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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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我眼中的联想(连载五)  

2006-09-14 15:50:00|  分类: 我眼中的联想 |  标签: |举报 |字号 订阅

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同行比仍然只是几分、几十分之一的技术人员吗? 所以,联想的国际化要实行“金银论”战略,可以考虑这样一些领域:它具有高附加值、不具有规模壁垒和制造壁垒、主要增值能力在于大量技术人员的投入、它的大部分增值部分可以分离到国内完成。那么这个产品点就具有利用“金银论”来切入国外市场的机会。具体的技术我不清楚,也许高端服务器就是一个机会? 当然还有一个问题,就是对国外市场不了解,难以拿到订单。解决这个问题可以再次借用“瞎子背瘸子”,联想可以在国外收购有眼无腿的的“瘸子”和联想的优势部分结合起来,形成一个有竞争力的组合。 当然,这种建议只是联想国际化突破的路径之一,联想也许应该多条腿走路,在不同的市场实施不同的策略,比如俄罗斯、非洲这样的新兴市场,就可以用PC开道。在不同的市场根据自己的相对优势采用不同的切入点,然后逐步扩大战果,让“星星之火”最终成为“燎原之势”。
但没有拉近,反而似乎渐行渐远了。 对于联想国际化的策略,柳传志又提出了“金银论”,但在《对话》现场受到置疑之后,就改口了,“金银论”的意思不是指价格战,而是说要有资金储备。这种解释恐怕不但外界不相信,联想自己也不相信。 但是联想的国际化之路到底应该怎么走呢?技术上没有优势,流程上不占优,不贴近客户需求,更说不上品牌形象,民族牌也不能打了,不打价格战又有什么好办法呢? 其实问题不是“金银论”本身是不是条路,而是对联想从事的信息行业来说,首先是我们怎么在国外市场做成金子,然后才有是当金子卖还是当银子卖的策略问题。华为是高科技企业不假,华为掌握了或者说具有了在核心技术上的竞争能力,但要说在国际市场华为是靠品牌打开了市场,那也是无稽之谈。华为同样性能的产品价格只是国外同类产品的几分之一,要说给柳传志的“金银论”做了最好注脚的,不是联想,而是华为。 所以,在联想国际化的策略上,我觉得联想的武器也同样需要依靠“金银论”,关键是在哪个领域,我们能做成金子,而外国人在当成金子卖的同时,我们还有当成银子卖的空间? PC机不行,在国外卖PC,利用不上我们的廉价劳动力优势,我们的流程管理能力还没跟上,不做亏本买卖的话,恐怕我们需要银子当成金子卖。 其实华为的突破同样也应该给联想的国际化以启发:当我们说要利用中国的劳动力价格低这一要素禀赋因素的时候,不要光想到那些流水线上的工人,大量的科技人员和国外的同类人员比,也同样是廉价劳动力。华为能够在通信领域以几分之一的价格和国外公司叫板,后面的支撑力量不就是那些尽管在国内已经算高收入但和国外联想:困局与出路(5)(写于2004年2月12号)
 
同行比仍然只是几分、几十分之一的技术人员吗? 所以,联想的国际化要实行“金银论”战略,可以考虑这样一些领域:它具有高附加值、不具有规模壁垒和制造壁垒、主要增值能力在于大量技术人员的投入、它的大部分增值部分可以分离到国内完成。那么这个产品点就具有利用“金银论”来切入国外市场的机会。具体的技术我不清楚,也许高端服务器就是一个机会? 当然还有一个问题,就是对国外市场不了解,难以拿到订单。解决这个问题可以再次借用“瞎子背瘸子”,联想可以在国外收购有眼无腿的的“瘸子”和联想的优势部分结合起来,形成一个有竞争力的组合。 当然,这种建议只是联想国际化突破的路径之一,联想也许应该多条腿走路,在不同的市场实施不同的策略,比如俄罗斯、非洲这样的新兴市场,就可以用PC开道。在不同的市场根据自己的相对优势采用不同的切入点,然后逐步扩大战果,让“星星之火”最终成为“燎原之势”。
五、国际化,路在何方?
 
