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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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戴尔怎么了?  

2006-08-18 09:37:00|  分类: 企业观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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联想也一样的高增长、如日中天,然后是宏大目标的出炉,但是互联网泡沫的破裂让这一切美好的希望终成幻象。也让人想起无数在IT行业发出耀眼光芒的高科技企业,最终却销声匿迹。所以即使戴尔最终消失,也不是什么大惊小怪的事情,因为这是高科技行业-“多的是被弃置的命运和被弃置的心。” 无论前途如何,戴尔确实是遇到了麻烦,而麻烦的根源,是环境发生了根本的变化。 这种变化首先体现在英特尔的麻烦,当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候,戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解。由于这种优势的消解,戴尔的价格屠刀就不再锋利,而直销固有的劣势则日渐突出。 笔记本电脑对台式机的替代对戴尔也是一个不利因素,在台式机时代,分布全球的几大装配中心是支撑戴尔模式的核心环节,而笔记本电脑供应,戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工,前端的优势受到很大程度的制约。 另外一个重大变化是IT行业的鼻祖IBM从防守转入进攻,在经过了上个世纪80年代的沉没、90年代的复苏之后,进入新世纪已经IT服务市场占稳脚跟的IBM开始了重塑产业生态的努力,和6、70年代独霸江湖不同,这次的IBM选择了通过建立广泛的产业联
戴尔怎么了? 8月17号,戴尔二季度财报出炉,销售收入仅仅比上年提高了5%,而利润则大幅缩水50%,这已经是戴尔连续几个季度的业绩滑坡,联想到戴尔近期的电池事件、订单事件、高官跳槽事件,给人感觉那个令全世界为之侧目、为之倾倒的戴尔似乎已经渐行渐远,而代之以一个惊惶失措、麻烦缠身的戴尔。而就在两年前,如日中天的戴尔刚刚制定了800亿美元的营业目标,进入信息产业的第一阵营,而且以“戴尔公司”取代“戴尔电脑公司”,试图把势力范围扩大到包括平面电视、通讯、IT服务在内的大信息产业。以目前的发展态势,这些宏大的目标对戴尔来说似乎已经高高在上,遥不可及。汹涌澎湃的戴尔最终会想它的前任康柏一样在人们的视野中消失吗?陷入困境的戴尔还能不能完成“家道中兴”、重塑辉煌?戴尔的麻烦有多大成分是因为联想的进攻?戴尔怎么了? 有人说做IT的人是狗命,成长快活的短,本质上看是因为IT企业是狗命,容易成为黑马,呼啸而起,而也可能在技术变革面前迅速衰落。想起台湾诗人席慕容的一首诗:“惊讶于彼此乍放的光芒就以为世界从这一刻开始然后会有长长的相聚……年轻的爱原来只能是一场流星雨” 戴尔的转折让人想起2001年的联想,那时候的

戴尔怎么了?

 

盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。      8联想也一样的高增长、如日中天,然后是宏大目标的出炉,但是互联网泡沫的破裂让这一切美好的希望终成幻象。也让人想起无数在IT行业发出耀眼光芒的高科技企业,最终却销声匿迹。所以即使戴尔最终消失,也不是什么大惊小怪的事情,因为这是高科技行业-“多的是被弃置的命运和被弃置的心。” 无论前途如何,戴尔确实是遇到了麻烦,而麻烦的根源,是环境发生了根本的变化。 这种变化首先体现在英特尔的麻烦,当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候,戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解。由于这种优势的消解,戴尔的价格屠刀就不再锋利,而直销固有的劣势则日渐突出。 笔记本电脑对台式机的替代对戴尔也是一个不利因素,在台式机时代,分布全球的几大装配中心是支撑戴尔模式的核心环节,而笔记本电脑供应,戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工,前端的优势受到很大程度的制约。 另外一个重大变化是IT行业的鼻祖IBM从防守转入进攻,在经过了上个世纪80年代的沉没、90年代的复苏之后,进入新世纪已经IT服务市场占稳脚跟的IBM开始了重塑产业生态的努力,和6、70年代独霸江湖不同,这次的IBM选择了通过建立广泛的产业联17盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。 号,戴尔二季度财报出炉,销售收入仅仅比上年提高了5联想也一样的高增长、如日中天,然后是宏大目标的出炉,但是互联网泡沫的破裂让这一切美好的希望终成幻象。也让人想起无数在IT行业发出耀眼光芒的高科技企业,最终却销声匿迹。所以即使戴尔最终消失,也不是什么大惊小怪的事情,因为这是高科技行业-“多的是被弃置的命运和被弃置的心。” 无论前途如何,戴尔确实是遇到了麻烦,而麻烦的根源,是环境发生了根本的变化。 这种变化首先体现在英特尔的麻烦,当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候,戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解。由于这种优势的消解,戴尔的价格屠刀就不再锋利,而直销固有的劣势则日渐突出。 笔记本电脑对台式机的替代对戴尔也是一个不利因素,在台式机时代,分布全球的几大装配中心是支撑戴尔模式的核心环节,而笔记本电脑供应,戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工,前端的优势受到很大程度的制约。 另外一个重大变化是IT行业的鼻祖IBM从防守转入进攻,在经过了上个世纪80年代的沉没、90年代的复苏之后,进入新世纪已经IT服务市场占稳脚跟的IBM开始了重塑产业生态的努力,和6、70年代独霸江湖不同,这次的IBM选择了通过建立广泛的产业联%,而利润则大幅缩水50盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。 %,这已经是戴尔连续几个季度的业绩滑坡,联想到戴尔近期的电池事件、订单事件、高官跳槽事件,给人感觉那个令全世界为之侧目、为之倾倒的戴尔似乎已经渐行渐远,而代之以一个惊惶失措、麻烦缠身的戴尔。而就在两年前,如日中天的戴尔刚刚制定了800亿美元的营业目标,进入信息产业的第一阵营,而且以“戴尔公司”取代“戴尔电脑公司”,试图把势力范围扩大到包括平面电视、通讯、IT服务在内的大信息产业。以目前的发展态势,这些宏大的目标对戴尔来说似乎已经高高在上,遥不可及。汹涌澎湃的戴尔最终会想它的前任康柏一样在人们的视野中消失吗?陷入困境的戴尔还能不能完成“家道中兴”、重塑辉煌?戴尔的麻烦有多大成分是因为联想的进攻?戴尔怎么了?

盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。    

有人说做盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。 IT的人是狗命,成长快活的短,本质上看是因为联想也一样的高增长、如日中天,然后是宏大目标的出炉,但是互联网泡沫的破裂让这一切美好的希望终成幻象。也让人想起无数在IT行业发出耀眼光芒的高科技企业,最终却销声匿迹。所以即使戴尔最终消失,也不是什么大惊小怪的事情,因为这是高科技行业-“多的是被弃置的命运和被弃置的心。” 无论前途如何,戴尔确实是遇到了麻烦,而麻烦的根源,是环境发生了根本的变化。 这种变化首先体现在英特尔的麻烦,当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候,戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解。由于这种优势的消解,戴尔的价格屠刀就不再锋利,而直销固有的劣势则日渐突出。 笔记本电脑对台式机的替代对戴尔也是一个不利因素,在台式机时代,分布全球的几大装配中心是支撑戴尔模式的核心环节,而笔记本电脑供应,戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工,前端的优势受到很大程度的制约。 另外一个重大变化是IT行业的鼻祖IBM从防守转入进攻,在经过了上个世纪80年代的沉没、90年代的复苏之后,进入新世纪已经IT服务市场占稳脚跟的IBM开始了重塑产业生态的努力,和6、70年代独霸江湖不同,这次的IBM选择了通过建立广泛的产业联IT企业是狗命,容易成为黑马,呼啸而起,而也可能在技术变革面前迅速衰落。想起台湾诗人席慕容的一首诗:“惊讶于彼此乍放的光芒/就以为世界从这一刻开始盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。 /然后会有长长的相聚联想也一样的高增长、如日中天,然后是宏大目标的出炉,但是互联网泡沫的破裂让这一切美好的希望终成幻象。也让人想起无数在IT行业发出耀眼光芒的高科技企业,最终却销声匿迹。所以即使戴尔最终消失,也不是什么大惊小怪的事情,因为这是高科技行业-“多的是被弃置的命运和被弃置的心。” 无论前途如何,戴尔确实是遇到了麻烦,而麻烦的根源,是环境发生了根本的变化。 这种变化首先体现在英特尔的麻烦,当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候,戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解。由于这种优势的消解,戴尔的价格屠刀就不再锋利,而直销固有的劣势则日渐突出。 笔记本电脑对台式机的替代对戴尔也是一个不利因素,在台式机时代,分布全球的几大装配中心是支撑戴尔模式的核心环节,而笔记本电脑供应,戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工,前端的优势受到很大程度的制约。 另外一个重大变化是IT行业的鼻祖IBM从防守转入进攻,在经过了上个世纪80年代的沉没、90年代的复苏之后,进入新世纪已经IT服务市场占稳脚跟的IBM开始了重塑产业生态的努力,和6、70年代独霸江湖不同,这次的IBM选择了通过建立广泛的产业联/……/年轻的爱盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。 /原来只能是一场流星雨”

