一个球的难度的两倍。 GE有一套管理多元化的独特的制度”,这也许是韦尔其的中国之行受到中国企业界热捧的原因,我们那些在专业领域实现一定规模的企业,正在受到下一步如何进一步增长的困惑,而如果学到了GE的多元化管理模式,在不成熟的中国市场,多元化扩张几乎是一个最佳的选择。但或许我们忽略财务风险。而长江实业进入电信领域就没有这么幸运,这种风险经营行业会成为对长江实业多元化理念的一个极大考验。 TCL在家电、通讯、信息领域的多点布局,严格来说,不能算是一个多元化战略,放在 3C融合的大趋势下,只能说是“分进合击”,而TCL更象是在和市场的变化和自身管理赛跑,看TCL是否会在融合见到效益之前避免被资金成本和管理成本淹没,还有:路修好了,跑什么车?海尔也遇到同样的问题:品牌和渠道是整合多元化产品的“粘结剂”,但是在前端缺少强大的开发实力,在后端还不具备超越连锁终端的品牌力量,那么多元化带来的管理费用的上升就无法冲销。 还有一些多元化是机会型的多元化,就是说企业切入一个行业只是为了获得机会收益,如果不会产生“抄股票抄成了股东”的后果,这种经营其实只是和银行存钱一样。 那么没有内部协调性的那些真正的多元化经营我们只能把它归结为“企业家精神”,就是说因为一个经营高手的存在而存在,对于这类扩张,我们只需给经营者提两个醒:第一,会打篮球的不一定会踢足球;第二,抛两个球的难度要大于抛一个球的难度的两倍。 GE在管理能力之外的另外两个安排:“数一数二战略”和强大的金融能力。数一数二的实现实际上使得 即使仅仅计算上个世纪九十年代之后国内管理理论逐步走向理性和成熟的阶段,这短短的十几年间,该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次,诸如“船小好掉头,船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”等等形象却粗糙的比喻,听起来很有说服力,但正反的话都听了,却只能是更加糊涂。只能说,国内的管理理论还在随着国外的风向变化而变化,比如从“舰队模式”向专业化回归,就是因为亚洲金融危机后韩国大集团的破产和美国新经济的强劲增长。估计随着韩国三星公司近两年的不凡表现,多元化有可能又会重新回潮。 美国公司在六七十年代也是多元化模式主导,形成了一些跨越多个行业的大企业集团,但进入八十年代之后,随着集团公司的经营纷纷陷入困境,而专业化经营的公司业绩更为突出,形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。 日本、韩国在经济起飞阶段,获得超级成长的也是一些多元化的企业集团,这似乎倒是印证了一个规律:一个市场发展的初期,多元化是一个普遍的选择。这可能和初级阶段的市场竞争特征有关系,机会太多,而竞争的模式比较低级,成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。 其实经济学家通过孜孜不倦的探讨“企业是什么”“企业的边界”的企业基础问题也在侧面试图回答多元化的问题,奈特认为企业的作用是消除不确定性,而他的学生科斯认为企业的存在和规模是市场交易成本和制度成本之间比较的结果。熊比特把“企业家精神”做为企业存在和发展的最重要的要素资源,那么我们也可以顺势推出 ,多元化的存在只是因为一个有“企业家精神”的特殊人物存在,所以就应该把更多的资源划入他所领导的企业下统一经营。 但经济学家思考问题的角度无论对错,对企业战略决策并没有太大的帮助,既然有企业通过多元化实现了良好的增长和经营,那么对企业决策者来说,思考的角度就转化到我该不该多元化和如何多元化? 我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起,假如我们把企业存在的两大根本命GE在所有经营的领域都是一个“统治者”,而做为统治者的市场管理比起其他竞争市场的难度要小的多。而强大的金融能力的存在,并不单纯是为了获得金融收益,独立经营的各事业单位,因为金融公司的存在,而变成了一个统一的整体,就是说这是一个“金融伞”;而一般的多元化管理,只能在企业家经营的事业部结构所带来的失控和经理人经营的职能结构所带来的激励降低之间摇摆。

