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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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“微利时代”企业何处掘金?  

2006-07-29 23:30:00|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   “微利时代”已经成为越来越多的企业经营者的口头禅。如何认识“微利时代”?企业在“微利时代”应该如何竞争?这是企业经营者需要认真考虑的问题。

意识的一种宣传,是有意义的,但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场,战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了;而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后,下一个竞争对手肯定在等着你,竞争对手永远打不完。以战争的心态去经营的话,企业内部总是处于紧张状态,你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现,老是想跟谁来一个决战,一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战。决战,能决战得了吗?需要持续竞争的心态。   中国企业从哪些方面可以创新?笔者认为,最大的创新是战略上的创新。企业内部实际上分成两种结构,底层是流程结构,上层是决策结构。从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说,日本企业的全面质量管理、及时制造等管理手段,实际上改造的都是流程结构。但我们以中国文化的智慧积累可以进一步改造决策结构,这里有非常大的发挥空间。   要在“微利时代”争利润,不能局限在压低工人工资和优化流程上,这是对“微利时代”的根本误解。真正的成本空间在老总的头脑间,而不是拧毛巾。优化流程、降低成本、压低工人工资都只是手段,但不是根本手段。2004年《执行》这本书比较流行,2005年《执行》的作者又出版了一本《转型》。经过调查,很多公司看了《执行》之后都去抓执行,但是很多人在抓执行的时候都在做一些错误的事情,做了很多无用功。战略决定你的企业到底是什么样的企业,但是这样一个企业到底能不能做成,这是执行的问题。 “微利时代”到哪里掘金   企业可以重点关注或研究两个方面,一个是不确定性;一个是差异化。   不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位,无论对企业内部还是对市场的判断来说,有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下,如果对不确定性的把握提高10%,可能带给企业的利润增加就是50%。   怎么打造差异化,形成企业自己独特的优势?在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中,或者说产品上市的生命周期越来越短的时候,企业非常重要的能力是把握市场节奏——新产品的推出,上早了不行,上晚了也不行,必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品,实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化,和市场的脉动合拍?当合拍的时候,你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱,三星手机为什么能够有一个较高的利润空间?包括它的款式这些都是表面现象,背后支撑它的是对市场节奏的把握,什么时候推出什么产品。无论从成本竞争,还辨正看待“微利时代”

  笔者不太认同“微利时代”的提法,主要出于以下5个方面的认识:意识的一种宣传,是有意义的,但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场,战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了;而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后,下一个竞争对手肯定在等着你,竞争对手永远打不完。以战争的心态去经营的话,企业内部总是处于紧张状态,你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现,老是想跟谁来一个决战,一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战。决战,能决战得了吗?需要持续竞争的心态。   中国企业从哪些方面可以创新?笔者认为,最大的创新是战略上的创新。企业内部实际上分成两种结构,底层是流程结构,上层是决策结构。从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说,日本企业的全面质量管理、及时制造等管理手段,实际上改造的都是流程结构。但我们以中国文化的智慧积累可以进一步改造决策结构,这里有非常大的发挥空间。   要在“微利时代”争利润,不能局限在压低工人工资和优化流程上,这是对“微利时代”的根本误解。真正的成本空间在老总的头脑间,而不是拧毛巾。优化流程、降低成本、压低工人工资都只是手段,但不是根本手段。2004年《执行》这本书比较流行,2005年《执行》的作者又出版了一本《转型》。经过调查,很多公司看了《执行》之后都去抓执行,但是很多人在抓执行的时候都在做一些错误的事情,做了很多无用功。战略决定你的企业到底是什么样的企业,但是这样一个企业到底能不能做成,这是执行的问题。 “微利时代”到哪里掘金   企业可以重点关注或研究两个方面,一个是不确定性;一个是差异化。   不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位,无论对企业内部还是对市场的判断来说,有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下,如果对不确定性的把握提高10%,可能带给企业的利润增加就是50%。   怎么打造差异化,形成企业自己独特的优势?在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中,或者说产品上市的生命周期越来越短的时候,企业非常重要的能力是把握市场节奏——新产品的推出,上早了不行,上晚了也不行,必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品,实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化,和市场的脉动合拍?当合拍的时候,你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱,三星手机为什么能够有一个较高的利润空间?包括它的款式这些都是表面现象,背后支撑它的是对市场节奏的把握,什么时候推出什么产品。无论从成本竞争,还
  一、无论“微利”还是“厚利”,都是相对的概念。我们现在说“微利”,实际是针对过去特别“厚利”的时代来说的——因为原先的市场环境下,充斥着大量的机会,甚至是只要有资源就可以做。现在的“微利”,只是相对于过去的“暴利时代”,毛利有所下降。