 

戴尔的转折让人想起 戴尔怎么了? 8月17号,戴尔二季度财报出炉,销售收入仅仅比上年提高了5%,而利润则大幅缩水50%,这已经是戴尔连续几个季度的业绩滑坡,联想到戴尔近期的电池事件、订单事件、高官跳槽事件,给人感觉那个令全世界为之侧目、为之倾倒的戴尔似乎已经渐行渐远,而代之以一个惊惶失措、麻烦缠身的戴尔。而就在两年前,如日中天的戴尔刚刚制定了800亿美元的营业目标,进入信息产业的第一阵营,而且以“戴尔公司”取代“戴尔电脑公司”,试图把势力范围扩大到包括平面电视、通讯、IT服务在内的大信息产业。以目前的发展态势,这些宏大的目标对戴尔来说似乎已经高高在上,遥不可及。汹涌澎湃的戴尔最终会想它的前任康柏一样在人们的视野中消失吗?陷入困境的戴尔还能不能完成“家道中兴”、重塑辉煌?戴尔的麻烦有多大成分是因为联想的进攻?戴尔怎么了? 有人说做IT的人是狗命,成长快活的短,本质上看是因为IT企业是狗命,容易成为黑马,呼啸而起,而也可能在技术变革面前迅速衰落。想起台湾诗人席慕容的一首诗:“惊讶于彼此乍放的光芒就以为世界从这一刻开始然后会有长长的相聚……年轻的爱原来只能是一场流星雨” 戴尔的转折让人想起2001年的联想,那时候的2001年的联想,那时候的联想也一样的高增长、如日中天,然后是宏大目标的出炉,但是互联网泡沫的破裂让这一切美好的希望终成幻象。也让人想起无数在IT行业发出耀眼光芒的高科技企业,最终却销声匿迹。所以即使戴尔最终消失,也不是什么大惊小怪的事情,因为这是高科技行业-“多的是被弃置的命运 戴尔怎么了? 8月17号,戴尔二季度财报出炉,销售收入仅仅比上年提高了5%,而利润则大幅缩水50%,这已经是戴尔连续几个季度的业绩滑坡,联想到戴尔近期的电池事件、订单事件、高官跳槽事件,给人感觉那个令全世界为之侧目、为之倾倒的戴尔似乎已经渐行渐远,而代之以一个惊惶失措、麻烦缠身的戴尔。而就在两年前,如日中天的戴尔刚刚制定了800亿美元的营业目标,进入信息产业的第一阵营,而且以“戴尔公司”取代“戴尔电脑公司”,试图把势力范围扩大到包括平面电视、通讯、IT服务在内的大信息产业。以目前的发展态势,这些宏大的目标对戴尔来说似乎已经高高在上,遥不可及。汹涌澎湃的戴尔最终会想它的前任康柏一样在人们的视野中消失吗?陷入困境的戴尔还能不能完成“家道中兴”、重塑辉煌?戴尔的麻烦有多大成分是因为联想的进攻?戴尔怎么了? 有人说做IT的人是狗命,成长快活的短,本质上看是因为IT企业是狗命,容易成为黑马,呼啸而起,而也可能在技术变革面前迅速衰落。想起台湾诗人席慕容的一首诗:“惊讶于彼此乍放的光芒就以为世界从这一刻开始然后会有长长的相聚……年轻的爱原来只能是一场流星雨” 戴尔的转折让人想起2001年的联想,那时候的/和被弃置的心。”

盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。

 