   2003年联想换标,把使用了多年的英文商标“legend”换成了一个有点拉丁味的自创的名词“lenovo”,理由是“legend”已经在国外多个国家被注册,所以联想的英文换标尽管只是在国内热闹,大部分媒体仍然把它解读为联想开始吹响国际化号角的一个标志性事件,并意味深长的把它和索尼、IBM通过换标走向国际化相类比。但包括柳传志,包括杨元庆在回答媒体的有关的咨询的时候,都回答:换标只是联想为国际化做的一个前期准备,如何走向国家化,联想还正在酝酿之中,并没有形成一个成熟的方案。联想:困局与出路(5)(写于2004年2月12号) 五、国际化,路在何方? 2003年联想换标,把使用了多年的英文商标“legend”换成了一个有点拉丁味的自创的名词“lenovo”,理由是“legend”已经在国外多个国家被注册,所以联想的英文换标尽管只是在国内热闹,大部分媒体仍然把它解读为联想开始吹响国际化号角的一个标志性事件,并意味深长的把它和索尼、IBM通过换标走向国际化相类比。但包括柳传志,包括杨元庆在回答媒体的有关的咨询的时候,都回答:换标只是联想为国际化做的一个前期准备,如何走向国家化,联想还正在酝酿之中,并没有形成一个成熟的方案。 80年代联想在香港成立合资企业,生产微机主板,开始开拓国际市场,柳传志把这种合作模式形象的称为“瞎子背瘸子”,今天联想的规模和当时的联想比较,已经扩大了上百倍,中关村背靠中科院的三产公司也已经是中国IT行业的领袖,但是在国际市场上的作为除了半死不活的主板业务,就是欧洲市场上的“游击队”,这种状况和海尔、华为、TCL等同等分量的企业在国际商场上的攻城略地相比,无法不让人置疑联想的国际化能力。 “国际化的联想”是联想战略的一个重要组成部分,但是联想的国际化仍然是雷声大、雨点小。以联想现在的实力和技术水平,国际化不但是联想的困惑,好像在媒体上提到联想的国际化之路的时候,也没有看到很好的解决方案;目前好像更多的寄希望于联想在关键技术上的突破,在某一领域具有国际性的竞争力之后再走向国际市场,不过这也是一个先有鸡还是先有蛋的悖论。而且这么多年过来,90年代似乎还具备一定的走向国际市场条件,到现在不
 
    80年代联想在香港成立合资企业,生产微机主板,开始开拓国际市场,柳传志把这种合作模式形象的称为“瞎子背瘸子”,今天联想的规模和当时的联想比较,已经扩大了上百倍,中关村背靠中科院的三产公司也已经是中国IT行业的领袖,但是在国际市场上的作为除了半死不活的主板业务,就是欧洲市场上的“游击队”,这种状况和海尔、华为、TCL等同等分量的企业在国际商场上的攻城略地相比,无法不让人置疑联想的国际化能力。
 
   “国际化的联想”是联想战略的一个重要组成部分,但是联想的国际化仍然是雷声大、雨点小。以联想现在的实力和技术水平,国际化不但是联想的困惑,好像在媒体上提到联想的国际化之路的时候,也没有看到很好的解决方案;目前好像更多的寄希望于联想在关键技术上的突破,在某一领域具有国际性的竞争力之后再走向国际市场,不过这也是一个先有鸡还是先有蛋的悖论。而且这么多年过来,90年代似乎还具备一定的走向国际市场条件,到现在不但没有拉近,反而似乎渐行渐远了。
 