   二、这种“微利时代”是针对我们的经营方式来说的。在企业目前的粗放经营方式下,它显得整个市场利润空间小。现在需要转变经营方式,我们需要发现并能够挖掘虽然零碎但总量并不一定小的利润空间。

“微利时代”已经成为越来越多的企业经营者的口头禅。如何认识“微利时代”?企业在“微利时代”应该如何竞争?这是企业经营者需要认真考虑的问题。 辨正看待“微利时代”   笔者不太认同“微利时代”的提法,主要出于以下5个方面的认识:   一、无论“微利”还是“厚利”,都是相对的概念。我们现在说“微利”,实际是针对过去特别“厚利”的时代来说的——因为原先的市场环境下,充斥着大量的机会,甚至是只要有资源就可以做。现在的“微利”,只是相对于过去的“暴利时代”,毛利有所下降。    二、这种“微利时代”是针对我们的经营方式来说的。在企业目前的粗放经营方式下,它显得整个市场利润空间小。现在需要转变经营方式,我们需要发现并能够挖掘虽然零碎但总量并不一定小的利润空间。   三、低毛利并不代表低利润,低毛利也可以做出非常高的利润。简单来讲,提高资本周转率,即使毛利比较低,资本周转率非常高的话,企业利润一样可以很高。   四、“微利时代”有一点比较切合的,是整个制造业在全世界都已经是低利润行业。发达国家整个经济在向知识经济、服务经济、体验经济……这些更高的经济形态转化,制造业相对来说创造性较低、利润较低,或者说它是一个微利行业是正常的。中国目前经济主体在制造业方面,处于微利时代,这和我们的经济体中制造业占主体地位有一定的相关性。   五、还有非常多有利润的空间有待开拓,而我们的企业现在还没有去做,或者大家不习惯于发现这样一些利润非常高的空间。 “微利时代”需要转变经营观念   现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要,但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展,从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业,经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展,原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要,继续延续原来的竞争方式,只能变成没有赢家的流血竞争。所有企业都面临转型的问题,首先他们需要转变经营观念。   比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看,比拼的不是做得好不好,而是能不能得到这个东西,比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利,能拿到牌照就能盈利,这是一种比较粗放的经营方式,现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。   不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争  三、低毛利并不代表低利润,低毛利也可以做出非常高的利润。简单来讲,提高资本周转率,即使毛利比较低,资本周转率非常高的话,企业利润一样可以很高。

意识的一种宣传,是有意义的,但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场,战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了;而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后,下一个竞争对手肯定在等着你,竞争对手永远打不完。以战争的心态去经营的话,企业内部总是处于紧张状态,你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现,老是想跟谁来一个决战,一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战。决战,能决战得了吗?需要持续竞争的心态。   中国企业从哪些方面可以创新?笔者认为,最大的创新是战略上的创新。企业内部实际上分成两种结构,底层是流程结构,上层是决策结构。从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说,日本企业的全面质量管理、及时制造等管理手段,实际上改造的都是流程结构。但我们以中国文化的智慧积累可以进一步改造决策结构,这里有非常大的发挥空间。   要在“微利时代”争利润,不能局限在压低工人工资和优化流程上,这是对“微利时代”的根本误解。真正的成本空间在老总的头脑间,而不是拧毛巾。优化流程、降低成本、压低工人工资都只是手段,但不是根本手段。2004年《执行》这本书比较流行,2005年《执行》的作者又出版了一本《转型》。经过调查,很多公司看了《执行》之后都去抓执行,但是很多人在抓执行的时候都在做一些错误的事情,做了很多无用功。战略决定你的企业到底是什么样的企业,但是这样一个企业到底能不能做成,这是执行的问题。 “微利时代”到哪里掘金   企业可以重点关注或研究两个方面,一个是不确定性;一个是差异化。   不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位,无论对企业内部还是对市场的判断来说,有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下,如果对不确定性的把握提高10%,可能带给企业的利润增加就是50%。   怎么打造差异化,形成企业自己独特的优势?在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中,或者说产品上市的生命周期越来越短的时候,企业非常重要的能力是把握市场节奏——新产品的推出,上早了不行,上晚了也不行,必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品,实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化,和市场的脉动合拍?当合拍的时候,你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱,三星手机为什么能够有一个较高的利润空间?包括它的款式这些都是表面现象,背后支撑它的是对市场节奏的把握,什么时候推出什么产品。无论从成本竞争,还  四、“微利时代”有一点比较切合的,是整个制造业在全世界都已经是低利润行业。发达国家整个经济在向知识经济、服务经济、体验经济……这些更高的经济形态转化,制造业相对来说创造性较低、利润较低,或者说它是一个微利行业是正常的。中国目前经济主体在制造业方面,处于微利时代,这和我们的经济体中制造业占主体地位有一定的相关性。

