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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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我眼中的联想(连载三)  

2006-09-12 11:00:00|  分类: 我眼中的联想 |  标签: |举报 |字号 订阅

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联想:困局与出路(3)(写于04年2月10号) 三、联想 VS 索尼三星 发展综合娱乐 “高科技的联想,服务的联想,国际化的联想”我觉得可以这样解读:就是联想的长期战略规划是培育和发展高科技(核心技术?)和服务两种核心能力,把联想打造成一个国际化的公司,所以高科技和服务是联想的未来,具体的说,IBM就是模板和追赶的目标。中国有点规模和名气的公司好像都有这样的标竿,比如海尔的目标是GE,TCL的目标是索尼等等,联想也在多种场合表达出不会和戴尔纠缠,追赶的目标是IBM的说法。从联想的战略口号看,也确实是如此。 但是在联想的三层业务分布中:第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务,第二层增长业务是服务器、手持、外设等,支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务,包括信息运营、IT服务和IT141等,这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。第一层业务是联想现在的家底,这是未来战略的基础,不能改变的,但是,一个以IBM为榜样向服务转型的目标为什么中间要设置一个满足于家庭娱乐消费的中间过渡层呢?比较合理的解释就是:从现有业务看,这个过渡层是现有业务的合理延伸;从目标业务看,在等待中国的服务市场发展到足够支撑联想成为一个大公司前,单纯的微机业务的分量还不够。如果是这样的话,那我们就可以认为,无论是现在的现金流业务还是第二层的增长型业务,在联想的未来战略布局里面,都是要舍弃的,只是未来的种子业务的“助推器”,就象三级火箭发射卫星上天,每一级完成任务之后就应该被舍弃,否则,没有动力的业务只能成为向前发展的拖累。 而联想在换标之后,对品牌的内涵重新做的诠释中,从“人类失去联想,世界将会怎样”,转换成“只要你想……”,又和这种战略设计发生了矛盾。这个有点浪漫化的品牌定位,确实是对联想目前在信息领域大小通吃遍地开花的全面概括,我在《联想之独孤九剑》中分析认为联想这种看似全面实际上没有战略的战略是因为担心聚焦之后,如果占错了方向被边缘化,本质上体现的还是联想对未来行业和技术发展把握能力的不足。那么,联想这样一种战术性的投入、充满疑惑的
联想:困局与出路(3)(写于04年2月10号) 三、联想 VS 索尼三星 发展综合娱乐 “高科技的联想,服务的联想,国际化的联想”我觉得可以这样解读:就是联想的长期战略规划是培育和发展高科技(核心技术?)和服务两种核心能力,把联想打造成一个国际化的公司,所以高科技和服务是联想的未来,具体的说,IBM就是模板和追赶的目标。中国有点规模和名气的公司好像都有这样的标竿,比如海尔的目标是GE,TCL的目标是索尼等等,联想也在多种场合表达出不会和戴尔纠缠,追赶的目标是IBM的说法。从联想的战略口号看,也确实是如此。 但是在联想的三层业务分布中:第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务,第二层增长业务是服务器、手持、外设等,支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务,包括信息运营、IT服务和IT141等,这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。第一层业务是联想现在的家底,这是未来战略的基础,不能改变的,但是,一个以IBM为榜样向服务转型的目标为什么中间要设置一个满足于家庭娱乐消费的中间过渡层呢?比较合理的解释就是:从现有业务看,这个过渡层是现有业务的合理延伸;从目标业务看,在等待中国的服务市场发展到足够支撑联想成为一个大公司前,单纯的微机业务的分量还不够。如果是这样的话,那我们就可以认为,无论是现在的现金流业务还是第二层的增长型业务,在联想的未来战略布局里面,都是要舍弃的,只是未来的种子业务的“助推器”,就象三级火箭发射卫星上天,每一级完成任务之后就应该被舍弃,否则,没有动力的业务只能成为向前发展的拖累。 而联想在换标之后,对品牌的内涵重新做的诠释中,从“人类失去联想,世界将会怎样”,转换成“只要你想……”,又和这种战略设计发生了矛盾。这个有点浪漫化的品牌定位,确实是对联想目前在信息领域大小通吃遍地开花的全面概括,我在《联想之独孤九剑》中分析认为联想这种看似全面实际上没有战略的战略是因为担心聚焦之后,如果占错了方向被边缘化,本质上体现的还是联想对未来行业和技术发展把握能力的不足。那么,联想这样一种战术性的投入、充满疑惑的联想:困局与出路(3)(写于04年2月10号)
 
