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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

日志

 
 
关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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至诚通神  

2006-08-22 11:57:00|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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的心态。对中国很多上市公司来说,甚至还由于要把股市上融到的资金想办法花出去的原因。但是这种为了增长而增长的做法,有可能驱赶着企业象“转盘上的老鼠”,增长的越快,推动力就越强烈,最终或者由于精疲力竭,或者遭遇到外部资源的限制,一旦增长放慢或者停止,反而可能瞬间崩溃。 美国能源巨头安然公司和中国的德隆集团实际上都是陷入了这种“增长的陷阱”,或许无法准确的判断企业历史上究竟是在什么时候由主动的增长转变为被动的增长,根据一些分析资料,在安然公司,绩效型的企业文化肯定是推动这种被动增长的内在驱动,这种文化氛围刺激着各级员工去完成更多的业绩以获得尽可能多的回报,但是,当公司的成长遭遇外部资源的瓶颈的时候,一些无法完成计划的部门和人员就可能弄虚作假,并愈演愈烈,逐渐进入破坏性的增长阶段,最终在高速发展之后,一朝崩溃。而德隆帝国的坍塌,“短融长投”、内部管理混乱固然是重要原因,我认为根本的原因还在于,德隆集团的发展模式是建立在持续的增长基础之上,就是说,它无法在某一个规模上稳定下来,不是增长就是坍塌,所以它就必须被迫的增长、增长再增长,而且速度越来越快,这种情况下,一方面内部的人才和管理无法跟上,另一方面当遇到增长的极限的时候(而任何一个公司都不可能能无限的越来越快的持续增长),组织在这种倒逼的压力下就会变形坍塌。 无论是从决策者个人修养的角度,还是避免组织在外界的驱动下陷入“增长的陷阱”的角度,要做到对未来正确的判断和把握,就应该保持一种“诚”的心态。而从组织建设整体的角度,则需要“通”。
是成功之母”,其实成功也是失败之母,原因就在于,成功可能使一个人或者组织变得傲慢、自大。我们回顾改革开放之后在中国市场一时风光而最后失败的企业,从大部分企业身上都可以看到,失败往往和企业家个人情感心理上的变化有很大的关系。一方面,在一个领域取得成功之后,就认为自己无所不能,开始把成功的经验到处复制,四面出击,最终演化为四面楚歌。或者说相反,在某一领域遭遇失败之后,就可能变得畏首畏足,该干的事情也不敢干了,所谓“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,无论是自大还是自贬,都是已经脱离了“诚”的心态,都会使得一个人对事务的发展产生判断上的偏差。 心智模式是美国管理学家、学习型组织理论的创立者彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中提出的概念,心智模式实际上代表了一个人对于世界的判断标准和价值观,不同的心智模式,对同一问题的看法会大相径庭。心智模式一方面代表了一个人思维的客观性,失去了客观性,就像戴着变色镜看世界,当然会对真实的世界产生扭曲;另一方面也代表了一个人思维的广度和穿透力,“惊蛙不可语天,拟于虚也,夏虫不可语冰,拘于时也,曲士不可语道,束于教也。”现在,一些已经在国内市场取得了一定市场地位的中国企业开始要走向国际市场,一些管理专家认为制约中国企业国际化的有技术、渠道、反倾销等因素,应该说,最大的制约因素是企业家的头脑,因为没有这方面的经历和体验,所以在企业家的思维中根本还没有国际市场上如何运作的思维模式。 没有经历和体验,就像“井中之蛙”一样,根本不知道外面的天空有多么辽远,取得了一定的成功,又容易被成功的经验所蒙蔽,这都违背了“至诚”的准则,所以,要做到“诚”,一方面要以开放的心态广泛的积累和吸收,打开自己思维的天空;另一方面,还要善于“归零”,防止被不正当的情绪所左右。 要做到这种不偏不倚的状态当然不容易,日本有企业家认为:一个企业只有经过了几个起落之后才能真正成熟起来,其中很大一部分就在于这种心态上的成熟。 除了这种由于企业领导者个人修为上的因素可能使得企业的决策脱离“诚”的原则而出现偏差外,企业内外部的一些因素也可能使得企业掉入“增长的陷阱”,脱离企业的实际盲目地为了增长而增长,最终不是被竞争对手打败,反而是被自身的增长拖跨。在企业外部,当企业取得了一定的成绩、获得了一些名誉之后,政府、社会、股民、媒体以及各种利益相关者会赋予企业更高的期望,特别是对于知名企业来说,由于一些企业甚至被赋予了国家或者地方政府的一些非经营性的使命在里面,就可能导致企业的决策脱离企业经营的自身逻辑,而被外力牵引着陷入被动的增长。比如中国企业的“500强情结”,企业有一个远期的目标是对的,企业可以利用目标组织资源、激励员工,但是如果在条件已经发生了重大变化的情况下,仍然置事实于不顾,知其不可为而为之,就可能让企业落入“增长的陷阱”。在企业内部,也有很多因素可能使得企业陷入盲目的增长,比如对经理阶层的单纯以增长为目标的薪酬体系设计,各级员工渴望在更大的舞台上发挥作用

