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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

日志

 
 
关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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我眼中的联想(连载二)  

2006-09-11 11:42:00|  分类: 我眼中的联想 |  标签: |举报 |字号 订阅

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联想:困局与出路(2)(写于2004年2月9号) 二、联想VS IBM、惠普,向服务进军 “服务的联想”是联想未来的战略安排的一个重要分支,这可以比较明显的看出受到IBM倡导的服务观念的影响,从某种意义上,联想也是最有可能在中国仿效IBM的企业,因为IT服务模式对企业的规模要求比较高,特别是服务于大型集团企业、跨国公司,分散型企业,如果是发展到和企业共同成长的深度服务的程度,对提供服务的企业的规模、信誉、资金实力的要求都会比较高。所以联想很自然的想到了向服务进军。即使是收购汉普,也可以看作是IBM收购普华永道的“具体而微”。所以我们分析联想的服务战略首先从搞清楚IBM构建的IT服务模式入手,惠普的未来战略在某种程度上是IBM的翻版,只是惠普多了一个打印方面的核心能力,所以略过不提。 “你看到了吗?这就是随需应变的商务世界” 进入2003年,IBM这头大象忽然变身,继成功实现电子商务为主题的IT服务转型之后,乘胜追击,气势如虹,高调推出“随需应变(e-business on demand)”战略,以铺天盖地之势迅速覆盖各类媒体,并举办多层次论坛全国路演,充分展示了世界顶尖公司的大概念大运作的整体作战能力,大有演义“引爆又一场IT革命”的气势。 虽然随需应变是每一个企业梦想的境界,但是源于固有观念的束缚,和IBM在随需应变上的高调相对,竞争对手和用户观望者有之,怀疑者有之,不知道IBM是在“新瓶装旧酒”故弄玄虚还是真的是行业领袖的高瞻远瞩,指引行业的前进方向。随需应变的商业运作模式真的能在IBM的指引下变为现实吗? “那么该如何转变为随需应变的企业呢?将固定成本转化为可变成本,将主要精力放在核心业务上,创建一个由合作伙伴和专业人员所组成的严密网络去处理其它事物。这正是IBM可以帮助您的地方――建立深厚的客户关系,发展具创新性、可随时间增长而不断增值的商业思维。所以,请及早和我们联系,挖掘您公司中隐藏的随需应变的商务潜力。” 这是一个典型的IBM随需应变的广告文案,抛开里面的浮华之词(那些也许是IBM收购的普华永道的咨询顾问们在考虑的问题),在技术层面上,IBM的电子商务战略是要把一个企业的固定成本转化为可变成本,更具体的说,就是把信息应用业务外包给IBM来做,然后企业象买电一样,向IBM购买计算能力,用多少买多少,这样就把固定成本变成了可变成本。 从经济学的角度分析,企业转型的时候固定成本会变成沉没成本,从管理学的角度分析,固定成本意味者比较高的退出壁垒,无论怎么看待,固定成本都会是企业实现随需应变的主要拖累,所以能把固定成本转化为可变成本,这听起来是个不错的主意。 那么问题是:那些被称为固定成本的设备、技术投入,如果在你的企业不愿承担,为什么IBM愿意去承担呢?从经济学角度可以这样来分析:那些对企业来说在变动的环境下意味在使用上具有利用能力不确定性风险的固定成本,在IBM的手里,由于统计学上的大数定理的作用,将具有比较大的确定性,从而可以成功的化解不确定性带来的变动风险。另外,由于IBM的专业性,具有更好的利用能力和相对更完备的宏观信息,它就可以成功的把分散在各个企业里面具有不确定性的计算设备转化为一个相对稳定的计算应用。IBM开发了一个确定性的价值。当然这里面也有专业分工和规模化等多方面带来的成本下降的好处。 放在一个更宏大的视野来看待IBM的随需应变,IBM的随需应变是顺应企业专注于核心竞争力的专业经营趋势发展而来,在这个趋势下,不但IT资源可以外包,营销、人力资源管理等不属于企业核心业务“仅做后台支持而不创造营业额的工作”都可以外包。在更深的层次上,IBM提出的随需应变理念,将带来设备资产的逐渐前移,专业的设备生产商将不通过销售设备赚取利润,而通过出租设备提供应用服务获得收益。现在流行的
带来这样的后果:如果这种标准化是一个企业独有的,它就可以从自身的低成本和市场的高价之间获得更多的利润空间。但是这种追求标准化带来的低成本成为所有参与竞争的企业使用的武器的时候,就会把整个市场的盈利空间收窄。所以参与服务市场的竞争需要在两条腿走路:一方面更深的发现不同客户的独特需要,并提供个性化的解决方案;另一方面,把这种个案中产生的服务模式标准化降低下一个类似服务的成本,从而提高竞争优势并设置进入壁垒。 所以IBM收购了普华永道,联想收购了汉普,都是试图利用管理咨询的结合来深度的介入用户企业的内部,发现服务对象的独特需要。那为什么联想收购汉普没有产生预期的效果呢?两种具有不同风格的文化的企业之间融合的艰难,中国企业信息化的基础比较差,对信息化带动管理升级的认识还比较模糊,信息化项目的效果不明显,等等,都是原因,但是,这些是所有做中国企业IT服务的公司都会遇到的问题,和用友、金蝶等做的相对比较好的企业比较,联想的不足还在于:联想还不具有占在一个前瞻的角度对行业的信息化应用提出自己的独特见解并形成引领潮流的概念的能力。和IBM提出“随需应变”,HP提出“动成长企业”战略相比,联想的信息化服务更是还处在对普遍的信息服务工具的被动的接受阶段。所以联想在IT服务领域的尴尬更本质的原因是联想对企业成长和管理趋势的把握能力。因为这种能力的缺失,所以联想的IT服务只能陷入同质化的低价竞争,低毛利和高服务成本只能带来亏损的结果。 从这点来说,联想所说的管理是核心竞争力值得联想去反思。 所以在联想向服务进军的突破上,从和IBM、HP竞争的角度,有两方面是应该努力的: 一、培育自身基于管理理念提炼独特的引领行业变革趋势的概念的能力。特别是把西方管理和中国文化相结合的基础上的管理理念如何转化为企业管理构建我觉得联想应该考虑(我在后面的管理部分会提出自己的一些见解) 二、尽快在地区或行业分割上形成小范围的优势。因为IBM重建计算中心客户端的努力只有在达到一定规模之后,才具有比较优势。如果在局部地区先行占领了比较多的用户资源,就有可能把IBM的规划变成一个新的“铱星项目”。否则,如果IBM获得了先手并形成垄断,联想在服务上除了当附庸之外,我觉得很难有翻牌的机会。 联想:困局与出路(2)(写于2004年2月9号)
 