     对于联想国际化的策略,柳传志又提出了“金银论”,但在《对话》现场受到置疑之后,就改口了,“金银论”的意思不是指价格战,而是说要有资金储备。这种解释恐怕不但外界不相信,联想自己也不相信。但没有拉近,反而似乎渐行渐远了。 对于联想国际化的策略,柳传志又提出了“金银论”,但在《对话》现场受到置疑之后,就改口了,“金银论”的意思不是指价格战,而是说要有资金储备。这种解释恐怕不但外界不相信,联想自己也不相信。 但是联想的国际化之路到底应该怎么走呢?技术上没有优势,流程上不占优,不贴近客户需求,更说不上品牌形象,民族牌也不能打了,不打价格战又有什么好办法呢? 其实问题不是“金银论”本身是不是条路,而是对联想从事的信息行业来说,首先是我们怎么在国外市场做成金子,然后才有是当金子卖还是当银子卖的策略问题。华为是高科技企业不假,华为掌握了或者说具有了在核心技术上的竞争能力,但要说在国际市场华为是靠品牌打开了市场,那也是无稽之谈。华为同样性能的产品价格只是国外同类产品的几分之一,要说给柳传志的“金银论”做了最好注脚的,不是联想,而是华为。 所以,在联想国际化的策略上,我觉得联想的武器也同样需要依靠“金银论”,关键是在哪个领域,我们能做成金子,而外国人在当成金子卖的同时,我们还有当成银子卖的空间? PC机不行,在国外卖PC,利用不上我们的廉价劳动力优势,我们的流程管理能力还没跟上,不做亏本买卖的话,恐怕我们需要银子当成金子卖。 其实华为的突破同样也应该给联想的国际化以启发:当我们说要利用中国的劳动力价格低这一要素禀赋因素的时候,不要光想到那些流水线上的工人,大量的科技人员和国外的同类人员比,也同样是廉价劳动力。华为能够在通信领域以几分之一的价格和国外公司叫板,后面的支撑力量不就是那些尽管在国内已经算高收入但和国外
 
     但是联想的国际化之路到底应该怎么走呢?技术上没有优势,流程上不占优,不贴近客户需求,更说不上品牌形象,民族牌也不能打了,不打价格战又有什么好办法呢?
 
     其实问题不是“金银论”本身是不是条路,而是对联想从事的信息行业来说,首先是我们怎么在国外市场做成金子,然后才有是当金子卖还是当银子卖的策略问题。华为是高科技企业不假,华为掌握了或者说具有了在核心技术上的竞争能力,但要说在国际市场华为是靠品牌打开了市场,那也是无稽之谈。华为同样性能的产品价格只是国外同类产品的几分之一,要说给柳传志的“金银论”做了最好注脚的,不是联想,而是华为。
 
     所以,在联想国际化的策略上,我觉得联想的武器也同样需要依靠“金银论”,关键是在哪个领域,我们能做成金子,而外国人在当成金子卖的同时,我们还有当成银子卖的空间?同行比仍然只是几分、几十分之一的技术人员吗? 所以,联想的国际化要实行“金银论”战略,可以考虑这样一些领域:它具有高附加值、不具有规模壁垒和制造壁垒、主要增值能力在于大量技术人员的投入、它的大部分增值部分可以分离到国内完成。那么这个产品点就具有利用“金银论”来切入国外市场的机会。具体的技术我不清楚,也许高端服务器就是一个机会? 当然还有一个问题,就是对国外市场不了解,难以拿到订单。解决这个问题可以再次借用“瞎子背瘸子”,联想可以在国外收购有眼无腿的的“瘸子”和联想的优势部分结合起来,形成一个有竞争力的组合。 当然,这种建议只是联想国际化突破的路径之一,联想也许应该多条腿走路,在不同的市场实施不同的策略,比如俄罗斯、非洲这样的新兴市场,就可以用PC开道。在不同的市场根据自己的相对优势采用不同的切入点,然后逐步扩大战果,让“星星之火”最终成为“燎原之势”。
 