至诚通神

是成功之母”,其实成功也是失败之母,原因就在于,成功可能使一个人或者组织变得傲慢、自大。我们回顾改革开放之后在中国市场一时风光而最后失败的企业,从大部分企业身上都可以看到,失败往往和企业家个人情感心理上的变化有很大的关系。一方面,在一个领域取得成功之后,就认为自己无所不能,开始把成功的经验到处复制,四面出击,最终演化为四面楚歌。或者说相反,在某一领域遭遇失败之后,就可能变得畏首畏足,该干的事情也不敢干了,所谓“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,无论是自大还是自贬,都是已经脱离了“诚”的心态,都会使得一个人对事务的发展产生判断上的偏差。 心智模式是美国管理学家、学习型组织理论的创立者彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中提出的概念,心智模式实际上代表了一个人对于世界的判断标准和价值观,不同的心智模式,对同一问题的看法会大相径庭。心智模式一方面代表了一个人思维的客观性,失去了客观性,就像戴着变色镜看世界,当然会对真实的世界产生扭曲;另一方面也代表了一个人思维的广度和穿透力,“惊蛙不可语天,拟于虚也,夏虫不可语冰,拘于时也,曲士不可语道,束于教也。”现在,一些已经在国内市场取得了一定市场地位的中国企业开始要走向国际市场,一些管理专家认为制约中国企业国际化的有技术、渠道、反倾销等因素,应该说,最大的制约因素是企业家的头脑,因为没有这方面的经历和体验,所以在企业家的思维中根本还没有国际市场上如何运作的思维模式。 没有经历和体验,就像“井中之蛙”一样,根本不知道外面的天空有多么辽远,取得了一定的成功,又容易被成功的经验所蒙蔽,这都违背了“至诚”的准则,所以,要做到“诚”,一方面要以开放的心态广泛的积累和吸收,打开自己思维的天空;另一方面,还要善于“归零”,防止被不正当的情绪所左右。 要做到这种不偏不倚的状态当然不容易,日本有企业家认为:一个企业只有经过了几个起落之后才能真正成熟起来,其中很大一部分就在于这种心态上的成熟。 除了这种由于企业领导者个人修为上的因素可能使得企业的决策脱离“诚”的原则而出现偏差外,企业内外部的一些因素也可能使得企业掉入“增长的陷阱”,脱离企业的实际盲目地为了增长而增长,最终不是被竞争对手打败,反而是被自身的增长拖跨。在企业外部,当企业取得了一定的成绩、获得了一些名誉之后,政府、社会、股民、媒体以及各种利益相关者会赋予企业更高的期望,特别是对于知名企业来说,由于一些企业甚至被赋予了国家或者地方政府的一些非经营性的使命在里面,就可能导致企业的决策脱离企业经营的自身逻辑,而被外力牵引着陷入被动的增长。比如中国企业的“500强情结”,企业有一个远期的目标是对的,企业可以利用目标组织资源、激励员工,但是如果在条件已经发生了重大变化的情况下,仍然置事实于不顾,知其不可为而为之,就可能让企业落入“增长的陷阱”。在企业内部,也有很多因素可能使得企业陷入盲目的增长,比如对经理阶层的单纯以增长为目标的薪酬体系设计,各级员工渴望在更大的舞台上发挥作用

 

英特尔的前总裁格鲁夫在其名著《只有偏执狂才生存》中回忆了公司在上个世纪八十年代遭遇的困境,并把这样的时刻定义为“战略转折点”,现在我们知道,在当时的情况下,英特尔已经根本不可能在存储器市场和来自日韩的低价供应商进行竞争了,但是做为当事者,英特尔内部爆发了反复的争吵和讨论,格鲁夫问当时的董事长摩尔:“如果是一个新上任的领导者,他会怎么做决定呢?”,摩尔回答如果是一个新的领导者,他一定会放弃存储器而投向新的业务。

是成功之母”,其实成功也是失败之母,原因就在于,成功可能使一个人或者组织变得傲慢、自大。我们回顾改革开放之后在中国市场一时风光而最后失败的企业,从大部分企业身上都可以看到,失败往往和企业家个人情感心理上的变化有很大的关系。一方面,在一个领域取得成功之后,就认为自己无所不能,开始把成功的经验到处复制,四面出击,最终演化为四面楚歌。或者说相反,在某一领域遭遇失败之后,就可能变得畏首畏足,该干的事情也不敢干了,所谓“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,无论是自大还是自贬,都是已经脱离了“诚”的心态,都会使得一个人对事务的发展产生判断上的偏差。 心智模式是美国管理学家、学习型组织理论的创立者彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中提出的概念,心智模式实际上代表了一个人对于世界的判断标准和价值观,不同的心智模式,对同一问题的看法会大相径庭。心智模式一方面代表了一个人思维的客观性,失去了客观性,就像戴着变色镜看世界,当然会对真实的世界产生扭曲;另一方面也代表了一个人思维的广度和穿透力,“惊蛙不可语天,拟于虚也,夏虫不可语冰,拘于时也,曲士不可语道,束于教也。”现在,一些已经在国内市场取得了一定市场地位的中国企业开始要走向国际市场,一些管理专家认为制约中国企业国际化的有技术、渠道、反倾销等因素,应该说,最大的制约因素是企业家的头脑,因为没有这方面的经历和体验,所以在企业家的思维中根本还没有国际市场上如何运作的思维模式。 没有经历和体验,就像“井中之蛙”一样,根本不知道外面的天空有多么辽远,取得了一定的成功,又容易被成功的经验所蒙蔽,这都违背了“至诚”的准则,所以,要做到“诚”,一方面要以开放的心态广泛的积累和吸收,打开自己思维的天空;另一方面,还要善于“归零”,防止被不正当的情绪所左右。 要做到这种不偏不倚的状态当然不容易,日本有企业家认为:一个企业只有经过了几个起落之后才能真正成熟起来,其中很大一部分就在于这种心态上的成熟。 除了这种由于企业领导者个人修为上的因素可能使得企业的决策脱离“诚”的原则而出现偏差外,企业内外部的一些因素也可能使得企业掉入“增长的陷阱”,脱离企业的实际盲目地为了增长而增长,最终不是被竞争对手打败,反而是被自身的增长拖跨。在企业外部,当企业取得了一定的成绩、获得了一些名誉之后,政府、社会、股民、媒体以及各种利益相关者会赋予企业更高的期望,特别是对于知名企业来说,由于一些企业甚至被赋予了国家或者地方政府的一些非经营性的使命在里面,就可能导致企业的决策脱离企业经营的自身逻辑,而被外力牵引着陷入被动的增长。比如中国企业的“500强情结”,企业有一个远期的目标是对的,企业可以利用目标组织资源、激励员工,但是如果在条件已经发生了重大变化的情况下,仍然置事实于不顾,知其不可为而为之,就可能让企业落入“增长的陷阱”。在企业内部,也有很多因素可能使得企业陷入盲目的增长,比如对经理阶层的单纯以增长为目标的薪酬体系设计,各级员工渴望在更大的舞台上发挥作用