带来这样的后果:如果这种标准化是一个企业独有的,它就可以从自身的低成本和市场的高价之间获得更多的利润空间。但是这种追求标准化带来的低成本成为所有参与竞争的企业使用的武器的时候,就会把整个市场的盈利空间收窄。所以参与服务市场的竞争需要在两条腿走路:一方面更深的发现不同客户的独特需要,并提供个性化的解决方案;另一方面,把这种个案中产生的服务模式标准化降低下一个类似服务的成本,从而提高竞争优势并设置进入壁垒。 所以IBM收购了普华永道,联想收购了汉普,都是试图利用管理咨询的结合来深度的介入用户企业的内部,发现服务对象的独特需要。那为什么联想收购汉普没有产生预期的效果呢?两种具有不同风格的文化的企业之间融合的艰难,中国企业信息化的基础比较差,对信息化带动管理升级的认识还比较模糊,信息化项目的效果不明显,等等,都是原因,但是,这些是所有做中国企业IT服务的公司都会遇到的问题,和用友、金蝶等做的相对比较好的企业比较,联想的不足还在于:联想还不具有占在一个前瞻的角度对行业的信息化应用提出自己的独特见解并形成引领潮流的概念的能力。和IBM提出“随需应变”,HP提出“动成长企业”战略相比,联想的信息化服务更是还处在对普遍的信息服务工具的被动的接受阶段。所以联想在IT服务领域的尴尬更本质的原因是联想对企业成长和管理趋势的把握能力。因为这种能力的缺失,所以联想的IT服务只能陷入同质化的低价竞争,低毛利和高服务成本只能带来亏损的结果。 从这点来说,联想所说的管理是核心竞争力值得联想去反思。 所以在联想向服务进军的突破上,从和IBM、HP竞争的角度,有两方面是应该努力的: 一、培育自身基于管理理念提炼独特的引领行业变革趋势的概念的能力。特别是把西方管理和中国文化相结合的基础上的管理理念如何转化为企业管理构建我觉得联想应该考虑(我在后面的管理部分会提出自己的一些见解) 二、尽快在地区或行业分割上形成小范围的优势。因为IBM重建计算中心客户端的努力只有在达到一定规模之后,才具有比较优势。如果在局部地区先行占领了比较多的用户资源,就有可能把IBM的规划变成一个新的“铱星项目”。否则,如果IBM获得了先手并形成垄断,联想在服务上除了当附庸之外,我觉得很难有翻牌的机会。
 
 
二、联想VS IBM、惠普,向服务进军
 
“服务的联想”是联想未来的战略安排的一个重要分支,这可以比较明显的看出受到IBM倡导的服务观念的影响,从某种意义上,联想也是最有可能在中国仿效IBM的企业,因为IT服务模式对企业的规模要求比较高,特别是服务于大型集团企业、跨国公司,分散型企业,如果是发展到和企业共同成长的深度服务的程度,对提供服务的企业的规模、信誉、资金实力的要求都会比较高。所以联想很自然的想到了向服务进军。即使是收购汉普,也可以看作是IBM收购普华永道的“具体而微”。所以我们分析联想的服务战略首先从搞清楚IBM构建的IT服务模式入手,惠普的未来战略在某种程度上是IBM的翻版,只是惠普多了一个打印方面的核心能力,所以略过不提。
 
OEM制造模式在深层次上也是同样的道理。 从行业竞争的角度,IBM通过推行“随需应变”战略,试图实现两方面的目标:1、IBM要变成各类企业的“IT保姆”,把大量的IT资源从原来出售给用户,变成置于自身的控制之下。2、再次颠覆IT行业的运作模式,把现在基于PC构筑的分散的IT资源,重新整合为计算中心客户端模式,IBM计划逐步在世界各地建立足够的计算中心,IT用户只需购置简单的终端设备,然后象买电一样通过向IBM购买计算能力,再加上IBM提供的IT服务就可以满足IT需要。一旦IBM的战略实施突破临界点,IBM在IT服务市场就又可以进入一个“无人竞争”的领地,重新成为引领IT发展的领导者,那时候,不但大部分的中小IT企业只能成为IBM的附庸,就是微软、英特尔联盟在PC时代获得的竞争优势也将荡然无存,被迫在IBM的阴影下发展。 这无疑是一个艰巨的、长期的、并充满了变数的战略宏图,从中我们可以发现为什么象IBM这样的国际顶级公司有着大象一样的身躯还能“跳舞”,没有花哨的舞姿,但每一步都透露着对行业发展的洞察和高瞻远瞩(联想定战略的模式正好相反,我在后面的管理部分会专门分析其利弊得失)――“大象无形”。最好的战略就是,基于自身的核心竞争能力和资源配置能力,规划出一个其他公司无法竞争的业务模式。事实上,就像中国的哲学思想揭示的五行生克、物壮则老的规律一样,每一种事务在成长的过程中,都同时在孕育者它毁灭的因子。无论是做为战略开拓者还是战略防守者,战略设计都应该是寻找在位的优势企业所无法防守和转变的软肋,这个罩门一定有,如果现有企业没有防护,就可以做为市场的最佳切入点。 联想把服务做为一个战略选择,那么首先就应该明确为什么企业信息服务会成为一个日渐扩大的市场?单纯是企业对信息技术的需要,并不会带来独立的服务市场,因为在传统的企业组织结构下,如果一个企业需要信息技术,它的选择是购买相应的设备并设置相应的人员或机构来做,所以原来所谓的服务只是附属于产品并为了促进产品的销售而进行的。产生服务市场的更深刻的原因在于企业经营模式上的变革,那就是出于竞争的需要,把精力和资源配置围绕核心能力专注于核心业务,而把可以通过市场购置的辅助资源交给具有更高效率和管理能力的专业公司管理的企业,可以带来更大的成本节约和竞争优势。 《哈佛商业评论》2003年7月号上发表了作者尼古拉斯卡尔(Nicholas G. Carr)的《当IT的战略优势成为往事》的文章,作者认为:“ 随着信息技术的普及和功能增强,各个公司越来越将其视为成功的关键因素,这一点可以从公司在硬件和软件上的巨大支出中清楚地反映出来。公司的首席执行官们常常把信息技术的战略价值挂在嘴边,总是在谈论如何利用信息技术获得竞争优势。然而,实际决定公司资源是否真正具有战略价值的是稀缺性,而非普遍性。只有在你有人无时,才能带来竞争优势。而信息技术由于成本的不断下降,已为各公司所普遍拥有,属于企业经营的一种成本,所有公司都必须付出这一成本。”这个信息可以解读为:由于信息技术本身的成熟和普及,对于一个信息技术的应用企业来说,试图通过建立信息技术上的差异化的专有技术而获得战略优势的努力将越来越不可能,既然信息技术只是一种具有普遍性和易得性但是却必须拥有的基础成本,企业的占有方式就从追求独特性转为了追求效益性的低成本,而外包成为了降低成本的一个重要措施。 这会给IT服务带来一个困惑:如何在一个追求低成本的市场中建立起差异化和独特的客户价值?从方兴东博士提供的联想的财务报表数据看,本来应该是高附加值和高毛利率的IT服务在联想的操作下比PC分销的毛利都低的多,为什么会这样呢?合理的理由是:联想的IT服务只是硬件设备、软件中间件的简单整合,而并没有符合中国企业管理和竞争特点的深度开掘。模块化和标准化做为服务的竞争要素会