  五、还有非常多有利润的空间有待开拓,而我们的企业现在还没有去做,或者大家不习惯于发现这样一些利润非常高的空间。

“微利时代”已经成为越来越多的企业经营者的口头禅。如何认识“微利时代”?企业在“微利时代”应该如何竞争?这是企业经营者需要认真考虑的问题。 辨正看待“微利时代”   笔者不太认同“微利时代”的提法,主要出于以下5个方面的认识:   一、无论“微利”还是“厚利”,都是相对的概念。我们现在说“微利”,实际是针对过去特别“厚利”的时代来说的——因为原先的市场环境下,充斥着大量的机会,甚至是只要有资源就可以做。现在的“微利”,只是相对于过去的“暴利时代”,毛利有所下降。    二、这种“微利时代”是针对我们的经营方式来说的。在企业目前的粗放经营方式下,它显得整个市场利润空间小。现在需要转变经营方式,我们需要发现并能够挖掘虽然零碎但总量并不一定小的利润空间。   三、低毛利并不代表低利润,低毛利也可以做出非常高的利润。简单来讲,提高资本周转率,即使毛利比较低,资本周转率非常高的话,企业利润一样可以很高。   四、“微利时代”有一点比较切合的,是整个制造业在全世界都已经是低利润行业。发达国家整个经济在向知识经济、服务经济、体验经济……这些更高的经济形态转化,制造业相对来说创造性较低、利润较低,或者说它是一个微利行业是正常的。中国目前经济主体在制造业方面,处于微利时代,这和我们的经济体中制造业占主体地位有一定的相关性。   五、还有非常多有利润的空间有待开拓,而我们的企业现在还没有去做,或者大家不习惯于发现这样一些利润非常高的空间。 “微利时代”需要转变经营观念   现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要,但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展,从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业,经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展,原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要,继续延续原来的竞争方式,只能变成没有赢家的流血竞争。所有企业都面临转型的问题,首先他们需要转变经营观念。   比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看,比拼的不是做得好不好,而是能不能得到这个东西,比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利,能拿到牌照就能盈利,这是一种比较粗放的经营方式,现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。   不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争“微利时代”需要转变经营观念

  现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要,但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展,从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业,经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展,原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要,继续延续原来的竞争方式,只能变成没有赢家的流血竞争。所有企业都面临转型的问题,首先他们需要转变经营观念。

  比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看,比拼的不是做得好不好,而是能不能得到这个东西,比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利,能拿到牌照就能盈利,这是一种比较粗放的经营方式,现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。
是款式竞争、内涵竞争,三星在这几方面都转化得非常快,因此才会挖掘到利润。   中国企业目前对消费者剩余这方面的研究是有所欠缺的。企业虽说对细分市场有一定的划分,但是对细分市场的研究还很不够。   美国航空公司可以做到飞机上每一个座位的价格不一样,而且可以保证飞机满员。航空是高固定成本、低边际成本的行业,每卖出一个座位可以多赚一份钱。从精细化研究来说,可以做到每个座位的价格都是不同的;从经济学上消费者剩余来说,这是把消费者剩余这方面的利润完全挖掘到了。   还有一方面可以产生较高利润的就是不等价交换。我们现在市场经济都说要公平竞争、等价交换。实际上交易是不等价的,一件商品或者一次服务,对我来说可能值10块钱,而对你来说可能值50块钱。比如说作为医生去治一个病人,医生有这个医术,把病人治好了,对于病人来说这个价值是多少?对于医生来说,他的成本仅是花了半天的时间对病人进行治疗。对于病人来说,你怎么去估量他的价值都不过分。如果要挖掘潜在利润,就要善于发掘市场中究竟哪些方面存在不等价交换。IBM做的东西利润很高,为什么企业还要花高价去购买?因为企业买来之后产生的使用价值绝对可以补偿它的成本。只生产别人都能生产的东西,按照市场价格竞争来做,利润肯定是不行的。