 
三、联想  VS  索尼三星  发展综合娱乐
 足消费者娱乐需要的市场,时尚化带来的品种、潮流的变化会更加飘忽不定,单是一个手机市场的潮流变化联想的跟随都显得笨拙,更不要说引领,如果变化涉及到的不是一种产品而是一个互相关联的产品集合,确实也是对联想的管理和经营能力的巨大挑战。这和PC市场有摩尔定律引领的单线程的降价完全不一样,所以我觉得这是联想规划关联应用的时候现在就应该谋定的。 还有一种趋势联想可以利用:那就是象索尼一样做内容服务,当硬件的竞争明朗化之后,所谓的“内容为王”就会成为现实,而且从人类社会发展的趋势来看,经历了自然经济、商品经济、服务经济时代之后,体验经济也到了闪亮登场的时候。《体验经济》一书对未来体验经济前景的描述,充其量只能算是一个宣言和号角,真正体验经济时代的经济模式,目前来看,显示出来的还只是冰山一角,大量的具有消费者价值和盈利能力的业务模式有待挖掘。向这个方向努力,也会是一个看不到边际的长远事业。这样,所谓的关联应用提供的满足家庭娱乐和信息需要的设备,会进一步的向支撑娱乐体验的基础构件转化。而联想如果具有了内容提供和体验设计能力,即使不具有技术上的核心能力也有机会成为娱乐时代的领导者。
“高科技的联想,服务的联想,国际化的联想”我觉得可以这样解读:就是联想的长期战略规划是培育和发展高科技(核心技术?)和服务两种核心能力,把联想打造成一个国际化的公司,所以高科技和服务是联想的未来,具体的说,IBM就是模板和追赶的目标。中国有点规模和名气的公司好像都有这样的标竿,比如海尔的目标是GE,TCL的目标是索尼等等,联想也在多种场合表达出不会和戴尔纠缠,追赶的目标是IBM的说法。从联想的战略口号看,也确实是如此。
 
行动如何去和索尼、三星等全力布局的公司对抗呢? 联想提出了“关联应用”,联想参与闪联技术标准、EVD标准的制定,甚至联想要准备进军彩电了,可以看出,为了迎接“关联应用”时代的到来,联想已经在多点布局。但是联想仍然要面对的一个困惑是:3C融合不是一个新鲜的话题,在这个位置压宝的力量已经积蓄了太大的“势能”,一旦行业真正启动,肯定会是万马奔腾的局面,如果联想还是处于没有关键技术的分销终端,也一样会面临和PC、VCD、DVD竞争的一样的局面。国际公司的标准制定者,最后的盈利点是在关键器件、核心技术上,没有核心技术的标准制定最后又靠什么盈利呢?虽然是WI-FI上中国制定了自己的标准,惹得老外以不进入相威胁,但即使国外公司以我们标准来提供芯片,终端市场的中国公司不还是一场价格战吗? 况且原来分处于不同市场的通信、计算、家电厂商,现在是一家了,原来是井水范不了河水、河水也范不了井水,各有各的地盘,各有各的优势,现在不得不一个锅里吃饭了,鹿死谁手还真是个未知数。 尽管在传统的PC市场联想以强硬的阻击手形象著称,但是在手机市场上的不温不火应该给联想提个醒,那就是中国市场比联想狠的公司多的是,如果没有摆脱终端市场价格战的手段,联想的关联应用抄熟的未必是自己的饭。 联想能不能跳出价格竞争的泥潭,转而去挑战索尼、三星? 把索尼、三星并列其实并不准确,索尼、三星其实已经不是一个层次。长期以来,索尼以创新战略、高端形象闻名于世,但九十年代后期互联网兴起之后,索尼的战略开始向内容服务转移,所以索尼收购美国哥伦比亚电影公司,发展游戏产业,在索尼的产业布局里面,实体的产品只是为内容服务的道具。而三星刚刚在世界范围塑造高端品牌,推行“精品战略”,并效果卓著。说三星挑战索尼也不准确,尽管索尼由于转型处于暂时的财务困境。应该说索尼向前发展了,三星也在向前发展更合适一些。 联想利用核心技术占据价值链上比较有利的位置我觉得不现实,不是说这种核心技术无法研发出来,关键是没有世界大市场的支撑,核心技术上的投入就不容易回收,而且也无法跟上技术变化的步伐。 而且可以想象:在这样一个满
但是在联想的三层业务分布中:第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务,第二层增长业务是服务器、手持、外设等,支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务,包括信息运营、IT服务和IT141等,这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。第一层业务是联想现在的家底,这是未来战略的基础,不能改变的,但是,一个以IBM为榜样向服务转型的目标为什么中间要设置一个满足于家庭娱乐消费的中间过渡层呢?比较合理的解释就是:从现有业务看,这个过渡层是现有业务的合理延伸;从目标业务看,在等待中国的服务市场发展到足够支撑联想成为一个大公司前,单纯的微机业务的分量还不够。如果是这样的话,那我们就可以认为,无论是现在的现金流业务还是第二层的增长型业务,在联想的未来战略布局里面,都是要舍弃的,只是未来的种子业务的“助推器”,就象三级火箭发射卫星上天,每一级完成任务之后就应该被舍弃,否则,没有动力的业务只能成为向前发展的拖累。
 