财务风险。而长江实业进入电信领域就没有这么幸运,这种风险经营行业会成为对长江实业多元化理念的一个极大考验。 TCL在家电、通讯、信息领域的多点布局,严格来说,不能算是一个多元化战略,放在 3C融合的大趋势下,只能说是“分进合击”,而TCL更象是在和市场的变化和自身管理赛跑,看TCL是否会在融合见到效益之前避免被资金成本和管理成本淹没,还有:路修好了,跑什么车?海尔也遇到同样的问题:品牌和渠道是整合多元化产品的“粘结剂”,但是在前端缺少强大的开发实力,在后端还不具备超越连锁终端的品牌力量,那么多元化带来的管理费用的上升就无法冲销。 还有一些多元化是机会型的多元化,就是说企业切入一个行业只是为了获得机会收益,如果不会产生“抄股票抄成了股东”的后果,这种经营其实只是和银行存钱一样。 那么没有内部协调性的那些真正的多元化经营我们只能把它归结为“企业家精神”,就是说因为一个经营高手的存在而存在,对于这类扩张,我们只需给经营者提两个醒:第一,会打篮球的不一定会踢足球;第二,抛两个球的难度要大于抛一个球的难度的两倍。 长江商学院教授郎咸平用财务平衡归结李嘉诚的长江实业的多元化经营的优势,不知道是不是有意的忽略的一个问题是:长江实业可以平衡的产业基本上都是基础产业:港口、点灯、房地产、零售,这些产业的资产经营效益可以有丰歉年之波动,但资产的寿命比较长,贬值速度慢,竞争带来的不确定性因素低,甚至说都具有相对垄断性,所以可以用这样一种多元化平衡分散财务风险。而长江实业进入电信领域就没有这么幸运,这种风险经营行业会成为对长江实业多元化理念的一个极大考验。

即使仅仅计算上个世纪九十年代之后国内管理理论逐步走向理性和成熟的阶段,这短短的十几年间,该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次,诸如“船小好掉头,船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”等等形象却粗糙的比喻,听起来很有说服力,但正反的话都听了,却只能是更加糊涂。只能说,国内的管理理论还在随着国外的风向变化而变化,比如从“舰队模式”向专业化回归,就是因为亚洲金融危机后韩国大集团的破产和美国新经济的强劲增长。估计随着韩国三星公司近两年的不凡表现,多元化有可能又会重新回潮。 美国公司在六七十年代也是多元化模式主导,形成了一些跨越多个行业的大企业集团,但进入八十年代之后,随着集团公司的经营纷纷陷入困境,而专业化经营的公司业绩更为突出,形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。 日本、韩国在经济起飞阶段,获得超级成长的也是一些多元化的企业集团,这似乎倒是印证了一个规律:一个市场发展的初期,多元化是一个普遍的选择。这可能和初级阶段的市场竞争特征有关系,机会太多,而竞争的模式比较低级,成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。 其实经济学家通过孜孜不倦的探讨“企业是什么”“企业的边界”的企业基础问题也在侧面试图回答多元化的问题,奈特认为企业的作用是消除不确定性,而他的学生科斯认为企业的存在和规模是市场交易成本和制度成本之间比较的结果。熊比特把“企业家精神”做为企业存在和发展的最重要的要素资源,那么我们也可以顺势推出 ,多元化的存在只是因为一个有“企业家精神”的特殊人物存在,所以就应该把更多的资源划入他所领导的企业下统一经营。 但经济学家思考问题的角度无论对错,对企业战略决策并没有太大的帮助,既然有企业通过多元化实现了良好的增长和经营,那么对企业决策者来说,思考的角度就转化到我该不该多元化和如何多元化? 我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起,假如我们把企业存在的两大根本命TCL在家电、通讯、信息领域的多点布局,严格来说,不能算是一个多元化战略,放在 3C融合的大趋势下,只能说是“分进合击”,而TCL更象是在和市场的变化和自身管理赛跑,看TCL题定义为生存和发展,那么我们就可以理解一些在专业化领域做的很好的公司,为什么还要冒着亏损的风险进行多元化扩张。当柳传志说联想必须坚定的向100亿美元的规模迈进的时候,这里面包含企业生存和发展的双重含义,在生存意义上,一个30亿规模的电脑公司仍然是处在一个风雨摇摆的不稳定的位置,只有规模更大,才能有更大的竞争优势,从而也更安全;在发展意义上,做为一个旗帜企业,它不可能苟安于一个不尴不尬的位置。那么当专业化的经营无法实现这种规模上的扩张的时候,多元化就变成了一个理所当然的选择。 同样,当联想说“先做二元化,再做多元化”的时候,我们可以理解这不是多元化本身的问题,而只是企业的管理能力是否和多元化经营相匹配的问题。 GE做为专业化大趋势下的一个“多元化另类”,被归结为“GE有一套管理多元化的独特的制度”,这也许是韦尔其的中国之行受到中国企业界热捧的原因,我们那些在专业领域实现一定规模的企业,正在受到下一步如何进一步增长的困惑,而如果学到了GE的多元化管理模式,在不成熟的中国市场,多元化扩张几乎是一个最佳的选择。但或许我们忽略GE在管理能力之外的另外两个安排:“数一数二战略”和强大的金融能力。数一数二的实现实际上使得GE在所有经营的领域都是一个“统治者”,而做为统治者的市场管理比起其他竞争市场的难度要小的多。而强大的金融能力的存在,并不单纯是为了获得金融收益,独立经营的各事业单位,因为金融公司的存在,而变成了一个统一的整体,就是说这是一个“金融伞”;而一般的多元化管理,只能在企业家经营的事业部结构所带来的失控和经理人经营的职能结构所带来的激励降低之间摇摆。 长江商学院教授郎咸平用财务平衡归结李嘉诚的长江实业的多元化经营的优势,不知道是不是有意的忽略的一个问题是:长江实业可以平衡的产业基本上都是基础产业:港口、点灯、房地产、零售,这些产业的资产经营效益可以有丰歉年之波动,但资产的寿命比较长,贬值速度慢,竞争带来的不确定性因素低,甚至说都具有相对垄断性,所以可以用这样一种多元化平衡分散是否会在融合见到效益之前避免被资金成本和管理成本淹没,还有:路修好了,跑什么车?海尔也遇到同样的问题:品牌和渠道是整合多元化产品的“粘结剂”,但是在前端缺少强大的开发实力,在后端还不具备超越连锁终端的品牌力量,那么多元化带来的管理费用的上升就无法冲销。

