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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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并购不只是买卖  

2006-10-19 14:50:00|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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散“硬件”产品的风险,发挥“软硬件”结合的综合效应,将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。 这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购,但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想:索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色,一切事情都会井井有条”,所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式,自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。 同样,2003到2004年,TCL在国内市场如日中天的时候,开始实施国际化战略,先后并购施奈德、汤姆逊、阿尔卡特等欧洲传统电子品牌,这些并购活动可以有效TCL开拓国际市场时在渠道、品牌等资源上的缺失,以TCL的实力而论,直接的收购成本也不高,但是收购之后的后续成本却远远高于TCL的准备,一方面,维持欧洲员工的高工资就是一项巨大的成本,而且由于欧洲国家普遍工会势力比较强大,难以通过裁减员工降低成本。另一方面,由于正好遭遇产业变局,要形成有效的业务运营,后续的投入成本也远高于TCL的预计。这些后续成本使得TCL从04年陷入亏损,一直到今年的半年财报中仍然录得巨亏。 按照产业发展规律,在市场规模进入饱和之后,并购将成为企业获得增长和发展的重要手段,可以预计,越来越多的企业将主动或被动的举起并购的利器开拓企业的成长和生存空间,但并购是一把双刃剑,用好了可以克敌制胜,用不好也很容易伤及自身。不能回避,同时又必须谨慎,是企业面对并购时所应掌握的辩证法则。

并购不只是买卖

 

并购不只是买卖 企业之间的并购活动,通俗的说就是买卖企业,但是和一般在公开市场上交易的商品不同,大部分的企业并购对象并不存在一个公开的市场价格。特别是对于经营性企业来说,主要是为实现战略目标而进行并购,并购目标的价值主要在于是否和公司原有的资源和能力之间产生协同效应,因此,并购就不只是一个简单的买卖,在并购之前,需要在公司战略的指导下选择审核并购目标,并购之后如何整合发挥协同效应也是关系并购是否成功的关键。 战略视野下的企业并购 并购能够产生多方面的战略利益,概括起来可以包括以下方面: 获得稀缺资源,如果在企业的战略规划下所需要某种资源无法通过企业自身的积累获得,拥有这类资源的企业就是并购的目标选择,如并购上游拥有核心专利技术的企业、目标市场的在位企业、拥有政府牌照的企业,都是以获得稀缺资源为目的的并购。联想做为电脑厂商,进入手机市场就是通过并购厦华电子的手机业务,因为当时的手机生产经营许可证是稀缺资源,联想做为后来者必须通过并购拥有牌照的企业才能够获得。而电脑微处理器制造商AMD公司收购图形芯片制造商ATI公司,就是为了获得ATI公司在图形芯片制造方面的核心技术。 节约进入时间,企业尽管也可以通过自我发展形成某方面的业务,但往往需要一个较长的时间才能够达到目标,这种情况下选择并购已经拥有这方面业务的公司可以大大缩短业务开拓周期,节约进入时间。特别是当企业的经营下时间是一个非常敏感非常重要的竞争要素的情况下,通过并购节约进入时间就具有更大的战略价值。世界最大的家电连锁销售商百思买选择通过并购五星电器进入中国市场,一举拥有了原属五星电器的数十家销售终端资源,理论上说,百思买自己建立门店并不存在技术和政策上的壁垒,但是如果完全通过自建门店完成全国布局将需要一个较长的时间,在国美等国内竞争对手加快扩张步伐的竞争形势下,时间就成为了一个战略变量,这种情况下百思买选择通过并购节约进入时间就成为一种必要的选择。 