     PC机不行,在国外卖PC,利用不上我们的廉价劳动力优势,我们的流程管理能力还没跟上,不做亏本买卖的话,恐怕我们需要银子当成金子卖。
 但没有拉近,反而似乎渐行渐远了。 对于联想国际化的策略,柳传志又提出了“金银论”,但在《对话》现场受到置疑之后,就改口了,“金银论”的意思不是指价格战,而是说要有资金储备。这种解释恐怕不但外界不相信,联想自己也不相信。 但是联想的国际化之路到底应该怎么走呢?技术上没有优势,流程上不占优,不贴近客户需求,更说不上品牌形象,民族牌也不能打了,不打价格战又有什么好办法呢? 其实问题不是“金银论”本身是不是条路,而是对联想从事的信息行业来说,首先是我们怎么在国外市场做成金子,然后才有是当金子卖还是当银子卖的策略问题。华为是高科技企业不假,华为掌握了或者说具有了在核心技术上的竞争能力,但要说在国际市场华为是靠品牌打开了市场,那也是无稽之谈。华为同样性能的产品价格只是国外同类产品的几分之一,要说给柳传志的“金银论”做了最好注脚的,不是联想,而是华为。 所以,在联想国际化的策略上,我觉得联想的武器也同样需要依靠“金银论”,关键是在哪个领域,我们能做成金子,而外国人在当成金子卖的同时,我们还有当成银子卖的空间? PC机不行,在国外卖PC,利用不上我们的廉价劳动力优势,我们的流程管理能力还没跟上,不做亏本买卖的话,恐怕我们需要银子当成金子卖。 其实华为的突破同样也应该给联想的国际化以启发:当我们说要利用中国的劳动力价格低这一要素禀赋因素的时候,不要光想到那些流水线上的工人,大量的科技人员和国外的同类人员比,也同样是廉价劳动力。华为能够在通信领域以几分之一的价格和国外公司叫板,后面的支撑力量不就是那些尽管在国内已经算高收入但和国外
     其实华为的突破同样也应该给联想的国际化以启发:当我们说要利用中国的劳动力价格低这一要素禀赋因素的时候,不要光想到那些流水线上的工人,大量的科技人员和国外的同类人员比,也同样是廉价劳动力。华为能够在通信领域以几分之一的价格和国外公司叫板,后面的支撑力量不就是那些尽管在国内已经算高收入但和国外同行比仍然只是几分、几十分之一的技术人员吗?
 
     所以,联想的国际化要实行“金银论”战略,可以考虑这样一些领域:它具有高附加值、不具有规模壁垒和制造壁垒、主要增值能力在于大量技术人员的投入、它的大部分增值部分可以分离到国内完成。那么这个产品点就具有利用“金银论”来切入国外市场的机会。具体的技术我不清楚,也许高端服务器就是一个机会?联想:困局与出路(5)(写于2004年2月12号) 五、国际化,路在何方? 2003年联想换标,把使用了多年的英文商标“legend”换成了一个有点拉丁味的自创的名词“lenovo”,理由是“legend”已经在国外多个国家被注册,所以联想的英文换标尽管只是在国内热闹,大部分媒体仍然把它解读为联想开始吹响国际化号角的一个标志性事件,并意味深长的把它和索尼、IBM通过换标走向国际化相类比。但包括柳传志,包括杨元庆在回答媒体的有关的咨询的时候,都回答:换标只是联想为国际化做的一个前期准备,如何走向国家化,联想还正在酝酿之中,并没有形成一个成熟的方案。 80年代联想在香港成立合资企业,生产微机主板,开始开拓国际市场,柳传志把这种合作模式形象的称为“瞎子背瘸子”,今天联想的规模和当时的联想比较,已经扩大了上百倍,中关村背靠中科院的三产公司也已经是中国IT行业的领袖,但是在国际市场上的作为除了半死不活的主板业务,就是欧洲市场上的“游击队”,这种状况和海尔、华为、TCL等同等分量的企业在国际商场上的攻城略地相比,无法不让人置疑联想的国际化能力。 “国际化的联想”是联想战略的一个重要组成部分,但是联想的国际化仍然是雷声大、雨点小。以联想现在的实力和技术水平,国际化不但是联想的困惑,好像在媒体上提到联想的国际化之路的时候,也没有看到很好的解决方案;目前好像更多的寄希望于联想在关键技术上的突破,在某一领域具有国际性的竞争力之后再走向国际市场,不过这也是一个先有鸡还是先有蛋的悖论。而且这么多年过来,90年代似乎还具备一定的走向国际市场条件,到现在不
 
    当然还有一个问题,就是对国外市场不了解,难以拿到订单。解决这个问题可以再次借用“瞎子背瘸子”,联想可以在国外收购有眼无腿的的“瘸子”和联想的优势部分结合起来,形成一个有竞争力的组合。
 
    当然,这种建议只是联想国际化突破的路径之一,联想也许应该多条腿走路,在不同的市场实施不同的策略,比如俄罗斯、非洲这样的新兴市场,就可以用PC开道。在不同的市场根据自己的相对优势采用不同的切入点,然后逐步扩大战果,让“星星之火”最终成为“燎原之势”。
 
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