  不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争意识的一种宣传,是有意义的,但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场,战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了;而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后,下一个竞争对手肯定在等着你,竞争对手永远打不完。以战争的心态去经营的话,企业内部总是处于紧张状态,你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现,老是想跟谁来一个决战,一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战。决战,能决战得了吗?需要持续竞争的心态。
“微利时代”已经成为越来越多的企业经营者的口头禅。如何认识“微利时代”?企业在“微利时代”应该如何竞争?这是企业经营者需要认真考虑的问题。 辨正看待“微利时代”   笔者不太认同“微利时代”的提法,主要出于以下5个方面的认识:   一、无论“微利”还是“厚利”,都是相对的概念。我们现在说“微利”,实际是针对过去特别“厚利”的时代来说的——因为原先的市场环境下,充斥着大量的机会,甚至是只要有资源就可以做。现在的“微利”,只是相对于过去的“暴利时代”,毛利有所下降。    二、这种“微利时代”是针对我们的经营方式来说的。在企业目前的粗放经营方式下,它显得整个市场利润空间小。现在需要转变经营方式,我们需要发现并能够挖掘虽然零碎但总量并不一定小的利润空间。   三、低毛利并不代表低利润,低毛利也可以做出非常高的利润。简单来讲,提高资本周转率,即使毛利比较低,资本周转率非常高的话,企业利润一样可以很高。   四、“微利时代”有一点比较切合的,是整个制造业在全世界都已经是低利润行业。发达国家整个经济在向知识经济、服务经济、体验经济……这些更高的经济形态转化,制造业相对来说创造性较低、利润较低,或者说它是一个微利行业是正常的。中国目前经济主体在制造业方面,处于微利时代,这和我们的经济体中制造业占主体地位有一定的相关性。   五、还有非常多有利润的空间有待开拓,而我们的企业现在还没有去做,或者大家不习惯于发现这样一些利润非常高的空间。 “微利时代”需要转变经营观念   现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要,但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展,从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业,经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展,原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要,继续延续原来的竞争方式,只能变成没有赢家的流血竞争。所有企业都面临转型的问题,首先他们需要转变经营观念。   比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看,比拼的不是做得好不好,而是能不能得到这个东西,比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利,能拿到牌照就能盈利,这是一种比较粗放的经营方式,现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。   不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争

  中国企业从哪些方面可以创新?笔者认为,最大的创新是战略上的创新。企业内部实际上分成两种结构,底层是流程结构,上层是决策结构。从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说,日本企业的全面质量管理、及时制造等管理手段,实际上改造的都是流程结构。但我们以中国文化的智慧积累可以进一步改造决策结构,这里有非常大的发挥空间。
“微利时代”已经成为越来越多的企业经营者的口头禅。如何认识“微利时代”?企业在“微利时代”应该如何竞争?这是企业经营者需要认真考虑的问题。 辨正看待“微利时代”   笔者不太认同“微利时代”的提法,主要出于以下5个方面的认识:   一、无论“微利”还是“厚利”,都是相对的概念。我们现在说“微利”,实际是针对过去特别“厚利”的时代来说的——因为原先的市场环境下,充斥着大量的机会,甚至是只要有资源就可以做。现在的“微利”,只是相对于过去的“暴利时代”,毛利有所下降。    二、这种“微利时代”是针对我们的经营方式来说的。在企业目前的粗放经营方式下,它显得整个市场利润空间小。现在需要转变经营方式,我们需要发现并能够挖掘虽然零碎但总量并不一定小的利润空间。   三、低毛利并不代表低利润,低毛利也可以做出非常高的利润。简单来讲,提高资本周转率,即使毛利比较低,资本周转率非常高的话,企业利润一样可以很高。   四、“微利时代”有一点比较切合的,是整个制造业在全世界都已经是低利润行业。发达国家整个经济在向知识经济、服务经济、体验经济……这些更高的经济形态转化,制造业相对来说创造性较低、利润较低,或者说它是一个微利行业是正常的。中国目前经济主体在制造业方面,处于微利时代,这和我们的经济体中制造业占主体地位有一定的相关性。   五、还有非常多有利润的空间有待开拓,而我们的企业现在还没有去做,或者大家不习惯于发现这样一些利润非常高的空间。 “微利时代”需要转变经营观念   现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要,但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展,从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业,经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展,原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要,继续延续原来的竞争方式,只能变成没有赢家的流血竞争。所有企业都面临转型的问题,首先他们需要转变经营观念。   比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看,比拼的不是做得好不好,而是能不能得到这个东西,比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利,能拿到牌照就能盈利,这是一种比较粗放的经营方式,现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。   不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争