增强竞争力量,以竞争战略大师迈克尔波特的五力模型分析,企业的竞争优势受到供应商、客户、竞争者、潜在进入者、替代品等五种竞争力量的影响,而并购所产生的规模效应、学习效应等可以使企业在于五种力量的对比中获得更大的优势。国美并购永乐之后,可以进一步拉大和竞争对手苏宁之间的规模差距,可以对供应商获得更大的讨价还价能力,可以在广告宣传等企业活动中获得更大的规模效应,和其他家电销售终端等替代品相比则拥有了更大的成本优势,同时抬高了进入门槛,阻止潜在进入者的竞争,这是国美并购永乐可以获得的潜在的战略利益。 之所以要从战略利益上来考量
    企业之间的并购活动,通俗的说就是买卖企业,但是和一般在公开市场上交易的商品不同,大部分的企业并购对象并不存在一个公开的市场价格。特别是对于经营性企业来说,主要是为实现战略目标而进行并购,并购目标的价值主要在于是否和公司原有的资源和能力之间产生协同效应,因此,并购就不只是一个简单的买卖,在并购之前,需要在公司战略的指导下选择审核并购目标,并购之后如何整合发挥协同效应也是关系并购是否成功的关键。
并购不只是买卖 企业之间的并购活动,通俗的说就是买卖企业,但是和一般在公开市场上交易的商品不同,大部分的企业并购对象并不存在一个公开的市场价格。特别是对于经营性企业来说,主要是为实现战略目标而进行并购,并购目标的价值主要在于是否和公司原有的资源和能力之间产生协同效应,因此,并购就不只是一个简单的买卖,在并购之前,需要在公司战略的指导下选择审核并购目标,并购之后如何整合发挥协同效应也是关系并购是否成功的关键。 战略视野下的企业并购 并购能够产生多方面的战略利益,概括起来可以包括以下方面: 获得稀缺资源,如果在企业的战略规划下所需要某种资源无法通过企业自身的积累获得,拥有这类资源的企业就是并购的目标选择,如并购上游拥有核心专利技术的企业、目标市场的在位企业、拥有政府牌照的企业,都是以获得稀缺资源为目的的并购。联想做为电脑厂商,进入手机市场就是通过并购厦华电子的手机业务,因为当时的手机生产经营许可证是稀缺资源,联想做为后来者必须通过并购拥有牌照的企业才能够获得。而电脑微处理器制造商AMD公司收购图形芯片制造商ATI公司,就是为了获得ATI公司在图形芯片制造方面的核心技术。 节约进入时间,企业尽管也可以通过自我发展形成某方面的业务,但往往需要一个较长的时间才能够达到目标,这种情况下选择并购已经拥有这方面业务的公司可以大大缩短业务开拓周期,节约进入时间。特别是当企业的经营下时间是一个非常敏感非常重要的竞争要素的情况下,通过并购节约进入时间就具有更大的战略价值。世界最大的家电连锁销售商百思买选择通过并购五星电器进入中国市场,一举拥有了原属五星电器的数十家销售终端资源,理论上说,百思买自己建立门店并不存在技术和政策上的壁垒,但是如果完全通过自建门店完成全国布局将需要一个较长的时间,在国美等国内竞争对手加快扩张步伐的竞争形势下,时间就成为了一个战略变量,这种情况下百思买选择通过并购节约进入时间就成为一种必要的选择。 增强竞争力量,以竞争战略大师迈克尔波特的五力模型分析,企业的竞争优势受到供应商、客户、竞争者、潜在进入者、替代品等五种竞争力量的影响,而并购所产生的规模效应、学习效应等可以使企业在于五种力量的对比中获得更大的优势。国美并购永乐之后,可以进一步拉大和竞争对手苏宁之间的规模差距,可以对供应商获得更大的讨价还价能力,可以在广告宣传等企业活动中获得更大的规模效应,和其他家电销售终端等替代品相比则拥有了更大的成本优势,同时抬高了进入门槛,阻止潜在进入者的竞争,这是国美并购永乐可以获得的潜在的战略利益。 之所以要从战略利益上来考量
战略视野下的企业并购企业的并购活动,主要在于并购活动本身会产生很高的并购成本,如果企业的并购没有战略价值,只是两个公司之间的简单相加,则1+1的结果在去除并购成本之后,一定会得不偿失,从股东利益角度,并购只能带来利益减损。 并购有风险,操作需谨慎 上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”,在90年代形成愈演愈烈之势。1990年,全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元;1998年这个数字猛增到25,000亿美元,而在2004年,该数字更达到创纪录的10万亿美元。 