 

这个事例说明什么?说明任何一个公司在针对未来进行决策的时候,都会或多或少的受到领导者和员工的情感、心智模式、企业历史负累的影响,而很少能以一个客观的角度去看待事务真实的发展,对未来真实的判断,往往并不是不可以看到,而是被一些附加的因素蒙蔽了双眼,拨开这些遮挡了视线的迷雾,以一种诚实谦谨的心态去看待事务的真实发展,这就是“诚”。

 

“至诚之道,可以前知。国家将兴,必有祯祥。国家将亡,必有妖孽。见乎蓍龟,动乎四体。祸福将至,善,必先知之;不善,必先知之。故至诚如神。”

 

那么怎么理解至诚呢?《礼记·中庸》云:“诚者,天之道也。”中国宋代大儒朱熹注:“诚者,真实无妄之谓,天理之本然也。”诚就是实际有、实际存在、真实无妄的意思。任何事物的产生、变化、发展和消亡都有固有的规律在起支配作用,任何现象都有其内在的原因。至诚就是以一种客观的、真诚无妄的、诚敬严肃的心态去体验客观的世界,通过感知外部世界的细微变化,去发现隐含在复杂表象深层的事物变化的固有的规律。

是成功之母”,其实成功也是失败之母,原因就在于,成功可能使一个人或者组织变得傲慢、自大。我们回顾改革开放之后在中国市场一时风光而最后失败的企业,从大部分企业身上都可以看到,失败往往和企业家个人情感心理上的变化有很大的关系。一方面,在一个领域取得成功之后,就认为自己无所不能,开始把成功的经验到处复制,四面出击,最终演化为四面楚歌。或者说相反,在某一领域遭遇失败之后,就可能变得畏首畏足,该干的事情也不敢干了,所谓“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,无论是自大还是自贬,都是已经脱离了“诚”的心态,都会使得一个人对事务的发展产生判断上的偏差。 心智模式是美国管理学家、学习型组织理论的创立者彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中提出的概念,心智模式实际上代表了一个人对于世界的判断标准和价值观,不同的心智模式,对同一问题的看法会大相径庭。心智模式一方面代表了一个人思维的客观性,失去了客观性,就像戴着变色镜看世界,当然会对真实的世界产生扭曲;另一方面也代表了一个人思维的广度和穿透力,“惊蛙不可语天,拟于虚也,夏虫不可语冰,拘于时也,曲士不可语道,束于教也。”现在,一些已经在国内市场取得了一定市场地位的中国企业开始要走向国际市场,一些管理专家认为制约中国企业国际化的有技术、渠道、反倾销等因素,应该说,最大的制约因素是企业家的头脑,因为没有这方面的经历和体验,所以在企业家的思维中根本还没有国际市场上如何运作的思维模式。 没有经历和体验,就像“井中之蛙”一样,根本不知道外面的天空有多么辽远,取得了一定的成功,又容易被成功的经验所蒙蔽,这都违背了“至诚”的准则,所以,要做到“诚”,一方面要以开放的心态广泛的积累和吸收,打开自己思维的天空;另一方面,还要善于“归零”,防止被不正当的情绪所左右。 要做到这种不偏不倚的状态当然不容易,日本有企业家认为:一个企业只有经过了几个起落之后才能真正成熟起来,其中很大一部分就在于这种心态上的成熟。 除了这种由于企业领导者个人修为上的因素可能使得企业的决策脱离“诚”的原则而出现偏差外,企业内外部的一些因素也可能使得企业掉入“增长的陷阱”,脱离企业的实际盲目地为了增长而增长,最终不是被竞争对手打败,反而是被自身的增长拖跨。在企业外部,当企业取得了一定的成绩、获得了一些名誉之后,政府、社会、股民、媒体以及各种利益相关者会赋予企业更高的期望,特别是对于知名企业来说,由于一些企业甚至被赋予了国家或者地方政府的一些非经营性的使命在里面,就可能导致企业的决策脱离企业经营的自身逻辑,而被外力牵引着陷入被动的增长。比如中国企业的“500强情结”,企业有一个远期的目标是对的,企业可以利用目标组织资源、激励员工,但是如果在条件已经发生了重大变化的情况下,仍然置事实于不顾,知其不可为而为之,就可能让企业落入“增长的陷阱”。在企业内部,也有很多因素可能使得企业陷入盲目的增长,比如对经理阶层的单纯以增长为目标的薪酬体系设计,各级员工渴望在更大的舞台上发挥作用

 