  要在“微利时代”争利润,不能局限在压低工人工资和优化流程上,这是对“微利时代”的根本误解。真正的成本空间在老总的头脑间,而不是拧毛巾。优化流程、降低成本、压低工人工资都只是手段,但不是根本手段。2004年《执行》这本书比较流行,2005年《执行》的作者又出版了一本《转型》。经过调查,很多公司看了《执行》之后都去抓执行,但是很多人在抓执行的时候都在做一些错误的事情,做了很多无用功。战略决定你的企业到底是什么样的企业,但是这样一个企业到底能不能做成,这是执行的问题。
意识的一种宣传,是有意义的,但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场,战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了;而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后,下一个竞争对手肯定在等着你,竞争对手永远打不完。以战争的心态去经营的话,企业内部总是处于紧张状态,你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现,老是想跟谁来一个决战,一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战。决战,能决战得了吗?需要持续竞争的心态。   中国企业从哪些方面可以创新?笔者认为,最大的创新是战略上的创新。企业内部实际上分成两种结构,底层是流程结构,上层是决策结构。从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说,日本企业的全面质量管理、及时制造等管理手段,实际上改造的都是流程结构。但我们以中国文化的智慧积累可以进一步改造决策结构,这里有非常大的发挥空间。   要在“微利时代”争利润,不能局限在压低工人工资和优化流程上,这是对“微利时代”的根本误解。真正的成本空间在老总的头脑间,而不是拧毛巾。优化流程、降低成本、压低工人工资都只是手段,但不是根本手段。2004年《执行》这本书比较流行,2005年《执行》的作者又出版了一本《转型》。经过调查,很多公司看了《执行》之后都去抓执行,但是很多人在抓执行的时候都在做一些错误的事情,做了很多无用功。战略决定你的企业到底是什么样的企业,但是这样一个企业到底能不能做成,这是执行的问题。 “微利时代”到哪里掘金   企业可以重点关注或研究两个方面,一个是不确定性;一个是差异化。   不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位,无论对企业内部还是对市场的判断来说,有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下,如果对不确定性的把握提高10%,可能带给企业的利润增加就是50%。   怎么打造差异化,形成企业自己独特的优势?在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中,或者说产品上市的生命周期越来越短的时候,企业非常重要的能力是把握市场节奏——新产品的推出,上早了不行,上晚了也不行,必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品,实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化,和市场的脉动合拍?当合拍的时候,你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱,三星手机为什么能够有一个较高的利润空间?包括它的款式这些都是表面现象,背后支撑它的是对市场节奏的把握,什么时候推出什么产品。无论从成本竞争,还