而联想在换标之后,对品牌的内涵重新做的诠释中,从“人类失去联想,世界将会怎样”,转换成“只要你想……”,又和这种战略设计发生了矛盾。这个有点浪漫化的品牌定位,确实是对联想目前在信息领域大小通吃遍地开花的全面概括,我在《联想之独孤九剑》中分析认为联想这种看似全面实际上没有战略的战略是因为担心聚焦之后,如果占错了方向被边缘化,本质上体现的还是联想对未来行业和技术发展把握能力的不足。那么,联想这样一种战术性的投入、充满疑惑的行动如何去和索尼、三星等全力布局的公司对抗呢?足消费者娱乐需要的市场,时尚化带来的品种、潮流的变化会更加飘忽不定,单是一个手机市场的潮流变化联想的跟随都显得笨拙,更不要说引领,如果变化涉及到的不是一种产品而是一个互相关联的产品集合,确实也是对联想的管理和经营能力的巨大挑战。这和PC市场有摩尔定律引领的单线程的降价完全不一样,所以我觉得这是联想规划关联应用的时候现在就应该谋定的。 还有一种趋势联想可以利用:那就是象索尼一样做内容服务,当硬件的竞争明朗化之后,所谓的“内容为王”就会成为现实,而且从人类社会发展的趋势来看,经历了自然经济、商品经济、服务经济时代之后,体验经济也到了闪亮登场的时候。《体验经济》一书对未来体验经济前景的描述,充其量只能算是一个宣言和号角,真正体验经济时代的经济模式,目前来看,显示出来的还只是冰山一角,大量的具有消费者价值和盈利能力的业务模式有待挖掘。向这个方向努力,也会是一个看不到边际的长远事业。这样,所谓的关联应用提供的满足家庭娱乐和信息需要的设备,会进一步的向支撑娱乐体验的基础构件转化。而联想如果具有了内容提供和体验设计能力,即使不具有技术上的核心能力也有机会成为娱乐时代的领导者。
 
联想提出了“关联应用”,联想参与闪联技术标准、EVD标准的制定,甚至联想要准备进军彩电了,可以看出,为了迎接“关联应用”时代的到来,联想已经在多点布局。但是联想仍然要面对的一个困惑是:3C融合不是一个新鲜的话题,在这个位置压宝的力量已经积蓄了太大的“势能”,一旦行业真正启动,肯定会是万马奔腾的局面,如果联想还是处于没有关键技术的分销终端,也一样会面临和PC、VCD、DVD竞争的一样的局面。国际公司的标准制定者,最后的盈利点是在关键器件、核心技术上,没有核心技术的标准制定最后又靠什么盈利呢?虽然是WI-FI上中国制定了自己的标准,惹得老外以不进入相威胁,但即使国外公司以我们标准来提供芯片,终端市场的中国公司不还是一场价格战吗?
 行动如何去和索尼、三星等全力布局的公司对抗呢? 联想提出了“关联应用”,联想参与闪联技术标准、EVD标准的制定,甚至联想要准备进军彩电了,可以看出,为了迎接“关联应用”时代的到来,联想已经在多点布局。但是联想仍然要面对的一个困惑是:3C融合不是一个新鲜的话题,在这个位置压宝的力量已经积蓄了太大的“势能”,一旦行业真正启动,肯定会是万马奔腾的局面,如果联想还是处于没有关键技术的分销终端,也一样会面临和PC、VCD、DVD竞争的一样的局面。国际公司的标准制定者,最后的盈利点是在关键器件、核心技术上,没有核心技术的标准制定最后又靠什么盈利呢?虽然是WI-FI上中国制定了自己的标准,惹得老外以不进入相威胁,但即使国外公司以我们标准来提供芯片,终端市场的中国公司不还是一场价格战吗? 况且原来分处于不同市场的通信、计算、家电厂商,现在是一家了,原来是井水范不了河水、河水也范不了井水,各有各的地盘,各有各的优势,现在不得不一个锅里吃饭了,鹿死谁手还真是个未知数。 尽管在传统的PC市场联想以强硬的阻击手形象著称,但是在手机市场上的不温不火应该给联想提个醒,那就是中国市场比联想狠的公司多的是,如果没有摆脱终端市场价格战的手段,联想的关联应用抄熟的未必是自己的饭。 联想能不能跳出价格竞争的泥潭,转而去挑战索尼、三星? 把索尼、三星并列其实并不准确,索尼、三星其实已经不是一个层次。长期以来,索尼以创新战略、高端形象闻名于世,但九十年代后期互联网兴起之后,索尼的战略开始向内容服务转移,所以索尼收购美国哥伦比亚电影公司,发展游戏产业,在索尼的产业布局里面,实体的产品只是为内容服务的道具。而三星刚刚在世界范围塑造高端品牌,推行“精品战略”,并效果卓著。说三星挑战索尼也不准确,尽管索尼由于转型处于暂时的财务困境。应该说索尼向前发展了,三星也在向前发展更合适一些。 联想利用核心技术占据价值链上比较有利的位置我觉得不现实,不是说这种核心技术无法研发出来,关键是没有世界大市场的支撑,核心技术上的投入就不容易回收,而且也无法跟上技术变化的步伐。 而且可以想象:在这样一个满
况且原来分处于不同市场的通信、计算、家电厂商,现在是一家了,原来是井水范不了河水、河水也范不了井水,各有各的地盘,各有各的优势,现在不得不一个锅里吃饭了,鹿死谁手还真是个未知数。
 