至诚通神 英特尔的前总裁格鲁夫在其名著《只有偏执狂才生存》中回忆了公司在上个世纪八十年代遭遇的困境,并把这样的时刻定义为“战略转折点”,现在我们知道,在当时的情况下,英特尔已经根本不可能在存储器市场和来自日韩的低价供应商进行竞争了,但是做为当事者,英特尔内部爆发了反复的争吵和讨论,格鲁夫问当时的董事长摩尔:“如果是一个新上任的领导者,他会怎么做决定呢?”,摩尔回答如果是一个新的领导者,他一定会放弃存储器而投向新的业务。 这个事例说明什么?说明任何一个公司在针对未来进行决策的时候,都会或多或少的受到领导者和员工的情感、心智模式、企业历史负累的影响,而很少能以一个客观的角度去看待事务真实的发展,对未来真实的判断,往往并不是不可以看到,而是被一些附加的因素蒙蔽了双眼,拨开这些遮挡了视线的迷雾,以一种诚实谦谨的心态去看待事务的真实发展,这就是“诚”。 “至诚之道,可以前知。国家将兴,必有祯祥。国家将亡,必有妖孽。见乎蓍龟,动乎四体。祸福将至,善,必先知之;不善,必先知之。故至诚如神。” 那么怎么理解至诚呢?《礼记·中庸》云:“诚者,天之道也。”中国宋代大儒朱熹注:“诚者,真实无妄之谓,天理之本然也。”诚就是实际有、实际存在、真实无妄的意思。任何事物的产生、变化、发展和消亡都有固有的规律在起支配作用,任何现象都有其内在的原因。至诚就是以一种客观的、真诚无妄的、诚敬严肃的心态去体验客观的世界,通过感知外部世界的细微变化,去发现隐含在复杂表象深层的事物变化的固有的规律。 从领导者个人修养的角度,至诚还代表了一种心理位势上的零状态,如果一个领导者具有了一种平实中性的心理状态,那么对其他人的性格的感知才不会有偏差,就是说,我把我自己的坐标定在了原点,当去体认真实的客体的状态的时候,就不会发生误判。相反,如果一个人的性格本身就有偏向,那么就会把自己的情绪带入对他们的判断中,而不能做到真正的客观公正。事实上,组织环境中的不确定性,大部分都是由于人的存在带来的不确定性而产生的,只有具有了至诚的本性,才能把握环境中的人的欲望和趋势,那么也就可以进一步把握整体环境的变化趋势。《中庸》里也体现了这样的判断顺序:“唯天下至诚,为能尽其性。能尽其性,则能尽人之性。能尽人之性,则能尽物之性。能尽物之性,则可以赞天地之化育。可以赞天地之化育,则可以与天地参矣。 ” 但是,无论是企业还是企业的领导者,却很容易在受到自身的因素和外部因素的影响下,逐渐偏离“至诚”的判断准则,从而使得对外来的判断出现偏差。 自身的因素主要包括两个方面:一是个人的情感因素的影响,一是个人心智模式的影响。 个人的情感因素诸如荣誉、骄傲、野心或者恐惧、崇拜都可能在企业的决策者对企业的未来进行判断的时候产生重要影响,比如上面提到的英特尔公司对存储器业务难以割舍就是因为存储器业务是英特尔的起家产品,其中凝聚着尚在公司发挥主要作用的许多领导和员工的心血和荣耀。中国古语说“失败     从领导者个人修养的角度,至诚还代表了一种心理位势上的零状态,如果一个领导者具有了一种平实中性的心理状态,那么对其他人的性格的感知才不会有偏差,就是说,我把我自己的坐标定在了原点,当去体认真实的客体的状态的时候,就不会发生误判。相反,如果一个人的性格本身就有偏向,那么就会把自己的情绪带入对他们的判断中,而不能做到真正的客观公正。事实上,组织环境中的不确定性,大部分都是由于人的存在带来的不确定性而产生的,只有具有了至诚的本性,才能把握环境中的人的欲望和趋势,那么也就可以进一步把握整体环境的变化趋势。《中庸》里也体现了这样的判断顺序:“唯天下至诚,为能尽其性。能尽其性,则能尽人之性。能尽人之性,则能尽物之性。能尽物之性,则可以赞天地之化育。可以赞天地之化育,则可以与天地参矣。 ”

 

的心态。对中国很多上市公司来说,甚至还由于要把股市上融到的资金想办法花出去的原因。但是这种为了增长而增长的做法,有可能驱赶着企业象“转盘上的老鼠”,增长的越快,推动力就越强烈,最终或者由于精疲力竭,或者遭遇到外部资源的限制,一旦增长放慢或者停止,反而可能瞬间崩溃。 美国能源巨头安然公司和中国的德隆集团实际上都是陷入了这种“增长的陷阱”,或许无法准确的判断企业历史上究竟是在什么时候由主动的增长转变为被动的增长,根据一些分析资料,在安然公司,绩效型的企业文化肯定是推动这种被动增长的内在驱动,这种文化氛围刺激着各级员工去完成更多的业绩以获得尽可能多的回报,但是,当公司的成长遭遇外部资源的瓶颈的时候,一些无法完成计划的部门和人员就可能弄虚作假,并愈演愈烈,逐渐进入破坏性的增长阶段,最终在高速发展之后,一朝崩溃。而德隆帝国的坍塌,“短融长投”、内部管理混乱固然是重要原因,我认为根本的原因还在于,德隆集团的发展模式是建立在持续的增长基础之上,就是说,它无法在某一个规模上稳定下来,不是增长就是坍塌,所以它就必须被迫的增长、增长再增长,而且速度越来越快,这种情况下,一方面内部的人才和管理无法跟上,另一方面当遇到增长的极限的时候(而任何一个公司都不可能能无限的越来越快的持续增长),组织在这种倒逼的压力下就会变形坍塌。 无论是从决策者个人修养的角度,还是避免组织在外界的驱动下陷入“增长的陷阱”的角度,要做到对未来正确的判断和把握,就应该保持一种“诚”的心态。而从组织建设整体的角度,则需要“通”。

但是,无论是企业还是企业的领导者,却很容易在受到自身的因素和外部因素的影响下,逐渐偏离“至诚”的判断准则,从而使得对外来的判断出现偏差。

 

自身的因素主要包括两个方面:一是个人的情感因素的影响,一是个人心智模式的影响。

 