并购案例越来越多,并购金额也越来越巨大,但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案例能够实现最初的设想,大部分的并购都以失败告终。 并购的风险来自于两个方面:高估了并购所产生的价值,或者低估了并购所产生的成本。 1984年,美国AT&T公司被政府强令拆分出本地电话业务,AT&T成为了一家长途电信服务提供商。但拆分协议规定公司能够自由地投资新业务,管理层开始考虑通过并购获得增长。 AT&T决定以74亿美元并购当时世界第五大电脑制造商NCR公司,这基于公司的一个基本判断,即电脑系统和电话网络会趋于合并。事实证明74亿美元只是一笔预付款,AT&T在收购中又损失了20亿美元,事实证明并购的价值并没有体现出来,最终AT&T几年之后不得不放弃了这个增长幻想,以34亿美元的价格卖掉了NCR,大约相当于它投入这项业务的资金的13。 联想集团2001年的三年规划中决定把IT服务做为战略业务进行开拓,选择并购当时的IT咨询公司汉普做为切如点。事实的发展表明IT服务市场并没有如联想做战略设计时所假设的速度高速成长,在微机市场受到来自戴尔等竞争对手的进攻之下,不得不放弃IT服务业务回归主业发展。 也就是说,尽管企业并购选择期望获得战略价值,但如果企业对战略业务的理解或者预测上出现偏差,就会产生并购风险。 另一方面,企业也可能由于低估并购所产生的成本,使得本来非常有价值的并购活动却最终形成亏损,甚至陷入泥潭难以自拔。 索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不能仅满足于当一家娱乐技术供应商,而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。 索尼设想的前景非常美好:哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容,形成优势互补,有效分
   并购能够产生多方面的战略利益,概括起来可以包括以下方面:
并购不只是买卖 企业之间的并购活动,通俗的说就是买卖企业,但是和一般在公开市场上交易的商品不同,大部分的企业并购对象并不存在一个公开的市场价格。特别是对于经营性企业来说,主要是为实现战略目标而进行并购,并购目标的价值主要在于是否和公司原有的资源和能力之间产生协同效应,因此,并购就不只是一个简单的买卖,在并购之前,需要在公司战略的指导下选择审核并购目标,并购之后如何整合发挥协同效应也是关系并购是否成功的关键。 战略视野下的企业并购 并购能够产生多方面的战略利益,概括起来可以包括以下方面: 获得稀缺资源,如果在企业的战略规划下所需要某种资源无法通过企业自身的积累获得,拥有这类资源的企业就是并购的目标选择,如并购上游拥有核心专利技术的企业、目标市场的在位企业、拥有政府牌照的企业,都是以获得稀缺资源为目的的并购。联想做为电脑厂商,进入手机市场就是通过并购厦华电子的手机业务,因为当时的手机生产经营许可证是稀缺资源,联想做为后来者必须通过并购拥有牌照的企业才能够获得。而电脑微处理器制造商AMD公司收购图形芯片制造商ATI公司,就是为了获得ATI公司在图形芯片制造方面的核心技术。 节约进入时间,企业尽管也可以通过自我发展形成某方面的业务,但往往需要一个较长的时间才能够达到目标,这种情况下选择并购已经拥有这方面业务的公司可以大大缩短业务开拓周期,节约进入时间。特别是当企业的经营下时间是一个非常敏感非常重要的竞争要素的情况下,通过并购节约进入时间就具有更大的战略价值。世界最大的家电连锁销售商百思买选择通过并购五星电器进入中国市场,一举拥有了原属五星电器的数十家销售终端资源,理论上说,百思买自己建立门店并不存在技术和政策上的壁垒,但是如果完全通过自建门店完成全国布局将需要一个较长的时间,在国美等国内竞争对手加快扩张步伐的竞争形势下,时间就成为了一个战略变量,这种情况下百思买选择通过并购节约进入时间就成为一种必要的选择。 增强竞争力量,以竞争战略大师迈克尔波特的五力模型分析,企业的竞争优势受到供应商、客户、竞争者、潜在进入者、替代品等五种竞争力量的影响,而并购所产生的规模效应、学习效应等可以使企业在于五种力量的对比中获得更大的优势。国美并购永乐之后,可以进一步拉大和竞争对手苏宁之间的规模差距,可以对供应商获得更大的讨价还价能力,可以在广告宣传等企业活动中获得更大的规模效应,和其他家电销售终端等替代品相比则拥有了更大的成本优势,同时抬高了进入门槛,阻止潜在进入者的竞争,这是国美并购永乐可以获得的潜在的战略利益。 之所以要从战略利益上来考量