戴尔怎么了? 8月17号,戴尔二季度财报出炉,销售收入仅仅比上年提高了5%,而利润则大幅缩水50%,这已经是戴尔连续几个季度的业绩滑坡,联想到戴尔近期的电池事件、订单事件、高官跳槽事件,给人感觉那个令全世界为之侧目、为之倾倒的戴尔似乎已经渐行渐远,而代之以一个惊惶失措、麻烦缠身的戴尔。而就在两年前,如日中天的戴尔刚刚制定了800亿美元的营业目标,进入信息产业的第一阵营,而且以“戴尔公司”取代“戴尔电脑公司”,试图把势力范围扩大到包括平面电视、通讯、IT服务在内的大信息产业。以目前的发展态势,这些宏大的目标对戴尔来说似乎已经高高在上,遥不可及。汹涌澎湃的戴尔最终会想它的前任康柏一样在人们的视野中消失吗?陷入困境的戴尔还能不能完成“家道中兴”、重塑辉煌?戴尔的麻烦有多大成分是因为联想的进攻?戴尔怎么了? 有人说做IT的人是狗命,成长快活的短,本质上看是因为IT企业是狗命,容易成为黑马,呼啸而起,而也可能在技术变革面前迅速衰落。想起台湾诗人席慕容的一首诗:“惊讶于彼此乍放的光芒就以为世界从这一刻开始然后会有长长的相聚……年轻的爱原来只能是一场流星雨” 戴尔的转折让人想起2001年的联想,那时候的无论前途如何,戴尔确实是遇到了麻烦,而麻烦的根源,是环境发生了根本的变化。

戴尔怎么了? 8月17号,戴尔二季度财报出炉,销售收入仅仅比上年提高了5%,而利润则大幅缩水50%,这已经是戴尔连续几个季度的业绩滑坡,联想到戴尔近期的电池事件、订单事件、高官跳槽事件,给人感觉那个令全世界为之侧目、为之倾倒的戴尔似乎已经渐行渐远,而代之以一个惊惶失措、麻烦缠身的戴尔。而就在两年前,如日中天的戴尔刚刚制定了800亿美元的营业目标,进入信息产业的第一阵营,而且以“戴尔公司”取代“戴尔电脑公司”,试图把势力范围扩大到包括平面电视、通讯、IT服务在内的大信息产业。以目前的发展态势,这些宏大的目标对戴尔来说似乎已经高高在上,遥不可及。汹涌澎湃的戴尔最终会想它的前任康柏一样在人们的视野中消失吗?陷入困境的戴尔还能不能完成“家道中兴”、重塑辉煌?戴尔的麻烦有多大成分是因为联想的进攻?戴尔怎么了? 有人说做IT的人是狗命,成长快活的短,本质上看是因为IT企业是狗命,容易成为黑马,呼啸而起,而也可能在技术变革面前迅速衰落。想起台湾诗人席慕容的一首诗:“惊讶于彼此乍放的光芒就以为世界从这一刻开始然后会有长长的相聚……年轻的爱原来只能是一场流星雨” 戴尔的转折让人想起2001年的联想,那时候的这种变化首先体现在英特尔的麻烦,当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候,戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解。由于这种优势的消解,戴尔的价格屠刀就不再锋利,而直销固有的劣势则日渐突出。

 

笔记本电脑对台式机的替代对戴尔也是一个不利因素,在台式机时代,分布全球的几大装配中心是支撑戴尔模式的核心环节,而笔记本电脑供应,戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工,前端的优势受到很大程度的制约。

 