至诚通神 英特尔的前总裁格鲁夫在其名著《只有偏执狂才生存》中回忆了公司在上个世纪八十年代遭遇的困境,并把这样的时刻定义为“战略转折点”,现在我们知道,在当时的情况下,英特尔已经根本不可能在存储器市场和来自日韩的低价供应商进行竞争了,但是做为当事者,英特尔内部爆发了反复的争吵和讨论,格鲁夫问当时的董事长摩尔:“如果是一个新上任的领导者,他会怎么做决定呢?”,摩尔回答如果是一个新的领导者,他一定会放弃存储器而投向新的业务。 这个事例说明什么?说明任何一个公司在针对未来进行决策的时候,都会或多或少的受到领导者和员工的情感、心智模式、企业历史负累的影响,而很少能以一个客观的角度去看待事务真实的发展,对未来真实的判断,往往并不是不可以看到,而是被一些附加的因素蒙蔽了双眼,拨开这些遮挡了视线的迷雾,以一种诚实谦谨的心态去看待事务的真实发展,这就是“诚”。 “至诚之道,可以前知。国家将兴,必有祯祥。国家将亡,必有妖孽。见乎蓍龟,动乎四体。祸福将至,善,必先知之;不善,必先知之。故至诚如神。” 那么怎么理解至诚呢?《礼记·中庸》云:“诚者,天之道也。”中国宋代大儒朱熹注:“诚者,真实无妄之谓,天理之本然也。”诚就是实际有、实际存在、真实无妄的意思。任何事物的产生、变化、发展和消亡都有固有的规律在起支配作用,任何现象都有其内在的原因。至诚就是以一种客观的、真诚无妄的、诚敬严肃的心态去体验客观的世界,通过感知外部世界的细微变化,去发现隐含在复杂表象深层的事物变化的固有的规律。 从领导者个人修养的角度,至诚还代表了一种心理位势上的零状态,如果一个领导者具有了一种平实中性的心理状态,那么对其他人的性格的感知才不会有偏差,就是说,我把我自己的坐标定在了原点,当去体认真实的客体的状态的时候,就不会发生误判。相反,如果一个人的性格本身就有偏向,那么就会把自己的情绪带入对他们的判断中,而不能做到真正的客观公正。事实上,组织环境中的不确定性,大部分都是由于人的存在带来的不确定性而产生的,只有具有了至诚的本性,才能把握环境中的人的欲望和趋势,那么也就可以进一步把握整体环境的变化趋势。《中庸》里也体现了这样的判断顺序:“唯天下至诚,为能尽其性。能尽其性,则能尽人之性。能尽人之性,则能尽物之性。能尽物之性,则可以赞天地之化育。可以赞天地之化育,则可以与天地参矣。 ” 但是,无论是企业还是企业的领导者,却很容易在受到自身的因素和外部因素的影响下,逐渐偏离“至诚”的判断准则,从而使得对外来的判断出现偏差。 自身的因素主要包括两个方面:一是个人的情感因素的影响,一是个人心智模式的影响。 个人的情感因素诸如荣誉、骄傲、野心或者恐惧、崇拜都可能在企业的决策者对企业的未来进行判断的时候产生重要影响,比如上面提到的英特尔公司对存储器业务难以割舍就是因为存储器业务是英特尔的起家产品,其中凝聚着尚在公司发挥主要作用的许多领导和员工的心血和荣耀。中国古语说“失败

个人的情感因素诸如荣誉、骄傲、野心或者恐惧、崇拜都可能在企业的决策者对企业的未来进行判断的时候产生重要影响,比如上面提到的英特尔公司对存储器业务难以割舍就是因为存储器业务是英特尔的起家产品,其中凝聚着尚在公司发挥主要作用的许多领导和员工的心血和荣耀。中国古语说“失败是成功之母”,其实成功也是失败之母,原因就在于,成功可能使一个人或者组织变得傲慢、自大。我们回顾改革开放之后在中国市场一时风光而最后失败的企业,从大部分企业身上都可以看到,失败往往和企业家个人情感心理上的变化有很大的关系。一方面,在一个领域取得成功之后,就认为自己无所不能,开始把成功的经验到处复制,四面出击,最终演化为四面楚歌。或者说相反,在某一领域遭遇失败之后,就可能变得畏首畏足,该干的事情也不敢干了,所谓“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,无论是自大还是自贬,都是已经脱离了“诚”的心态,都会使得一个人对事务的发展产生判断上的偏差。

 

是成功之母”,其实成功也是失败之母,原因就在于,成功可能使一个人或者组织变得傲慢、自大。我们回顾改革开放之后在中国市场一时风光而最后失败的企业,从大部分企业身上都可以看到,失败往往和企业家个人情感心理上的变化有很大的关系。一方面,在一个领域取得成功之后,就认为自己无所不能,开始把成功的经验到处复制,四面出击,最终演化为四面楚歌。或者说相反,在某一领域遭遇失败之后,就可能变得畏首畏足,该干的事情也不敢干了,所谓“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,无论是自大还是自贬,都是已经脱离了“诚”的心态,都会使得一个人对事务的发展产生判断上的偏差。 心智模式是美国管理学家、学习型组织理论的创立者彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中提出的概念,心智模式实际上代表了一个人对于世界的判断标准和价值观,不同的心智模式,对同一问题的看法会大相径庭。心智模式一方面代表了一个人思维的客观性,失去了客观性,就像戴着变色镜看世界,当然会对真实的世界产生扭曲;另一方面也代表了一个人思维的广度和穿透力,“惊蛙不可语天,拟于虚也,夏虫不可语冰,拘于时也,曲士不可语道,束于教也。”现在,一些已经在国内市场取得了一定市场地位的中国企业开始要走向国际市场,一些管理专家认为制约中国企业国际化的有技术、渠道、反倾销等因素,应该说,最大的制约因素是企业家的头脑,因为没有这方面的经历和体验,所以在企业家的思维中根本还没有国际市场上如何运作的思维模式。 没有经历和体验,就像“井中之蛙”一样,根本不知道外面的天空有多么辽远,取得了一定的成功,又容易被成功的经验所蒙蔽,这都违背了“至诚”的准则,所以,要做到“诚”,一方面要以开放的心态广泛的积累和吸收,打开自己思维的天空;另一方面,还要善于“归零”,防止被不正当的情绪所左右。 要做到这种不偏不倚的状态当然不容易,日本有企业家认为:一个企业只有经过了几个起落之后才能真正成熟起来,其中很大一部分就在于这种心态上的成熟。 除了这种由于企业领导者个人修为上的因素可能使得企业的决策脱离“诚”的原则而出现偏差外,企业内外部的一些因素也可能使得企业掉入“增长的陷阱”,脱离企业的实际盲目地为了增长而增长,最终不是被竞争对手打败,反而是被自身的增长拖跨。在企业外部,当企业取得了一定的成绩、获得了一些名誉之后,政府、社会、股民、媒体以及各种利益相关者会赋予企业更高的期望,特别是对于知名企业来说,由于一些企业甚至被赋予了国家或者地方政府的一些非经营性的使命在里面,就可能导致企业的决策脱离企业经营的自身逻辑,而被外力牵引着陷入被动的增长。比如中国企业的“500强情结”,企业有一个远期的目标是对的,企业可以利用目标组织资源、激励员工,但是如果在条件已经发生了重大变化的情况下,仍然置事实于不顾,知其不可为而为之,就可能让企业落入“增长的陷阱”。在企业内部,也有很多因素可能使得企业陷入盲目的增长,比如对经理阶层的单纯以增长为目标的薪酬体系设计,各级员工渴望在更大的舞台上发挥作用