尽管在传统的PC市场联想以强硬的阻击手形象著称,但是在手机市场上的不温不火应该给联想提个醒,那就是中国市场比联想狠的公司多的是,如果没有摆脱终端市场价格战的手段,联想的关联应用抄熟的未必是自己的饭。联想:困局与出路(3)(写于04年2月10号) 三、联想 VS 索尼三星 发展综合娱乐 “高科技的联想,服务的联想,国际化的联想”我觉得可以这样解读:就是联想的长期战略规划是培育和发展高科技(核心技术?)和服务两种核心能力,把联想打造成一个国际化的公司,所以高科技和服务是联想的未来,具体的说,IBM就是模板和追赶的目标。中国有点规模和名气的公司好像都有这样的标竿,比如海尔的目标是GE,TCL的目标是索尼等等,联想也在多种场合表达出不会和戴尔纠缠,追赶的目标是IBM的说法。从联想的战略口号看,也确实是如此。 但是在联想的三层业务分布中:第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务,第二层增长业务是服务器、手持、外设等,支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务,包括信息运营、IT服务和IT141等,这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。第一层业务是联想现在的家底,这是未来战略的基础,不能改变的,但是,一个以IBM为榜样向服务转型的目标为什么中间要设置一个满足于家庭娱乐消费的中间过渡层呢?比较合理的解释就是:从现有业务看,这个过渡层是现有业务的合理延伸;从目标业务看,在等待中国的服务市场发展到足够支撑联想成为一个大公司前,单纯的微机业务的分量还不够。如果是这样的话,那我们就可以认为,无论是现在的现金流业务还是第二层的增长型业务,在联想的未来战略布局里面,都是要舍弃的,只是未来的种子业务的“助推器”,就象三级火箭发射卫星上天,每一级完成任务之后就应该被舍弃,否则,没有动力的业务只能成为向前发展的拖累。 而联想在换标之后,对品牌的内涵重新做的诠释中,从“人类失去联想,世界将会怎样”,转换成“只要你想……”,又和这种战略设计发生了矛盾。这个有点浪漫化的品牌定位,确实是对联想目前在信息领域大小通吃遍地开花的全面概括,我在《联想之独孤九剑》中分析认为联想这种看似全面实际上没有战略的战略是因为担心聚焦之后,如果占错了方向被边缘化,本质上体现的还是联想对未来行业和技术发展把握能力的不足。那么,联想这样一种战术性的投入、充满疑惑的
 
联想能不能跳出价格竞争的泥潭,转而去挑战索尼、三星?
 