“你看到了吗?这就是随需应变的商务世界”
 OEM制造模式在深层次上也是同样的道理。 从行业竞争的角度,IBM通过推行“随需应变”战略,试图实现两方面的目标:1、IBM要变成各类企业的“IT保姆”,把大量的IT资源从原来出售给用户,变成置于自身的控制之下。2、再次颠覆IT行业的运作模式,把现在基于PC构筑的分散的IT资源,重新整合为计算中心客户端模式,IBM计划逐步在世界各地建立足够的计算中心,IT用户只需购置简单的终端设备,然后象买电一样通过向IBM购买计算能力,再加上IBM提供的IT服务就可以满足IT需要。一旦IBM的战略实施突破临界点,IBM在IT服务市场就又可以进入一个“无人竞争”的领地,重新成为引领IT发展的领导者,那时候,不但大部分的中小IT企业只能成为IBM的附庸,就是微软、英特尔联盟在PC时代获得的竞争优势也将荡然无存,被迫在IBM的阴影下发展。 这无疑是一个艰巨的、长期的、并充满了变数的战略宏图,从中我们可以发现为什么象IBM这样的国际顶级公司有着大象一样的身躯还能“跳舞”,没有花哨的舞姿,但每一步都透露着对行业发展的洞察和高瞻远瞩(联想定战略的模式正好相反,我在后面的管理部分会专门分析其利弊得失)――“大象无形”。最好的战略就是,基于自身的核心竞争能力和资源配置能力,规划出一个其他公司无法竞争的业务模式。事实上,就像中国的哲学思想揭示的五行生克、物壮则老的规律一样,每一种事务在成长的过程中,都同时在孕育者它毁灭的因子。无论是做为战略开拓者还是战略防守者,战略设计都应该是寻找在位的优势企业所无法防守和转变的软肋,这个罩门一定有,如果现有企业没有防护,就可以做为市场的最佳切入点。 联想把服务做为一个战略选择,那么首先就应该明确为什么企业信息服务会成为一个日渐扩大的市场?单纯是企业对信息技术的需要,并不会带来独立的服务市场,因为在传统的企业组织结构下,如果一个企业需要信息技术,它的选择是购买相应的设备并设置相应的人员或机构来做,所以原来所谓的服务只是附属于产品并为了促进产品的销售而进行的。产生服务市场的更深刻的原因在于企业经营模式上的变革,那就是出于竞争的需要,把精力和资源配置围绕核心能力专注于核心业务,而把可以通过市场购置的辅助资源交给具有更高效率和管理能力的专业公司管理的企业,可以带来更大的成本节约和竞争优势。 《哈佛商业评论》2003年7月号上发表了作者尼古拉斯卡尔(Nicholas G. Carr)的《当IT的战略优势成为往事》的文章,作者认为:“ 随着信息技术的普及和功能增强,各个公司越来越将其视为成功的关键因素,这一点可以从公司在硬件和软件上的巨大支出中清楚地反映出来。公司的首席执行官们常常把信息技术的战略价值挂在嘴边,总是在谈论如何利用信息技术获得竞争优势。然而,实际决定公司资源是否真正具有战略价值的是稀缺性,而非普遍性。只有在你有人无时,才能带来竞争优势。而信息技术由于成本的不断下降,已为各公司所普遍拥有,属于企业经营的一种成本,所有公司都必须付出这一成本。”这个信息可以解读为:由于信息技术本身的成熟和普及,对于一个信息技术的应用企业来说,试图通过建立信息技术上的差异化的专有技术而获得战略优势的努力将越来越不可能,既然信息技术只是一种具有普遍性和易得性但是却必须拥有的基础成本,企业的占有方式就从追求独特性转为了追求效益性的低成本,而外包成为了降低成本的一个重要措施。 这会给IT服务带来一个困惑:如何在一个追求低成本的市场中建立起差异化和独特的客户价值?从方兴东博士提供的联想的财务报表数据看,本来应该是高附加值和高毛利率的IT服务在联想的操作下比PC分销的毛利都低的多,为什么会这样呢?合理的理由是:联想的IT服务只是硬件设备、软件中间件的简单整合,而并没有符合中国企业管理和竞争特点的深度开掘。模块化和标准化做为服务的竞争要素会
进入2003年,IBM这头大象忽然变身,继成功实现电子商务为主题的IT服务转型之后,乘胜追击,气势如虹,高调推出“随需应变(e-business on demand)”战略,以铺天盖地之势迅速覆盖各类媒体,并举办多层次论坛全国路演,充分展示了世界顶尖公司的大概念大运作的整体作战能力,大有演义“引爆又一场IT革命”的气势。
 