是成功之母”,其实成功也是失败之母,原因就在于,成功可能使一个人或者组织变得傲慢、自大。我们回顾改革开放之后在中国市场一时风光而最后失败的企业,从大部分企业身上都可以看到,失败往往和企业家个人情感心理上的变化有很大的关系。一方面,在一个领域取得成功之后,就认为自己无所不能,开始把成功的经验到处复制,四面出击,最终演化为四面楚歌。或者说相反,在某一领域遭遇失败之后,就可能变得畏首畏足,该干的事情也不敢干了,所谓“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,无论是自大还是自贬,都是已经脱离了“诚”的心态,都会使得一个人对事务的发展产生判断上的偏差。 心智模式是美国管理学家、学习型组织理论的创立者彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中提出的概念,心智模式实际上代表了一个人对于世界的判断标准和价值观,不同的心智模式,对同一问题的看法会大相径庭。心智模式一方面代表了一个人思维的客观性,失去了客观性,就像戴着变色镜看世界,当然会对真实的世界产生扭曲;另一方面也代表了一个人思维的广度和穿透力,“惊蛙不可语天,拟于虚也,夏虫不可语冰,拘于时也,曲士不可语道,束于教也。”现在,一些已经在国内市场取得了一定市场地位的中国企业开始要走向国际市场,一些管理专家认为制约中国企业国际化的有技术、渠道、反倾销等因素,应该说,最大的制约因素是企业家的头脑,因为没有这方面的经历和体验,所以在企业家的思维中根本还没有国际市场上如何运作的思维模式。 没有经历和体验,就像“井中之蛙”一样,根本不知道外面的天空有多么辽远,取得了一定的成功,又容易被成功的经验所蒙蔽,这都违背了“至诚”的准则,所以,要做到“诚”,一方面要以开放的心态广泛的积累和吸收,打开自己思维的天空;另一方面,还要善于“归零”,防止被不正当的情绪所左右。 要做到这种不偏不倚的状态当然不容易,日本有企业家认为:一个企业只有经过了几个起落之后才能真正成熟起来,其中很大一部分就在于这种心态上的成熟。 除了这种由于企业领导者个人修为上的因素可能使得企业的决策脱离“诚”的原则而出现偏差外,企业内外部的一些因素也可能使得企业掉入“增长的陷阱”,脱离企业的实际盲目地为了增长而增长,最终不是被竞争对手打败,反而是被自身的增长拖跨。在企业外部,当企业取得了一定的成绩、获得了一些名誉之后,政府、社会、股民、媒体以及各种利益相关者会赋予企业更高的期望,特别是对于知名企业来说,由于一些企业甚至被赋予了国家或者地方政府的一些非经营性的使命在里面,就可能导致企业的决策脱离企业经营的自身逻辑,而被外力牵引着陷入被动的增长。比如中国企业的“500强情结”,企业有一个远期的目标是对的,企业可以利用目标组织资源、激励员工,但是如果在条件已经发生了重大变化的情况下,仍然置事实于不顾,知其不可为而为之,就可能让企业落入“增长的陷阱”。在企业内部,也有很多因素可能使得企业陷入盲目的增长,比如对经理阶层的单纯以增长为目标的薪酬体系设计,各级员工渴望在更大的舞台上发挥作用   心智模式是美国管理学家、学习型组织理论的创立者彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中提出的概念,心智模式实际上代表了一个人对于世界的判断标准和价值观,不同的心智模式,对同一问题的看法会大相径庭。心智模式一方面代表了一个人思维的客观性,失去了客观性,就像戴着变色镜看世界,当然会对真实的世界产生扭曲;另一方面也代表了一个人思维的广度和穿透力,“惊蛙不可语天,拟于虚也,夏虫不可语冰,拘于时也,曲士不可语道,束于教也。”现在,一些已经在国内市场取得了一定市场地位的中国企业开始要走向国际市场,一些管理专家认为制约中国企业国际化的有技术、渠道、反倾销等因素,应该说,最大的制约因素是企业家的头脑,因为没有这方面的经历和体验,所以在企业家的思维中根本还没有国际市场上如何运作的思维模式。

 