   "获得稀缺资源,如果在企业的战略规划下所需要某种资源无法通过企业自身的积累获得,拥有这类资源的企业就是并购的目标选择,如并购上游拥有核心专利技术的企业、目标市场的在位企业、拥有政府牌照的企业,都是以获得稀缺资源为目的的并购。联想做为电脑厂商,进入手机市场就是通过并购厦华电子的手机业务,因为当时的手机生产经营许可证是稀缺资源,联想做为后来者必须通过并购拥有牌照的企业才能够获得。而电脑微处理器制造商AMD公司收购图形芯片制造商ATI公司,就是为了获得ATI公司在图形芯片制造方面的核心技术。

   "节约进入时间,企业尽管也可以通过自我发展形成某方面的业务,但往往需要一个较长的时间才能够达到目标,这种情况下选择并购已经拥有这方面业务的公司可以大大缩短业务开拓周期,节约进入时间。特别是当企业的经营下时间是一个非常敏感非常重要的竞争要素的情况下,通过并购节约进入时间就具有更大的战略价值。世界最大的家电连锁销售商百思买选择通过并购五星电器进入中国市场,一举拥有了原属五星电器的数十家销售终端资源,理论上说,百思买自己建立门店并不存在技术和政策上的壁垒,但是如果完全通过自建门店完成全国布局将需要一个较长的时间,在国美等国内竞争对手加快扩张步伐的竞争形势下,时间就成为了一个战略变量,这种情况下百思买选择通过并购节约进入时间就成为一种必要的选择。
散“硬件”产品的风险,发挥“软硬件”结合的综合效应,将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。 这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购,但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想:索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色,一切事情都会井井有条”,所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式,自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。 同样,2003到2004年,TCL在国内市场如日中天的时候,开始实施国际化战略,先后并购施奈德、汤姆逊、阿尔卡特等欧洲传统电子品牌,这些并购活动可以有效TCL开拓国际市场时在渠道、品牌等资源上的缺失,以TCL的实力而论,直接的收购成本也不高,但是收购之后的后续成本却远远高于TCL的准备,一方面,维持欧洲员工的高工资就是一项巨大的成本,而且由于欧洲国家普遍工会势力比较强大,难以通过裁减员工降低成本。另一方面,由于正好遭遇产业变局,要形成有效的业务运营,后续的投入成本也远高于TCL的预计。这些后续成本使得TCL从04年陷入亏损,一直到今年的半年财报中仍然录得巨亏。 按照产业发展规律,在市场规模进入饱和之后,并购将成为企业获得增长和发展的重要手段,可以预计,越来越多的企业将主动或被动的举起并购的利器开拓企业的成长和生存空间,但并购是一把双刃剑,用好了可以克敌制胜,用不好也很容易伤及自身。不能回避,同时又必须谨慎,是企业面对并购时所应掌握的辩证法则。
   "增强竞争力量,以竞争战略大师迈克尔"波特的五力模型分析,企业的竞争优势受到供应商、客户、竞争者、潜在进入者、替代品等五种竞争力量的影响,而并购所产生的规模效应、学习效应等可以使企业在于五种力量的对比中获得更大的优势。国美并购永乐之后,可以进一步拉大和竞争对手苏宁之间的规模差距,可以对供应商获得更大的讨价还价能力,可以在广告宣传等企业活动中获得更大的规模效应,和其他家电销售终端等替代品相比则拥有了更大的成本优势,同时抬高了进入门槛,阻止潜在进入者的竞争,这是国美并购永乐可以获得的潜在的战略利益。