虽然随需应变是每一个企业梦想的境界,但是源于固有观念的束缚,和IBM在随需应变上的高调相对,竞争对手和用户观望者有之,怀疑者有之,不知道IBM是在“新瓶装旧酒”故弄玄虚还是真的是行业领袖的高瞻远瞩,指引行业的前进方向。随需应变的商业运作模式真的能在IBM的指引下变为现实吗?联想:困局与出路(2)(写于2004年2月9号) 二、联想VS IBM、惠普,向服务进军 “服务的联想”是联想未来的战略安排的一个重要分支,这可以比较明显的看出受到IBM倡导的服务观念的影响,从某种意义上,联想也是最有可能在中国仿效IBM的企业,因为IT服务模式对企业的规模要求比较高,特别是服务于大型集团企业、跨国公司,分散型企业,如果是发展到和企业共同成长的深度服务的程度,对提供服务的企业的规模、信誉、资金实力的要求都会比较高。所以联想很自然的想到了向服务进军。即使是收购汉普,也可以看作是IBM收购普华永道的“具体而微”。所以我们分析联想的服务战略首先从搞清楚IBM构建的IT服务模式入手,惠普的未来战略在某种程度上是IBM的翻版,只是惠普多了一个打印方面的核心能力,所以略过不提。 “你看到了吗?这就是随需应变的商务世界” 进入2003年,IBM这头大象忽然变身,继成功实现电子商务为主题的IT服务转型之后,乘胜追击,气势如虹,高调推出“随需应变(e-business on demand)”战略,以铺天盖地之势迅速覆盖各类媒体,并举办多层次论坛全国路演,充分展示了世界顶尖公司的大概念大运作的整体作战能力,大有演义“引爆又一场IT革命”的气势。 虽然随需应变是每一个企业梦想的境界,但是源于固有观念的束缚,和IBM在随需应变上的高调相对,竞争对手和用户观望者有之,怀疑者有之,不知道IBM是在“新瓶装旧酒”故弄玄虚还是真的是行业领袖的高瞻远瞩,指引行业的前进方向。随需应变的商业运作模式真的能在IBM的指引下变为现实吗? “那么该如何转变为随需应变的企业呢?将固定成本转化为可变成本,将主要精力放在核心业务上,创建一个由合作伙伴和专业人员所组成的严密网络去处理其它事物。这正是IBM可以帮助您的地方――建立深厚的客户关系,发展具创新性、可随时间增长而不断增值的商业思维。所以,请及早和我们联系,挖掘您公司中隐藏的随需应变的商务潜力。” 这是一个典型的IBM随需应变的广告文案,抛开里面的浮华之词(那些也许是IBM收购的普华永道的咨询顾问们在考虑的问题),在技术层面上,IBM的电子商务战略是要把一个企业的固定成本转化为可变成本,更具体的说,就是把信息应用业务外包给IBM来做,然后企业象买电一样,向IBM购买计算能力,用多少买多少,这样就把固定成本变成了可变成本。 从经济学的角度分析,企业转型的时候固定成本会变成沉没成本,从管理学的角度分析,固定成本意味者比较高的退出壁垒,无论怎么看待,固定成本都会是企业实现随需应变的主要拖累,所以能把固定成本转化为可变成本,这听起来是个不错的主意。 那么问题是:那些被称为固定成本的设备、技术投入,如果在你的企业不愿承担,为什么IBM愿意去承担呢?从经济学角度可以这样来分析:那些对企业来说在变动的环境下意味在使用上具有利用能力不确定性风险的固定成本,在IBM的手里,由于统计学上的大数定理的作用,将具有比较大的确定性,从而可以成功的化解不确定性带来的变动风险。另外,由于IBM的专业性,具有更好的利用能力和相对更完备的宏观信息,它就可以成功的把分散在各个企业里面具有不确定性的计算设备转化为一个相对稳定的计算应用。IBM开发了一个确定性的价值。当然这里面也有专业分工和规模化等多方面带来的成本下降的好处。 放在一个更宏大的视野来看待IBM的随需应变,IBM的随需应变是顺应企业专注于核心竞争力的专业经营趋势发展而来,在这个趋势下,不但IT资源可以外包,营销、人力资源管理等不属于企业核心业务“仅做后台支持而不创造营业额的工作”都可以外包。在更深的层次上,IBM提出的随需应变理念,将带来设备资产的逐渐前移,专业的设备生产商将不通过销售设备赚取利润,而通过出租设备提供应用服务获得收益。现在流行的
 