是成功之母”,其实成功也是失败之母,原因就在于,成功可能使一个人或者组织变得傲慢、自大。我们回顾改革开放之后在中国市场一时风光而最后失败的企业,从大部分企业身上都可以看到,失败往往和企业家个人情感心理上的变化有很大的关系。一方面,在一个领域取得成功之后,就认为自己无所不能,开始把成功的经验到处复制,四面出击,最终演化为四面楚歌。或者说相反,在某一领域遭遇失败之后,就可能变得畏首畏足,该干的事情也不敢干了,所谓“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,无论是自大还是自贬,都是已经脱离了“诚”的心态,都会使得一个人对事务的发展产生判断上的偏差。 心智模式是美国管理学家、学习型组织理论的创立者彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中提出的概念,心智模式实际上代表了一个人对于世界的判断标准和价值观,不同的心智模式,对同一问题的看法会大相径庭。心智模式一方面代表了一个人思维的客观性,失去了客观性,就像戴着变色镜看世界,当然会对真实的世界产生扭曲;另一方面也代表了一个人思维的广度和穿透力,“惊蛙不可语天,拟于虚也,夏虫不可语冰,拘于时也,曲士不可语道,束于教也。”现在,一些已经在国内市场取得了一定市场地位的中国企业开始要走向国际市场,一些管理专家认为制约中国企业国际化的有技术、渠道、反倾销等因素,应该说,最大的制约因素是企业家的头脑,因为没有这方面的经历和体验,所以在企业家的思维中根本还没有国际市场上如何运作的思维模式。 没有经历和体验,就像“井中之蛙”一样,根本不知道外面的天空有多么辽远,取得了一定的成功,又容易被成功的经验所蒙蔽,这都违背了“至诚”的准则,所以,要做到“诚”,一方面要以开放的心态广泛的积累和吸收,打开自己思维的天空;另一方面,还要善于“归零”,防止被不正当的情绪所左右。 要做到这种不偏不倚的状态当然不容易,日本有企业家认为:一个企业只有经过了几个起落之后才能真正成熟起来,其中很大一部分就在于这种心态上的成熟。 除了这种由于企业领导者个人修为上的因素可能使得企业的决策脱离“诚”的原则而出现偏差外,企业内外部的一些因素也可能使得企业掉入“增长的陷阱”,脱离企业的实际盲目地为了增长而增长,最终不是被竞争对手打败,反而是被自身的增长拖跨。在企业外部,当企业取得了一定的成绩、获得了一些名誉之后,政府、社会、股民、媒体以及各种利益相关者会赋予企业更高的期望,特别是对于知名企业来说,由于一些企业甚至被赋予了国家或者地方政府的一些非经营性的使命在里面,就可能导致企业的决策脱离企业经营的自身逻辑,而被外力牵引着陷入被动的增长。比如中国企业的“500强情结”,企业有一个远期的目标是对的,企业可以利用目标组织资源、激励员工,但是如果在条件已经发生了重大变化的情况下,仍然置事实于不顾,知其不可为而为之,就可能让企业落入“增长的陷阱”。在企业内部,也有很多因素可能使得企业陷入盲目的增长,比如对经理阶层的单纯以增长为目标的薪酬体系设计,各级员工渴望在更大的舞台上发挥作用

没有经历和体验,就像“井中之蛙”一样,根本不知道外面的天空有多么辽远,取得了一定的成功,又容易被成功的经验所蒙蔽,这都违背了“至诚”的准则,所以,要做到“诚”,一方面要以开放的心态广泛的积累和吸收,打开自己思维的天空;另一方面,还要善于“归零”,防止被不正当的情绪所左右。

的心态。对中国很多上市公司来说,甚至还由于要把股市上融到的资金想办法花出去的原因。但是这种为了增长而增长的做法,有可能驱赶着企业象“转盘上的老鼠”,增长的越快,推动力就越强烈,最终或者由于精疲力竭,或者遭遇到外部资源的限制,一旦增长放慢或者停止,反而可能瞬间崩溃。 美国能源巨头安然公司和中国的德隆集团实际上都是陷入了这种“增长的陷阱”,或许无法准确的判断企业历史上究竟是在什么时候由主动的增长转变为被动的增长,根据一些分析资料,在安然公司,绩效型的企业文化肯定是推动这种被动增长的内在驱动,这种文化氛围刺激着各级员工去完成更多的业绩以获得尽可能多的回报,但是,当公司的成长遭遇外部资源的瓶颈的时候,一些无法完成计划的部门和人员就可能弄虚作假,并愈演愈烈,逐渐进入破坏性的增长阶段,最终在高速发展之后,一朝崩溃。而德隆帝国的坍塌,“短融长投”、内部管理混乱固然是重要原因,我认为根本的原因还在于,德隆集团的发展模式是建立在持续的增长基础之上,就是说,它无法在某一个规模上稳定下来,不是增长就是坍塌,所以它就必须被迫的增长、增长再增长,而且速度越来越快,这种情况下,一方面内部的人才和管理无法跟上,另一方面当遇到增长的极限的时候(而任何一个公司都不可能能无限的越来越快的持续增长),组织在这种倒逼的压力下就会变形坍塌。 无论是从决策者个人修养的角度,还是避免组织在外界的驱动下陷入“增长的陷阱”的角度,要做到对未来正确的判断和把握,就应该保持一种“诚”的心态。而从组织建设整体的角度,则需要“通”。

 

要做到这种不偏不倚的状态当然不容易,日本有企业家认为:一个企业只有经过了几个起落之后才能真正成熟起来,其中很大一部分就在于这种心态上的成熟。

 