意识的一种宣传,是有意义的,但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场,战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了;而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后,下一个竞争对手肯定在等着你,竞争对手永远打不完。以战争的心态去经营的话,企业内部总是处于紧张状态,你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现,老是想跟谁来一个决战,一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战。决战,能决战得了吗?需要持续竞争的心态。   中国企业从哪些方面可以创新?笔者认为,最大的创新是战略上的创新。企业内部实际上分成两种结构,底层是流程结构,上层是决策结构。从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说,日本企业的全面质量管理、及时制造等管理手段,实际上改造的都是流程结构。但我们以中国文化的智慧积累可以进一步改造决策结构,这里有非常大的发挥空间。   要在“微利时代”争利润,不能局限在压低工人工资和优化流程上,这是对“微利时代”的根本误解。真正的成本空间在老总的头脑间,而不是拧毛巾。优化流程、降低成本、压低工人工资都只是手段,但不是根本手段。2004年《执行》这本书比较流行,2005年《执行》的作者又出版了一本《转型》。经过调查,很多公司看了《执行》之后都去抓执行,但是很多人在抓执行的时候都在做一些错误的事情,做了很多无用功。战略决定你的企业到底是什么样的企业,但是这样一个企业到底能不能做成,这是执行的问题。 “微利时代”到哪里掘金   企业可以重点关注或研究两个方面,一个是不确定性;一个是差异化。   不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位,无论对企业内部还是对市场的判断来说,有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下,如果对不确定性的把握提高10%,可能带给企业的利润增加就是50%。   怎么打造差异化,形成企业自己独特的优势?在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中,或者说产品上市的生命周期越来越短的时候,企业非常重要的能力是把握市场节奏——新产品的推出,上早了不行,上晚了也不行,必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品,实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化,和市场的脉动合拍?当合拍的时候,你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱,三星手机为什么能够有一个较高的利润空间?包括它的款式这些都是表面现象,背后支撑它的是对市场节奏的把握,什么时候推出什么产品。无论从成本竞争,还“微利时代”到哪里掘金
意识的一种宣传,是有意义的,但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场,战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了;而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后,下一个竞争对手肯定在等着你,竞争对手永远打不完。以战争的心态去经营的话,企业内部总是处于紧张状态,你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现,老是想跟谁来一个决战,一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战。决战,能决战得了吗?需要持续竞争的心态。   中国企业从哪些方面可以创新?笔者认为,最大的创新是战略上的创新。企业内部实际上分成两种结构,底层是流程结构,上层是决策结构。从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说,日本企业的全面质量管理、及时制造等管理手段,实际上改造的都是流程结构。但我们以中国文化的智慧积累可以进一步改造决策结构,这里有非常大的发挥空间。   要在“微利时代”争利润,不能局限在压低工人工资和优化流程上,这是对“微利时代”的根本误解。真正的成本空间在老总的头脑间,而不是拧毛巾。优化流程、降低成本、压低工人工资都只是手段,但不是根本手段。2004年《执行》这本书比较流行,2005年《执行》的作者又出版了一本《转型》。经过调查,很多公司看了《执行》之后都去抓执行,但是很多人在抓执行的时候都在做一些错误的事情,做了很多无用功。战略决定你的企业到底是什么样的企业,但是这样一个企业到底能不能做成,这是执行的问题。 “微利时代”到哪里掘金   企业可以重点关注或研究两个方面,一个是不确定性;一个是差异化。   不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位,无论对企业内部还是对市场的判断来说,有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下,如果对不确定性的把握提高10%,可能带给企业的利润增加就是50%。   怎么打造差异化,形成企业自己独特的优势?在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中,或者说产品上市的生命周期越来越短的时候,企业非常重要的能力是把握市场节奏——新产品的推出,上早了不行,上晚了也不行,必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品,实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化,和市场的脉动合拍?当合拍的时候,你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱,三星手机为什么能够有一个较高的利润空间?包括它的款式这些都是表面现象,背后支撑它的是对市场节奏的把握,什么时候推出什么产品。无论从成本竞争,还
  企业可以重点关注或研究两个方面,一个是不确定性;一个是差异化。