“那么该如何转变为随需应变的企业呢?将固定成本转化为可变成本,将主要精力放在核心业务上,创建一个由合作伙伴和专业人员所组成的严密网络去处理其它事物。这正是IBM可以帮助您的地方――建立深厚的客户关系,发展具创新性、可随时间增长而不断增值的商业思维。所以,请及早和我们联系,挖掘您公司中隐藏的随需应变的商务潜力。”
 联想:困局与出路(2)(写于2004年2月9号) 二、联想VS IBM、惠普,向服务进军 “服务的联想”是联想未来的战略安排的一个重要分支,这可以比较明显的看出受到IBM倡导的服务观念的影响,从某种意义上,联想也是最有可能在中国仿效IBM的企业,因为IT服务模式对企业的规模要求比较高,特别是服务于大型集团企业、跨国公司,分散型企业,如果是发展到和企业共同成长的深度服务的程度,对提供服务的企业的规模、信誉、资金实力的要求都会比较高。所以联想很自然的想到了向服务进军。即使是收购汉普,也可以看作是IBM收购普华永道的“具体而微”。所以我们分析联想的服务战略首先从搞清楚IBM构建的IT服务模式入手,惠普的未来战略在某种程度上是IBM的翻版,只是惠普多了一个打印方面的核心能力,所以略过不提。 “你看到了吗?这就是随需应变的商务世界” 进入2003年,IBM这头大象忽然变身,继成功实现电子商务为主题的IT服务转型之后,乘胜追击,气势如虹,高调推出“随需应变(e-business on demand)”战略,以铺天盖地之势迅速覆盖各类媒体,并举办多层次论坛全国路演,充分展示了世界顶尖公司的大概念大运作的整体作战能力,大有演义“引爆又一场IT革命”的气势。 虽然随需应变是每一个企业梦想的境界,但是源于固有观念的束缚,和IBM在随需应变上的高调相对,竞争对手和用户观望者有之,怀疑者有之,不知道IBM是在“新瓶装旧酒”故弄玄虚还是真的是行业领袖的高瞻远瞩,指引行业的前进方向。随需应变的商业运作模式真的能在IBM的指引下变为现实吗? “那么该如何转变为随需应变的企业呢?将固定成本转化为可变成本,将主要精力放在核心业务上,创建一个由合作伙伴和专业人员所组成的严密网络去处理其它事物。这正是IBM可以帮助您的地方――建立深厚的客户关系,发展具创新性、可随时间增长而不断增值的商业思维。所以,请及早和我们联系,挖掘您公司中隐藏的随需应变的商务潜力。” 这是一个典型的IBM随需应变的广告文案,抛开里面的浮华之词(那些也许是IBM收购的普华永道的咨询顾问们在考虑的问题),在技术层面上,IBM的电子商务战略是要把一个企业的固定成本转化为可变成本,更具体的说,就是把信息应用业务外包给IBM来做,然后企业象买电一样,向IBM购买计算能力,用多少买多少,这样就把固定成本变成了可变成本。 从经济学的角度分析,企业转型的时候固定成本会变成沉没成本,从管理学的角度分析,固定成本意味者比较高的退出壁垒,无论怎么看待,固定成本都会是企业实现随需应变的主要拖累,所以能把固定成本转化为可变成本,这听起来是个不错的主意。 那么问题是:那些被称为固定成本的设备、技术投入,如果在你的企业不愿承担,为什么IBM愿意去承担呢?从经济学角度可以这样来分析:那些对企业来说在变动的环境下意味在使用上具有利用能力不确定性风险的固定成本,在IBM的手里,由于统计学上的大数定理的作用,将具有比较大的确定性,从而可以成功的化解不确定性带来的变动风险。另外,由于IBM的专业性,具有更好的利用能力和相对更完备的宏观信息,它就可以成功的把分散在各个企业里面具有不确定性的计算设备转化为一个相对稳定的计算应用。IBM开发了一个确定性的价值。当然这里面也有专业分工和规模化等多方面带来的成本下降的好处。 放在一个更宏大的视野来看待IBM的随需应变,IBM的随需应变是顺应企业专注于核心竞争力的专业经营趋势发展而来,在这个趋势下,不但IT资源可以外包,营销、人力资源管理等不属于企业核心业务“仅做后台支持而不创造营业额的工作”都可以外包。在更深的层次上,IBM提出的随需应变理念,将带来设备资产的逐渐前移,专业的设备生产商将不通过销售设备赚取利润,而通过出租设备提供应用服务获得收益。现在流行的
这是一个典型的IBM随需应变的广告文案,抛开里面的浮华之词(那些也许是IBM收购的普华永道的咨询顾问们在考虑的问题),在技术层面上,IBM的电子商务战略是要把一个企业的固定成本转化为可变成本,更具体的说,就是把信息应用业务外包给IBM来做,然后企业象买电一样,向IBM购买计算能力,用多少买多少,这样就把固定成本变成了可变成本。
 
从经济学的角度分析,企业转型的时候固定成本会变成沉没成本,从管理学的角度分析,固定成本意味者比较高的退出壁垒,无论怎么看待,固定成本都会是企业实现随需应变的主要拖累,所以能把固定成本转化为可变成本,这听起来是个不错的主意。联想:困局与出路(2)(写于2004年2月9号) 二、联想VS IBM、惠普,向服务进军 “服务的联想”是联想未来的战略安排的一个重要分支,这可以比较明显的看出受到IBM倡导的服务观念的影响,从某种意义上,联想也是最有可能在中国仿效IBM的企业,因为IT服务模式对企业的规模要求比较高,特别是服务于大型集团企业、跨国公司,分散型企业,如果是发展到和企业共同成长的深度服务的程度,对提供服务的企业的规模、信誉、资金实力的要求都会比较高。所以联想很自然的想到了向服务进军。即使是收购汉普,也可以看作是IBM收购普华永道的“具体而微”。所以我们分析联想的服务战略首先从搞清楚IBM构建的IT服务模式入手,惠普的未来战略在某种程度上是IBM的翻版,只是惠普多了一个打印方面的核心能力,所以略过不提。 “你看到了吗?这就是随需应变的商务世界” 进入2003年,IBM这头大象忽然变身,继成功实现电子商务为主题的IT服务转型之后,乘胜追击,气势如虹,高调推出“随需应变(e-business on demand)”战略,以铺天盖地之势迅速覆盖各类媒体,并举办多层次论坛全国路演,充分展示了世界顶尖公司的大概念大运作的整体作战能力,大有演义“引爆又一场IT革命”的气势。 虽然随需应变是每一个企业梦想的境界,但是源于固有观念的束缚,和IBM在随需应变上的高调相对,竞争对手和用户观望者有之,怀疑者有之,不知道IBM是在“新瓶装旧酒”故弄玄虚还是真的是行业领袖的高瞻远瞩,指引行业的前进方向。随需应变的商业运作模式真的能在IBM的指引下变为现实吗? “那么该如何转变为随需应变的企业呢?将固定成本转化为可变成本,将主要精力放在核心业务上,创建一个由合作伙伴和专业人员所组成的严密网络去处理其它事物。这正是IBM可以帮助您的地方――建立深厚的客户关系,发展具创新性、可随时间增长而不断增值的商业思维。所以,请及早和我们联系,挖掘您公司中隐藏的随需应变的商务潜力。” 这是一个典型的IBM随需应变的广告文案,抛开里面的浮华之词(那些也许是IBM收购的普华永道的咨询顾问们在考虑的问题),在技术层面上,IBM的电子商务战略是要把一个企业的固定成本转化为可变成本,更具体的说,就是把信息应用业务外包给IBM来做,然后企业象买电一样,向IBM购买计算能力,用多少买多少,这样就把固定成本变成了可变成本。 从经济学的角度分析,企业转型的时候固定成本会变成沉没成本,从管理学的角度分析,固定成本意味者比较高的退出壁垒,无论怎么看待,固定成本都会是企业实现随需应变的主要拖累,所以能把固定成本转化为可变成本,这听起来是个不错的主意。 那么问题是:那些被称为固定成本的设备、技术投入,如果在你的企业不愿承担,为什么IBM愿意去承担呢?从经济学角度可以这样来分析:那些对企业来说在变动的环境下意味在使用上具有利用能力不确定性风险的固定成本,在IBM的手里,由于统计学上的大数定理的作用,将具有比较大的确定性,从而可以成功的化解不确定性带来的变动风险。另外,由于IBM的专业性,具有更好的利用能力和相对更完备的宏观信息,它就可以成功的把分散在各个企业里面具有不确定性的计算设备转化为一个相对稳定的计算应用。IBM开发了一个确定性的价值。当然这里面也有专业分工和规模化等多方面带来的成本下降的好处。 放在一个更宏大的视野来看待IBM的随需应变,IBM的随需应变是顺应企业专注于核心竞争力的专业经营趋势发展而来,在这个趋势下,不但IT资源可以外包,营销、人力资源管理等不属于企业核心业务“仅做后台支持而不创造营业额的工作”都可以外包。在更深的层次上,IBM提出的随需应变理念,将带来设备资产的逐渐前移,专业的设备生产商将不通过销售设备赚取利润,而通过出租设备提供应用服务获得收益。现在流行的
 