是成功之母”,其实成功也是失败之母,原因就在于,成功可能使一个人或者组织变得傲慢、自大。我们回顾改革开放之后在中国市场一时风光而最后失败的企业,从大部分企业身上都可以看到,失败往往和企业家个人情感心理上的变化有很大的关系。一方面,在一个领域取得成功之后,就认为自己无所不能,开始把成功的经验到处复制,四面出击,最终演化为四面楚歌。或者说相反,在某一领域遭遇失败之后,就可能变得畏首畏足,该干的事情也不敢干了,所谓“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,无论是自大还是自贬,都是已经脱离了“诚”的心态,都会使得一个人对事务的发展产生判断上的偏差。 心智模式是美国管理学家、学习型组织理论的创立者彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中提出的概念,心智模式实际上代表了一个人对于世界的判断标准和价值观,不同的心智模式,对同一问题的看法会大相径庭。心智模式一方面代表了一个人思维的客观性,失去了客观性,就像戴着变色镜看世界,当然会对真实的世界产生扭曲;另一方面也代表了一个人思维的广度和穿透力,“惊蛙不可语天,拟于虚也,夏虫不可语冰,拘于时也,曲士不可语道,束于教也。”现在,一些已经在国内市场取得了一定市场地位的中国企业开始要走向国际市场,一些管理专家认为制约中国企业国际化的有技术、渠道、反倾销等因素,应该说,最大的制约因素是企业家的头脑,因为没有这方面的经历和体验,所以在企业家的思维中根本还没有国际市场上如何运作的思维模式。 没有经历和体验,就像“井中之蛙”一样,根本不知道外面的天空有多么辽远,取得了一定的成功,又容易被成功的经验所蒙蔽,这都违背了“至诚”的准则,所以,要做到“诚”,一方面要以开放的心态广泛的积累和吸收,打开自己思维的天空;另一方面,还要善于“归零”,防止被不正当的情绪所左右。 要做到这种不偏不倚的状态当然不容易,日本有企业家认为:一个企业只有经过了几个起落之后才能真正成熟起来,其中很大一部分就在于这种心态上的成熟。 除了这种由于企业领导者个人修为上的因素可能使得企业的决策脱离“诚”的原则而出现偏差外,企业内外部的一些因素也可能使得企业掉入“增长的陷阱”,脱离企业的实际盲目地为了增长而增长,最终不是被竞争对手打败,反而是被自身的增长拖跨。在企业外部,当企业取得了一定的成绩、获得了一些名誉之后,政府、社会、股民、媒体以及各种利益相关者会赋予企业更高的期望,特别是对于知名企业来说,由于一些企业甚至被赋予了国家或者地方政府的一些非经营性的使命在里面,就可能导致企业的决策脱离企业经营的自身逻辑,而被外力牵引着陷入被动的增长。比如中国企业的“500强情结”,企业有一个远期的目标是对的,企业可以利用目标组织资源、激励员工,但是如果在条件已经发生了重大变化的情况下,仍然置事实于不顾,知其不可为而为之,就可能让企业落入“增长的陷阱”。在企业内部,也有很多因素可能使得企业陷入盲目的增长,比如对经理阶层的单纯以增长为目标的薪酬体系设计,各级员工渴望在更大的舞台上发挥作用除了这种由于企业领导者个人修为上的因素可能使得企业的决策脱离“诚”的原则而出现偏差外,企业内外部的一些因素也可能使得企业掉入“增长的陷阱”,脱离企业的实际盲目地为了增长而增长,最终不是被竞争对手打败,反而是被自身的增长拖跨。在企业外部,当企业取得了一定的成绩、获得了一些名誉之后,政府、社会、股民、媒体以及各种利益相关者会赋予企业更高的期望,特别是对于知名企业来说,由于一些企业甚至被赋予了国家或者地方政府的一些非经营性的使命在里面,就可能导致企业的决策脱离企业经营的自身逻辑,而被外力牵引着陷入被动的增长。比如中国企业的“500强情结”,企业有一个远期的目标是对的,企业可以利用目标组织资源、激励员工,但是如果在条件已经发生了重大变化的情况下,仍然置事实于不顾,知其不可为而为之,就可能让企业落入“增长的陷阱”。在企业内部,也有很多因素可能使得企业陷入盲目的增长,比如对经理阶层的单纯以增长为目标的薪酬体系设计,各级员工渴望在更大的舞台上发挥作用的心态。对中国很多上市公司来说,甚至还由于要把股市上融到的资金想办法花出去的原因。但是这种为了增长而增长的做法,有可能驱赶着企业象“转盘上的老鼠”,增长的越快,推动力就越强烈,最终或者由于精疲力竭,或者遭遇到外部资源的限制,一旦增长放慢或者停止,反而可能瞬间崩溃。

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美国能源巨头安然公司和中国的德隆集团实际上都是陷入了这种“增长的陷阱”,或许无法准确的判断企业历史上究竟是在什么时候由主动的增长转变为被动的增长,根据一些分析资料,在安然公司,绩效型的企业文化肯定是推动这种被动增长的内在驱动,这种文化氛围刺激着各级员工去完成更多的业绩以获得尽可能多的回报,但是,当公司的成长遭遇外部资源的瓶颈的时候,一些无法完成计划的部门和人员就可能弄虚作假,并愈演愈烈,逐渐进入破坏性的增长阶段,最终在高速发展之后,一朝崩溃。而德隆帝国的坍塌,“短融长投”、内部管理混乱固然是重要原因,我认为根本的原因还在于,德隆集团的发展模式是建立在持续的增长基础之上,就是说,它无法在某一个规模上稳定下来,不是增长就是坍塌,所以它就必须被迫的增长、增长再增长,而且速度越来越快,这种情况下,一方面内部的人才和管理无法跟上,另一方面当遇到增长的极限的时候(而任何一个公司都不可能能无限的越来越快的持续增长),组织在这种倒逼的压力下就会变形坍塌。

 

的心态。对中国很多上市公司来说,甚至还由于要把股市上融到的资金想办法花出去的原因。但是这种为了增长而增长的做法,有可能驱赶着企业象“转盘上的老鼠”,增长的越快,推动力就越强烈,最终或者由于精疲力竭,或者遭遇到外部资源的限制,一旦增长放慢或者停止,反而可能瞬间崩溃。 美国能源巨头安然公司和中国的德隆集团实际上都是陷入了这种“增长的陷阱”,或许无法准确的判断企业历史上究竟是在什么时候由主动的增长转变为被动的增长,根据一些分析资料,在安然公司,绩效型的企业文化肯定是推动这种被动增长的内在驱动,这种文化氛围刺激着各级员工去完成更多的业绩以获得尽可能多的回报,但是,当公司的成长遭遇外部资源的瓶颈的时候,一些无法完成计划的部门和人员就可能弄虚作假,并愈演愈烈,逐渐进入破坏性的增长阶段,最终在高速发展之后,一朝崩溃。而德隆帝国的坍塌,“短融长投”、内部管理混乱固然是重要原因,我认为根本的原因还在于,德隆集团的发展模式是建立在持续的增长基础之上,就是说,它无法在某一个规模上稳定下来,不是增长就是坍塌,所以它就必须被迫的增长、增长再增长,而且速度越来越快,这种情况下,一方面内部的人才和管理无法跟上,另一方面当遇到增长的极限的时候(而任何一个公司都不可能能无限的越来越快的持续增长),组织在这种倒逼的压力下就会变形坍塌。 无论是从决策者个人修养的角度,还是避免组织在外界的驱动下陷入“增长的陷阱”的角度,要做到对未来正确的判断和把握,就应该保持一种“诚”的心态。而从组织建设整体的角度,则需要“通”。 无论是从决策者个人修养的角度,还是避免组织在外界的驱动下陷入“增长的陷阱”的角度,要做到对未来正确的判断和把握,就应该保持一种“诚”的心态。而从组织建设整体的角度,则需要“通”。

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