“微利时代”已经成为越来越多的企业经营者的口头禅。如何认识“微利时代”?企业在“微利时代”应该如何竞争?这是企业经营者需要认真考虑的问题。 辨正看待“微利时代”   笔者不太认同“微利时代”的提法,主要出于以下5个方面的认识:   一、无论“微利”还是“厚利”,都是相对的概念。我们现在说“微利”,实际是针对过去特别“厚利”的时代来说的——因为原先的市场环境下,充斥着大量的机会,甚至是只要有资源就可以做。现在的“微利”,只是相对于过去的“暴利时代”,毛利有所下降。    二、这种“微利时代”是针对我们的经营方式来说的。在企业目前的粗放经营方式下,它显得整个市场利润空间小。现在需要转变经营方式,我们需要发现并能够挖掘虽然零碎但总量并不一定小的利润空间。   三、低毛利并不代表低利润,低毛利也可以做出非常高的利润。简单来讲,提高资本周转率,即使毛利比较低,资本周转率非常高的话,企业利润一样可以很高。   四、“微利时代”有一点比较切合的,是整个制造业在全世界都已经是低利润行业。发达国家整个经济在向知识经济、服务经济、体验经济……这些更高的经济形态转化,制造业相对来说创造性较低、利润较低,或者说它是一个微利行业是正常的。中国目前经济主体在制造业方面,处于微利时代,这和我们的经济体中制造业占主体地位有一定的相关性。   五、还有非常多有利润的空间有待开拓,而我们的企业现在还没有去做,或者大家不习惯于发现这样一些利润非常高的空间。 “微利时代”需要转变经营观念   现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要,但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展,从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业,经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展,原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要,继续延续原来的竞争方式,只能变成没有赢家的流血竞争。所有企业都面临转型的问题,首先他们需要转变经营观念。   比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看,比拼的不是做得好不好,而是能不能得到这个东西,比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利,能拿到牌照就能盈利,这是一种比较粗放的经营方式,现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。   不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争
  不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位,无论对企业内部还是对市场的判断来说,有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下,如果对不确定性的把握提高10%,可能带给企业的利润增加就是50%。
是款式竞争、内涵竞争,三星在这几方面都转化得非常快,因此才会挖掘到利润。   中国企业目前对消费者剩余这方面的研究是有所欠缺的。企业虽说对细分市场有一定的划分,但是对细分市场的研究还很不够。   美国航空公司可以做到飞机上每一个座位的价格不一样,而且可以保证飞机满员。航空是高固定成本、低边际成本的行业,每卖出一个座位可以多赚一份钱。从精细化研究来说,可以做到每个座位的价格都是不同的;从经济学上消费者剩余来说,这是把消费者剩余这方面的利润完全挖掘到了。   还有一方面可以产生较高利润的就是不等价交换。我们现在市场经济都说要公平竞争、等价交换。实际上交易是不等价的,一件商品或者一次服务,对我来说可能值10块钱,而对你来说可能值50块钱。比如说作为医生去治一个病人,医生有这个医术,把病人治好了,对于病人来说这个价值是多少?对于医生来说,他的成本仅是花了半天的时间对病人进行治疗。对于病人来说,你怎么去估量他的价值都不过分。如果要挖掘潜在利润,就要善于发掘市场中究竟哪些方面存在不等价交换。IBM做的东西利润很高,为什么企业还要花高价去购买?因为企业买来之后产生的使用价值绝对可以补偿它的成本。只生产别人都能生产的东西,按照市场价格竞争来做,利润肯定是不行的。
  怎么打造差异化,形成企业自己独特的优势?在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中,或者说产品上市的生命周期越来越短的时候,企业非常重要的能力是把握市场节奏——新产品的推出,上早了不行,上晚了也不行,必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品,实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化,和市场的脉动合拍?当合拍的时候,你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱,三星手机为什么能够有一个较高的利润空间?包括它的款式这些都是表面现象,背后支撑它的是对市场节奏的把握,什么时候推出什么产品。无论从成本竞争,还是款式竞争、内涵竞争,三星在这几方面都转化得非常快,因此才会挖掘到利润。
意识的一种宣传,是有意义的,但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场,战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了;而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后,下一个竞争对手肯定在等着你,竞争对手永远打不完。以战争的心态去经营的话,企业内部总是处于紧张状态,你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现,老是想跟谁来一个决战,一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战。决战,能决战得了吗?需要持续竞争的心态。   中国企业从哪些方面可以创新?笔者认为,最大的创新是战略上的创新。企业内部实际上分成两种结构,底层是流程结构,上层是决策结构。从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说,日本企业的全面质量管理、及时制造等管理手段,实际上改造的都是流程结构。但我们以中国文化的智慧积累可以进一步改造决策结构,这里有非常大的发挥空间。   要在“微利时代”争利润,不能局限在压低工人工资和优化流程上,这是对“微利时代”的根本误解。真正的成本空间在老总的头脑间,而不是拧毛巾。优化流程、降低成本、压低工人工资都只是手段,但不是根本手段。2004年《执行》这本书比较流行,2005年《执行》的作者又出版了一本《转型》。经过调查,很多公司看了《执行》之后都去抓执行,但是很多人在抓执行的时候都在做一些错误的事情,做了很多无用功。战略决定你的企业到底是什么样的企业,但是这样一个企业到底能不能做成,这是执行的问题。 “微利时代”到哪里掘金   企业可以重点关注或研究两个方面,一个是不确定性;一个是差异化。   不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位,无论对企业内部还是对市场的判断来说,有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下,如果对不确定性的把握提高10%,可能带给企业的利润增加就是50%。   怎么打造差异化,形成企业自己独特的优势?在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中,或者说产品上市的生命周期越来越短的时候,企业非常重要的能力是把握市场节奏——新产品的推出,上早了不行,上晚了也不行,必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品,实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化,和市场的脉动合拍?当合拍的时候,你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱,三星手机为什么能够有一个较高的利润空间?包括它的款式这些都是表面现象,背后支撑它的是对市场节奏的把握,什么时候推出什么产品。无论从成本竞争,还
  中国企业目前对消费者剩余这方面的研究是有所欠缺的。企业虽说对细分市场有一定的划分,但是对细分市场的研究还很不够。