那么问题是:那些被称为固定成本的设备、技术投入,如果在你的企业不愿承担,为什么IBM愿意去承担呢?从经济学角度可以这样来分析:那些对企业来说在变动的环境下意味在使用上具有利用能力不确定性风险的固定成本,在IBM的手里,由于统计学上的大数定理的作用,将具有比较大的确定性,从而可以成功的化解不确定性带来的变动风险。另外,由于IBM的专业性,具有更好的利用能力和相对更完备的宏观信息,它就可以成功的把分散在各个企业里面具有不确定性的计算设备转化为一个相对稳定的计算应用。IBM开发了一个确定性的价值。当然这里面也有专业分工和规模化等多方面带来的成本下降的好处。
 联想:困局与出路(2)(写于2004年2月9号) 二、联想VS IBM、惠普,向服务进军 “服务的联想”是联想未来的战略安排的一个重要分支,这可以比较明显的看出受到IBM倡导的服务观念的影响,从某种意义上,联想也是最有可能在中国仿效IBM的企业,因为IT服务模式对企业的规模要求比较高,特别是服务于大型集团企业、跨国公司,分散型企业,如果是发展到和企业共同成长的深度服务的程度,对提供服务的企业的规模、信誉、资金实力的要求都会比较高。所以联想很自然的想到了向服务进军。即使是收购汉普,也可以看作是IBM收购普华永道的“具体而微”。所以我们分析联想的服务战略首先从搞清楚IBM构建的IT服务模式入手,惠普的未来战略在某种程度上是IBM的翻版,只是惠普多了一个打印方面的核心能力,所以略过不提。 “你看到了吗?这就是随需应变的商务世界” 进入2003年,IBM这头大象忽然变身,继成功实现电子商务为主题的IT服务转型之后,乘胜追击,气势如虹,高调推出“随需应变(e-business on demand)”战略,以铺天盖地之势迅速覆盖各类媒体,并举办多层次论坛全国路演,充分展示了世界顶尖公司的大概念大运作的整体作战能力,大有演义“引爆又一场IT革命”的气势。 虽然随需应变是每一个企业梦想的境界,但是源于固有观念的束缚,和IBM在随需应变上的高调相对,竞争对手和用户观望者有之,怀疑者有之,不知道IBM是在“新瓶装旧酒”故弄玄虚还是真的是行业领袖的高瞻远瞩,指引行业的前进方向。随需应变的商业运作模式真的能在IBM的指引下变为现实吗? “那么该如何转变为随需应变的企业呢?将固定成本转化为可变成本,将主要精力放在核心业务上,创建一个由合作伙伴和专业人员所组成的严密网络去处理其它事物。这正是IBM可以帮助您的地方――建立深厚的客户关系,发展具创新性、可随时间增长而不断增值的商业思维。所以,请及早和我们联系,挖掘您公司中隐藏的随需应变的商务潜力。” 这是一个典型的IBM随需应变的广告文案,抛开里面的浮华之词(那些也许是IBM收购的普华永道的咨询顾问们在考虑的问题),在技术层面上,IBM的电子商务战略是要把一个企业的固定成本转化为可变成本,更具体的说,就是把信息应用业务外包给IBM来做,然后企业象买电一样,向IBM购买计算能力,用多少买多少,这样就把固定成本变成了可变成本。 从经济学的角度分析,企业转型的时候固定成本会变成沉没成本,从管理学的角度分析,固定成本意味者比较高的退出壁垒,无论怎么看待,固定成本都会是企业实现随需应变的主要拖累,所以能把固定成本转化为可变成本,这听起来是个不错的主意。 那么问题是:那些被称为固定成本的设备、技术投入,如果在你的企业不愿承担,为什么IBM愿意去承担呢?从经济学角度可以这样来分析:那些对企业来说在变动的环境下意味在使用上具有利用能力不确定性风险的固定成本,在IBM的手里,由于统计学上的大数定理的作用,将具有比较大的确定性,从而可以成功的化解不确定性带来的变动风险。另外,由于IBM的专业性,具有更好的利用能力和相对更完备的宏观信息,它就可以成功的把分散在各个企业里面具有不确定性的计算设备转化为一个相对稳定的计算应用。IBM开发了一个确定性的价值。当然这里面也有专业分工和规模化等多方面带来的成本下降的好处。 放在一个更宏大的视野来看待IBM的随需应变,IBM的随需应变是顺应企业专注于核心竞争力的专业经营趋势发展而来,在这个趋势下,不但IT资源可以外包,营销、人力资源管理等不属于企业核心业务“仅做后台支持而不创造营业额的工作”都可以外包。在更深的层次上,IBM提出的随需应变理念,将带来设备资产的逐渐前移,专业的设备生产商将不通过销售设备赚取利润,而通过出租设备提供应用服务获得收益。现在流行的
放在一个更宏大的视野来看待IBM的随需应变,IBM的随需应变是顺应企业专注于核心竞争力的专业经营趋势发展而来,在这个趋势下,不但IT资源可以外包,营销、人力资源管理等不属于企业核心业务“仅做后台支持而不创造营业额的工作”都可以外包。在更深的层次上,IBM提出的随需应变理念,将带来设备资产的逐渐前移,专业的设备生产商将不通过销售设备赚取利润,而通过出租设备提供应用服务获得收益。现在流行的OEM制造模式在深层次上也是同样的道理。
 