企业的并购活动,主要在于并购活动本身会产生很高的并购成本,如果企业的并购没有战略价值,只是两个公司之间的简单相加,则1+1的结果在去除并购成本之后,一定会得不偿失,从股东利益角度,并购只能带来利益减损。 并购有风险,操作需谨慎 上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”,在90年代形成愈演愈烈之势。1990年,全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元;1998年这个数字猛增到25,000亿美元,而在2004年,该数字更达到创纪录的10万亿美元。 并购案例越来越多,并购金额也越来越巨大,但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案例能够实现最初的设想,大部分的并购都以失败告终。 并购的风险来自于两个方面:高估了并购所产生的价值,或者低估了并购所产生的成本。 1984年,美国AT&T公司被政府强令拆分出本地电话业务,AT&T成为了一家长途电信服务提供商。但拆分协议规定公司能够自由地投资新业务,管理层开始考虑通过并购获得增长。 AT&T决定以74亿美元并购当时世界第五大电脑制造商NCR公司,这基于公司的一个基本判断,即电脑系统和电话网络会趋于合并。事实证明74亿美元只是一笔预付款,AT&T在收购中又损失了20亿美元,事实证明并购的价值并没有体现出来,最终AT&T几年之后不得不放弃了这个增长幻想,以34亿美元的价格卖掉了NCR,大约相当于它投入这项业务的资金的13。 联想集团2001年的三年规划中决定把IT服务做为战略业务进行开拓,选择并购当时的IT咨询公司汉普做为切如点。事实的发展表明IT服务市场并没有如联想做战略设计时所假设的速度高速成长,在微机市场受到来自戴尔等竞争对手的进攻之下,不得不放弃IT服务业务回归主业发展。 也就是说,尽管企业并购选择期望获得战略价值,但如果企业对战略业务的理解或者预测上出现偏差,就会产生并购风险。 另一方面,企业也可能由于低估并购所产生的成本,使得本来非常有价值的并购活动却最终形成亏损,甚至陷入泥潭难以自拔。 索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不能仅满足于当一家娱乐技术供应商,而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。 索尼设想的前景非常美好:哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容,形成优势互补,有效分
    之所以要从战略利益上来考量企业的并购活动,主要在于并购活动本身会产生很高的并购成本,如果企业的并购没有战略价值,只是两个公司之间的简单相加,则1+1的结果在去除并购成本之后,一定会得不偿失,从股东利益角度,并购只能带来利益减损。

散“硬件”产品的风险,发挥“软硬件”结合的综合效应,将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。 这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购,但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想:索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色,一切事情都会井井有条”,所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式,自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。 同样,2003到2004年,TCL在国内市场如日中天的时候,开始实施国际化战略,先后并购施奈德、汤姆逊、阿尔卡特等欧洲传统电子品牌,这些并购活动可以有效TCL开拓国际市场时在渠道、品牌等资源上的缺失,以TCL的实力而论,直接的收购成本也不高,但是收购之后的后续成本却远远高于TCL的准备,一方面,维持欧洲员工的高工资就是一项巨大的成本,而且由于欧洲国家普遍工会势力比较强大,难以通过裁减员工降低成本。另一方面,由于正好遭遇产业变局,要形成有效的业务运营,后续的投入成本也远高于TCL的预计。这些后续成本使得TCL从04年陷入亏损,一直到今年的半年财报中仍然录得巨亏。 按照产业发展规律,在市场规模进入饱和之后,并购将成为企业获得增长和发展的重要手段,可以预计,越来越多的企业将主动或被动的举起并购的利器开拓企业的成长和生存空间,但并购是一把双刃剑,用好了可以克敌制胜,用不好也很容易伤及自身。不能回避,同时又必须谨慎,是企业面对并购时所应掌握的辩证法则。 并购有风险,操作需谨慎