另外一个重大变化是盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。 IT行业的鼻祖盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。 IBM从防守转入进攻,在经过了上个世纪 戴尔怎么了? 8月17号,戴尔二季度财报出炉,销售收入仅仅比上年提高了5%,而利润则大幅缩水50%,这已经是戴尔连续几个季度的业绩滑坡,联想到戴尔近期的电池事件、订单事件、高官跳槽事件,给人感觉那个令全世界为之侧目、为之倾倒的戴尔似乎已经渐行渐远,而代之以一个惊惶失措、麻烦缠身的戴尔。而就在两年前,如日中天的戴尔刚刚制定了800亿美元的营业目标,进入信息产业的第一阵营,而且以“戴尔公司”取代“戴尔电脑公司”,试图把势力范围扩大到包括平面电视、通讯、IT服务在内的大信息产业。以目前的发展态势,这些宏大的目标对戴尔来说似乎已经高高在上,遥不可及。汹涌澎湃的戴尔最终会想它的前任康柏一样在人们的视野中消失吗?陷入困境的戴尔还能不能完成“家道中兴”、重塑辉煌?戴尔的麻烦有多大成分是因为联想的进攻?戴尔怎么了? 有人说做IT的人是狗命,成长快活的短,本质上看是因为IT企业是狗命,容易成为黑马,呼啸而起,而也可能在技术变革面前迅速衰落。想起台湾诗人席慕容的一首诗:“惊讶于彼此乍放的光芒就以为世界从这一刻开始然后会有长长的相聚……年轻的爱原来只能是一场流星雨” 戴尔的转折让人想起2001年的联想,那时候的80年代的沉没、盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。 90年代的复苏之后,进入新世纪已经IT服务市场占稳脚跟的盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBM是IT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。 戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。 戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。 IBM开始了重塑产业生态的努力,和6 戴尔怎么了? 8月17号,戴尔二季度财报出炉,销售收入仅仅比上年提高了5%,而利润则大幅缩水50%,这已经是戴尔连续几个季度的业绩滑坡,联想到戴尔近期的电池事件、订单事件、高官跳槽事件,给人感觉那个令全世界为之侧目、为之倾倒的戴尔似乎已经渐行渐远,而代之以一个惊惶失措、麻烦缠身的戴尔。而就在两年前,如日中天的戴尔刚刚制定了800亿美元的营业目标,进入信息产业的第一阵营,而且以“戴尔公司”取代“戴尔电脑公司”,试图把势力范围扩大到包括平面电视、通讯、IT服务在内的大信息产业。以目前的发展态势,这些宏大的目标对戴尔来说似乎已经高高在上,遥不可及。汹涌澎湃的戴尔最终会想它的前任康柏一样在人们的视野中消失吗?陷入困境的戴尔还能不能完成“家道中兴”、重塑辉煌?戴尔的麻烦有多大成分是因为联想的进攻?戴尔怎么了? 有人说做IT的人是狗命,成长快活的短,本质上看是因为IT企业是狗命,容易成为黑马,呼啸而起,而也可能在技术变革面前迅速衰落。想起台湾诗人席慕容的一首诗:“惊讶于彼此乍放的光芒就以为世界从这一刻开始然后会有长长的相聚……年轻的爱原来只能是一场流星雨” 戴尔的转折让人想起2001年的联想,那时候的70年代独霸江湖不同,这次的联想也一样的高增长、如日中天,然后是宏大目标的出炉,但是互联网泡沫的破裂让这一切美好的希望终成幻象。也让人想起无数在IT行业发出耀眼光芒的高科技企业,最终却销声匿迹。所以即使戴尔最终消失,也不是什么大惊小怪的事情,因为这是高科技行业-“多的是被弃置的命运和被弃置的心。” 无论前途如何,戴尔确实是遇到了麻烦,而麻烦的根源,是环境发生了根本的变化。 这种变化首先体现在英特尔的麻烦,当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候,戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解。由于这种优势的消解,戴尔的价格屠刀就不再锋利,而直销固有的劣势则日渐突出。 笔记本电脑对台式机的替代对戴尔也是一个不利因素,在台式机时代,分布全球的几大装配中心是支撑戴尔模式的核心环节,而笔记本电脑供应,戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工,前端的优势受到很大程度的制约。 另外一个重大变化是IT行业的鼻祖IBM从防守转入进攻,在经过了上个世纪80年代的沉没、90年代的复苏之后,进入新世纪已经IT服务市场占稳脚跟的IBM开始了重塑产业生态的努力,和6、70年代独霸江湖不同,这次的IBM选择了通过建立广泛的产业联IBM选择了通过建立广泛的产业联盟做为主要的战略措施。在向微软、英特尔、戴尔进攻的公司背后,都可以看到IBM的推手。某种程度上,可以说IBMIT产业动荡的策源地。联想在IBM的大战略布局中,扮演了一个打手的角色。

 

戴尔处在了一个彷徨期,这种彷徨来自于对环境变化和自身目标之间的矛盾,戴尔还不能下定决心是要主动去拥抱变革还是延续原来的理想。戴尔曾经是增长、利润和股价完美结合的典范,但是当逆境降临,曾经辉煌的戴尔在心态上还没有完全接受这样的现实,这种彷徨带来了戴尔的一系列失误,而面对业绩低靡的直接反应就是给区域管理人员施加压力,压力之下就更可能失误或者选择背叛。

 

戴尔需要面对现实,走出彷徨,生存还是发展,这是个问题。

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