从行业竞争的角度,IBM通过推行“随需应变”战略,试图实现两方面的目标:1、IBM要变成各类企业的“IT保姆”,把大量的IT资源从原来出售给用户,变成置于自身的控制之下。2、再次颠覆IT行业的运作模式,把现在基于PC构筑的分散的IT资源,重新整合为计算中心/客户端模式,IBM计划逐步在世界各地建立足够的计算中心,IT用户只需购置简单的终端设备,然后象买电一样通过向IBM购买计算能力,再加上IBM提供的IT服务就可以满足IT需要。一旦IBM的战略实施突破临界点,IBM在IT服务市场就又可以进入一个“无人竞争”的领地,重新成为引领IT发展的领导者,那时候,不但大部分的中小IT企业只能成为IBM的附庸,就是微软、英特尔联盟在PC时代获得的竞争优势也将荡然无存,被迫在IBM的阴影下发展。
 
这无疑是一个艰巨的、长期的、并充满了变数的战略宏图,从中我们可以发现为什么象IBM这样的国际顶级公司有着大象一样的身躯还能“跳舞”,没有花哨的舞姿,但每一步都透露着对行业发展的洞察和高瞻远瞩(联想定战略的模式正好相反,我在后面的管理部分会专门分析其利弊得失)――“大象无形”。最好的战略就是,基于自身的核心竞争能力和资源配置能力,规划出一个其他公司无法竞争的业务模式。事实上,就像中国的哲学思想揭示的五行生克、物壮则老的规律一样,每一种事务在成长的过程中,都同时在孕育者它毁灭的因子。无论是做为战略开拓者还是战略防守者,战略设计都应该是寻找在位的优势企业所无法防守和转变的软肋,这个罩门一定有,如果现有企业没有防护,就可以做为市场的最佳切入点。
 联想:困局与出路(2)(写于2004年2月9号) 二、联想VS IBM、惠普,向服务进军 “服务的联想”是联想未来的战略安排的一个重要分支,这可以比较明显的看出受到IBM倡导的服务观念的影响,从某种意义上,联想也是最有可能在中国仿效IBM的企业,因为IT服务模式对企业的规模要求比较高,特别是服务于大型集团企业、跨国公司,分散型企业,如果是发展到和企业共同成长的深度服务的程度,对提供服务的企业的规模、信誉、资金实力的要求都会比较高。所以联想很自然的想到了向服务进军。即使是收购汉普,也可以看作是IBM收购普华永道的“具体而微”。所以我们分析联想的服务战略首先从搞清楚IBM构建的IT服务模式入手,惠普的未来战略在某种程度上是IBM的翻版,只是惠普多了一个打印方面的核心能力,所以略过不提。 “你看到了吗?这就是随需应变的商务世界” 进入2003年,IBM这头大象忽然变身,继成功实现电子商务为主题的IT服务转型之后,乘胜追击,气势如虹,高调推出“随需应变(e-business on demand)”战略,以铺天盖地之势迅速覆盖各类媒体,并举办多层次论坛全国路演,充分展示了世界顶尖公司的大概念大运作的整体作战能力,大有演义“引爆又一场IT革命”的气势。 虽然随需应变是每一个企业梦想的境界,但是源于固有观念的束缚,和IBM在随需应变上的高调相对,竞争对手和用户观望者有之,怀疑者有之,不知道IBM是在“新瓶装旧酒”故弄玄虚还是真的是行业领袖的高瞻远瞩,指引行业的前进方向。随需应变的商业运作模式真的能在IBM的指引下变为现实吗? “那么该如何转变为随需应变的企业呢?将固定成本转化为可变成本,将主要精力放在核心业务上,创建一个由合作伙伴和专业人员所组成的严密网络去处理其它事物。这正是IBM可以帮助您的地方――建立深厚的客户关系,发展具创新性、可随时间增长而不断增值的商业思维。所以,请及早和我们联系,挖掘您公司中隐藏的随需应变的商务潜力。” 这是一个典型的IBM随需应变的广告文案,抛开里面的浮华之词(那些也许是IBM收购的普华永道的咨询顾问们在考虑的问题),在技术层面上,IBM的电子商务战略是要把一个企业的固定成本转化为可变成本,更具体的说,就是把信息应用业务外包给IBM来做,然后企业象买电一样,向IBM购买计算能力,用多少买多少,这样就把固定成本变成了可变成本。 从经济学的角度分析,企业转型的时候固定成本会变成沉没成本,从管理学的角度分析,固定成本意味者比较高的退出壁垒,无论怎么看待,固定成本都会是企业实现随需应变的主要拖累,所以能把固定成本转化为可变成本,这听起来是个不错的主意。 那么问题是:那些被称为固定成本的设备、技术投入,如果在你的企业不愿承担,为什么IBM愿意去承担呢?从经济学角度可以这样来分析:那些对企业来说在变动的环境下意味在使用上具有利用能力不确定性风险的固定成本,在IBM的手里,由于统计学上的大数定理的作用,将具有比较大的确定性,从而可以成功的化解不确定性带来的变动风险。另外,由于IBM的专业性,具有更好的利用能力和相对更完备的宏观信息,它就可以成功的把分散在各个企业里面具有不确定性的计算设备转化为一个相对稳定的计算应用。IBM开发了一个确定性的价值。当然这里面也有专业分工和规模化等多方面带来的成本下降的好处。 放在一个更宏大的视野来看待IBM的随需应变,IBM的随需应变是顺应企业专注于核心竞争力的专业经营趋势发展而来,在这个趋势下,不但IT资源可以外包,营销、人力资源管理等不属于企业核心业务“仅做后台支持而不创造营业额的工作”都可以外包。在更深的层次上,IBM提出的随需应变理念,将带来设备资产的逐渐前移,专业的设备生产商将不通过销售设备赚取利润,而通过出租设备提供应用服务获得收益。现在流行的
联想把服务做为一个战略选择,那么首先就应该明确为什么企业信息服务会成为一个日渐扩大的市场?单纯是企业对信息技术的需要,并不会带来独立的服务市场,因为在传统的企业组织结构下,如果一个企业需要信息技术,它的选择是购买相应的设备并设置相应的人员或机构来做,所以原来所谓的服务只是附属于产品并为了促进产品的销售而进行的。产生服务市场的更深刻的原因在于企业经营模式上的变革,那就是出于竞争的需要,把精力和资源配置围绕核心能力专注于核心业务,而把可以通过市场购置的辅助资源交给具有更高效率和管理能力的专业公司管理的企业,可以带来更大的成本节约和竞争优势。
 