把索尼、三星并列其实并不准确,索尼、三星其实已经不是一个层次。长期以来,索尼以创新战略、高端形象闻名于世,但九十年代后期互联网兴起之后,索尼的战略开始向内容服务转移,所以索尼收购美国哥伦比亚电影公司,发展游戏产业,在索尼的产业布局里面,实体的产品只是为内容服务的道具。而三星刚刚在世界范围塑造高端品牌,推行“精品战略”,并效果卓著。说三星挑战索尼也不准确,尽管索尼由于转型处于暂时的财务困境。应该说索尼向前发展了,三星也在向前发展更合适一些。
 
联想利用核心技术占据价值链上比较有利的位置我觉得不现实,不是说这种核心技术无法研发出来,关键是没有世界大市场的支撑,核心技术上的投入就不容易回收,而且也无法跟上技术变化的步伐。足消费者娱乐需要的市场,时尚化带来的品种、潮流的变化会更加飘忽不定,单是一个手机市场的潮流变化联想的跟随都显得笨拙,更不要说引领,如果变化涉及到的不是一种产品而是一个互相关联的产品集合,确实也是对联想的管理和经营能力的巨大挑战。这和PC市场有摩尔定律引领的单线程的降价完全不一样,所以我觉得这是联想规划关联应用的时候现在就应该谋定的。 还有一种趋势联想可以利用:那就是象索尼一样做内容服务,当硬件的竞争明朗化之后,所谓的“内容为王”就会成为现实,而且从人类社会发展的趋势来看,经历了自然经济、商品经济、服务经济时代之后,体验经济也到了闪亮登场的时候。《体验经济》一书对未来体验经济前景的描述,充其量只能算是一个宣言和号角,真正体验经济时代的经济模式,目前来看,显示出来的还只是冰山一角,大量的具有消费者价值和盈利能力的业务模式有待挖掘。向这个方向努力,也会是一个看不到边际的长远事业。这样,所谓的关联应用提供的满足家庭娱乐和信息需要的设备,会进一步的向支撑娱乐体验的基础构件转化。而联想如果具有了内容提供和体验设计能力,即使不具有技术上的核心能力也有机会成为娱乐时代的领导者。
而且可以想象:在这样一个满足消费者娱乐需要的市场,时尚化带来的品种、潮流的变化会更加飘忽不定,单是一个手机市场的潮流变化联想的跟随都显得笨拙,更不要说引领,如果变化涉及到的不是一种产品而是一个互相关联的产品集合,确实也是对联想的管理和经营能力的巨大挑战。这和PC市场有摩尔定律引领的单线程的降价完全不一样,所以我觉得这是联想规划关联应用的时候现在就应该谋定的。
 
还有一种趋势联想可以利用:那就是象索尼一样做内容服务,当硬件的竞争明朗化之后,所谓的“内容为王”就会成为现实,而且从人类社会发展的趋势来看,经历了自然经济、商品经济、服务经济时代之后,体验经济也到了闪亮登场的时候。《体验经济》一书对未来体验经济前景的描述,充其量只能算是一个宣言和号角,真正体验经济时代的经济模式,目前来看,显示出来的还只是冰山一角,大量的具有消费者价值和盈利能力的业务模式有待挖掘。向这个方向努力,也会是一个看不到边际的长远事业。这样,所谓的关联应用提供的满足家庭娱乐和信息需要的设备,会进一步的向支撑娱乐体验的基础构件转化。而联想如果具有了内容提供和体验设计能力,即使不具有技术上的核心能力也有机会成为娱乐时代的领导者。足消费者娱乐需要的市场,时尚化带来的品种、潮流的变化会更加飘忽不定,单是一个手机市场的潮流变化联想的跟随都显得笨拙,更不要说引领,如果变化涉及到的不是一种产品而是一个互相关联的产品集合,确实也是对联想的管理和经营能力的巨大挑战。这和PC市场有摩尔定律引领的单线程的降价完全不一样,所以我觉得这是联想规划关联应用的时候现在就应该谋定的。 还有一种趋势联想可以利用:那就是象索尼一样做内容服务,当硬件的竞争明朗化之后,所谓的“内容为王”就会成为现实,而且从人类社会发展的趋势来看,经历了自然经济、商品经济、服务经济时代之后,体验经济也到了闪亮登场的时候。《体验经济》一书对未来体验经济前景的描述,充其量只能算是一个宣言和号角,真正体验经济时代的经济模式,目前来看,显示出来的还只是冰山一角,大量的具有消费者价值和盈利能力的业务模式有待挖掘。向这个方向努力,也会是一个看不到边际的长远事业。这样,所谓的关联应用提供的满足家庭娱乐和信息需要的设备,会进一步的向支撑娱乐体验的基础构件转化。而联想如果具有了内容提供和体验设计能力,即使不具有技术上的核心能力也有机会成为娱乐时代的领导者。
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