即使仅仅计算上个世纪九十年代之后国内管理理论逐步走向理性和成熟的阶段,这短短的十几年间,该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次,诸如“船小好掉头,船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”等等形象却粗糙的比喻,听起来很有说服力,但正反的话都听了,却只能是更加糊涂。只能说,国内的管理理论还在随着国外的风向变化而变化,比如从“舰队模式”向专业化回归,就是因为亚洲金融危机后韩国大集团的破产和美国新经济的强劲增长。估计随着韩国三星公司近两年的不凡表现,多元化有可能又会重新回潮。 美国公司在六七十年代也是多元化模式主导,形成了一些跨越多个行业的大企业集团,但进入八十年代之后,随着集团公司的经营纷纷陷入困境,而专业化经营的公司业绩更为突出,形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。 日本、韩国在经济起飞阶段,获得超级成长的也是一些多元化的企业集团,这似乎倒是印证了一个规律:一个市场发展的初期,多元化是一个普遍的选择。这可能和初级阶段的市场竞争特征有关系,机会太多,而竞争的模式比较低级,成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。 其实经济学家通过孜孜不倦的探讨“企业是什么”“企业的边界”的企业基础问题也在侧面试图回答多元化的问题,奈特认为企业的作用是消除不确定性,而他的学生科斯认为企业的存在和规模是市场交易成本和制度成本之间比较的结果。熊比特把“企业家精神”做为企业存在和发展的最重要的要素资源,那么我们也可以顺势推出 ,多元化的存在只是因为一个有“企业家精神”的特殊人物存在,所以就应该把更多的资源划入他所领导的企业下统一经营。 但经济学家思考问题的角度无论对错,对企业战略决策并没有太大的帮助,既然有企业通过多元化实现了良好的增长和经营,那么对企业决策者来说,思考的角度就转化到我该不该多元化和如何多元化? 我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起,假如我们把企业存在的两大根本命还有一些多元化是机会型的多元化,就是说企业切入一个行业只是为了获得机会收益,如果不会产生“抄股票抄成了股东”的后果,这种经营其实只是和银行存钱一样。

那么没有内部协调性的那些真正的多元化经营我们只能把它归结为“企业家精神”,就是说因为一个经营高手的存在而存在,对于这类扩张,我们只需给经营者提两个醒:第一,会打篮球的不一定会踢足球;第二,抛两个球的难度要大于抛一个球的难度的两倍。

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