《哈佛商业评论》2003年7月号上发表了作者尼古拉斯"卡尔(Nicholas G. Carr)的《当IT的战略优势成为往事》的文章,作者认为:“  随着信息技术的普及和功能增强,各个公司越来越将其视为成功的关键因素,这一点可以从公司在硬件和软件上的巨大支出中清楚地反映出来。公司的首席执行官们常常把信息技术的战略价值挂在嘴边,总是在谈论如何利用信息技术获得竞争优势。然而,实际决定公司资源是否真正具有战略价值的是稀缺性,而非普遍性。只有在你有人无时,才能带来竞争优势。而信息技术由于成本的不断下降,已为各公司所普遍拥有,属于企业经营的一种成本,所有公司都必须付出这一成本。”这个信息可以解读为:由于信息技术本身的成熟和普及,对于一个信息技术的应用企业来说,试图通过建立信息技术上的差异化的专有技术而获得战略优势的努力将越来越不可能,既然信息技术只是一种具有普遍性和易得性但是却必须拥有的基础成本,企业的占有方式就从追求独特性转为了追求效益性的低成本,而外包成为了降低成本的一个重要措施。
 
这会给IT服务带来一个困惑:如何在一个追求低成本的市场中建立起差异化和独特的客户价值?从方兴东博士提供的联想的财务报表数据看,本来应该是高附加值和高毛利率的IT服务在联想的操作下比PC分销的毛利都低的多,为什么会这样呢?合理的理由是:联想的IT服务只是硬件设备、软件中间件的简单整合,而并没有符合中国企业管理和竞争特点的深度开掘。模块化和标准化做为服务的竞争要素会带来这样的后果:如果这种标准化是一个企业独有的,它就可以从自身的低成本和市场的高价之间获得更多的利润空间。但是这种追求标准化带来的低成本成为所有参与竞争的企业使用的武器的时候,就会把整个市场的盈利空间收窄。所以参与服务市场的竞争需要在两条腿走路:一方面更深的发现不同客户的独特需要,并提供个性化的解决方案;另一方面,把这种个案中产生的服务模式标准化降低下一个类似服务的成本,从而提高竞争优势并设置进入壁垒。
 
所以IBM收购了普华永道,联想收购了汉普,都是试图利用管理咨询的结合来深度的介入用户企业的内部,发现服务对象的独特需要。那为什么联想收购汉普没有产生预期的效果呢?两种具有不同风格的文化的企业之间融合的艰难,中国企业信息化的基础比较差,对信息化带动管理升级的认识还比较模糊,信息化项目的效果不明显,等等,都是原因,但是,这些是所有做中国企业IT服务的公司都会遇到的问题,和用友、金蝶等做的相对比较好的企业比较,联想的不足还在于:联想还不具有占在一个前瞻的角度对行业的信息化应用提出自己的独特见解并形成引领潮流的概念的能力。和IBM提出“随需应变”,HP提出“动成长企业”战略相比,联想的信息化服务更是还处在对普遍的信息服务工具的被动的接受阶段。所以联想在IT服务领域的尴尬更本质的原因是联想对企业成长和管理趋势的把握能力。因为这种能力的缺失,所以联想的IT服务只能陷入同质化的低价竞争,低毛利和高服务成本只能带来亏损的结果。
 
从这点来说,联想所说的管理是核心竞争力值得联想去反思。带来这样的后果:如果这种标准化是一个企业独有的,它就可以从自身的低成本和市场的高价之间获得更多的利润空间。但是这种追求标准化带来的低成本成为所有参与竞争的企业使用的武器的时候,就会把整个市场的盈利空间收窄。所以参与服务市场的竞争需要在两条腿走路:一方面更深的发现不同客户的独特需要,并提供个性化的解决方案;另一方面,把这种个案中产生的服务模式标准化降低下一个类似服务的成本,从而提高竞争优势并设置进入壁垒。 所以IBM收购了普华永道,联想收购了汉普,都是试图利用管理咨询的结合来深度的介入用户企业的内部,发现服务对象的独特需要。那为什么联想收购汉普没有产生预期的效果呢?两种具有不同风格的文化的企业之间融合的艰难,中国企业信息化的基础比较差,对信息化带动管理升级的认识还比较模糊,信息化项目的效果不明显,等等,都是原因,但是,这些是所有做中国企业IT服务的公司都会遇到的问题,和用友、金蝶等做的相对比较好的企业比较,联想的不足还在于:联想还不具有占在一个前瞻的角度对行业的信息化应用提出自己的独特见解并形成引领潮流的概念的能力。和IBM提出“随需应变”,HP提出“动成长企业”战略相比,联想的信息化服务更是还处在对普遍的信息服务工具的被动的接受阶段。所以联想在IT服务领域的尴尬更本质的原因是联想对企业成长和管理趋势的把握能力。因为这种能力的缺失,所以联想的IT服务只能陷入同质化的低价竞争,低毛利和高服务成本只能带来亏损的结果。 从这点来说,联想所说的管理是核心竞争力值得联想去反思。 所以在联想向服务进军的突破上,从和IBM、HP竞争的角度,有两方面是应该努力的: 一、培育自身基于管理理念提炼独特的引领行业变革趋势的概念的能力。特别是把西方管理和中国文化相结合的基础上的管理理念如何转化为企业管理构建我觉得联想应该考虑(我在后面的管理部分会提出自己的一些见解) 二、尽快在地区或行业分割上形成小范围的优势。因为IBM重建计算中心客户端的努力只有在达到一定规模之后,才具有比较优势。如果在局部地区先行占领了比较多的用户资源,就有可能把IBM的规划变成一个新的“铱星项目”。否则,如果IBM获得了先手并形成垄断,联想在服务上除了当附庸之外,我觉得很难有翻牌的机会。
 
所以在联想向服务进军的突破上,从和IBM、HP竞争的角度,有两方面是应该努力的:
 
一、培育自身基于管理理念提炼独特的引领行业变革趋势的概念的能力。特别是把西方管理和中国文化相结合的基础上的管理理念如何转化为企业管理构建我觉得联想应该考虑(我在后面的管理部分会提出自己的一些见解)
 
二、尽快在地区或行业分割上形成小范围的优势。因为IBM重建计算中心/客户端的努力只有在达到一定规模之后,才具有比较优势。如果在局部地区先行占领了比较多的用户资源,就有可能把IBM的规划变成一个新的“铱星项目”。否则,如果IBM获得了先手并形成垄断,联想在服务上除了当附庸之外,我觉得很难有翻牌的机会。
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