  美国航空公司可以做到飞机上每一个座位的价格不一样,而且可以保证飞机满员。航空是高固定成本、低边际成本的行业,每卖出一个座位可以多赚一份钱。从精细化研究来说,可以做到每个座位的价格都是不同的;从经济学上消费者剩余来说,这是把消费者剩余这方面的利润完全挖掘到了。
“微利时代”已经成为越来越多的企业经营者的口头禅。如何认识“微利时代”?企业在“微利时代”应该如何竞争?这是企业经营者需要认真考虑的问题。 辨正看待“微利时代”   笔者不太认同“微利时代”的提法,主要出于以下5个方面的认识:   一、无论“微利”还是“厚利”,都是相对的概念。我们现在说“微利”,实际是针对过去特别“厚利”的时代来说的——因为原先的市场环境下,充斥着大量的机会,甚至是只要有资源就可以做。现在的“微利”,只是相对于过去的“暴利时代”,毛利有所下降。    二、这种“微利时代”是针对我们的经营方式来说的。在企业目前的粗放经营方式下,它显得整个市场利润空间小。现在需要转变经营方式,我们需要发现并能够挖掘虽然零碎但总量并不一定小的利润空间。   三、低毛利并不代表低利润,低毛利也可以做出非常高的利润。简单来讲,提高资本周转率,即使毛利比较低,资本周转率非常高的话,企业利润一样可以很高。   四、“微利时代”有一点比较切合的,是整个制造业在全世界都已经是低利润行业。发达国家整个经济在向知识经济、服务经济、体验经济……这些更高的经济形态转化,制造业相对来说创造性较低、利润较低,或者说它是一个微利行业是正常的。中国目前经济主体在制造业方面,处于微利时代,这和我们的经济体中制造业占主体地位有一定的相关性。   五、还有非常多有利润的空间有待开拓,而我们的企业现在还没有去做,或者大家不习惯于发现这样一些利润非常高的空间。 “微利时代”需要转变经营观念   现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要,但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展,从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业,经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展,原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要,继续延续原来的竞争方式,只能变成没有赢家的流血竞争。所有企业都面临转型的问题,首先他们需要转变经营观念。   比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看,比拼的不是做得好不好,而是能不能得到这个东西,比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利,能拿到牌照就能盈利,这是一种比较粗放的经营方式,现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。   不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争
  还有一方面可以产生较高利润的就是不等价交换。我们现在市场经济都说要公平竞争、等价交换。实际上交易是不等价的,一件商品或者一次服务,对我来说可能值10块钱,而对你来说可能值50块钱。比如说作为医生去治一个病人,医生有这个医术,把病人治好了,对于病人来说这个价值是多少?对于医生来说,他的成本仅是花了半天的时间对病人进行治疗。对于病人来说,你怎么去估量他的价值都不过分。如果要挖掘潜在利润,就要善于发掘市场中究竟哪些方面存在不等价交换。IBM做的东西利润很高,为什么企业还要花高价去购买?因为企业买来之后产生的使用价值绝对可以补偿它的成本。只生产别人都能生产的东西,按照市场价格竞争来做,利润肯定是不行的。
 
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