散“硬件”产品的风险,发挥“软硬件”结合的综合效应,将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。 这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购,但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想:索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色,一切事情都会井井有条”,所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式,自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。 同样,2003到2004年,TCL在国内市场如日中天的时候,开始实施国际化战略,先后并购施奈德、汤姆逊、阿尔卡特等欧洲传统电子品牌,这些并购活动可以有效TCL开拓国际市场时在渠道、品牌等资源上的缺失,以TCL的实力而论,直接的收购成本也不高,但是收购之后的后续成本却远远高于TCL的准备,一方面,维持欧洲员工的高工资就是一项巨大的成本,而且由于欧洲国家普遍工会势力比较强大,难以通过裁减员工降低成本。另一方面,由于正好遭遇产业变局,要形成有效的业务运营,后续的投入成本也远高于TCL的预计。这些后续成本使得TCL从04年陷入亏损,一直到今年的半年财报中仍然录得巨亏。 按照产业发展规律,在市场规模进入饱和之后,并购将成为企业获得增长和发展的重要手段,可以预计,越来越多的企业将主动或被动的举起并购的利器开拓企业的成长和生存空间,但并购是一把双刃剑,用好了可以克敌制胜,用不好也很容易伤及自身。不能回避,同时又必须谨慎,是企业面对并购时所应掌握的辩证法则。
   上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”,在90年代形成愈演愈烈之势。1990年,全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元;1998年这个数字猛增到25,000亿美元,而在2004年,该数字更达到创纪录的10万亿美元。
    并购案例越来越多,并购金额也越来越巨大,但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案例能够实现最初的设想,大部分的并购都以失败告终。企业的并购活动,主要在于并购活动本身会产生很高的并购成本,如果企业的并购没有战略价值,只是两个公司之间的简单相加,则1+1的结果在去除并购成本之后,一定会得不偿失,从股东利益角度,并购只能带来利益减损。 并购有风险,操作需谨慎 上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”,在90年代形成愈演愈烈之势。1990年,全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元;1998年这个数字猛增到25,000亿美元,而在2004年,该数字更达到创纪录的10万亿美元。 并购案例越来越多,并购金额也越来越巨大,但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案例能够实现最初的设想,大部分的并购都以失败告终。 并购的风险来自于两个方面:高估了并购所产生的价值,或者低估了并购所产生的成本。 1984年,美国AT&T公司被政府强令拆分出本地电话业务,AT&T成为了一家长途电信服务提供商。但拆分协议规定公司能够自由地投资新业务,管理层开始考虑通过并购获得增长。 AT&T决定以74亿美元并购当时世界第五大电脑制造商NCR公司,这基于公司的一个基本判断,即电脑系统和电话网络会趋于合并。事实证明74亿美元只是一笔预付款,AT&T在收购中又损失了20亿美元,事实证明并购的价值并没有体现出来,最终AT&T几年之后不得不放弃了这个增长幻想,以34亿美元的价格卖掉了NCR,大约相当于它投入这项业务的资金的13。 联想集团2001年的三年规划中决定把IT服务做为战略业务进行开拓,选择并购当时的IT咨询公司汉普做为切如点。事实的发展表明IT服务市场并没有如联想做战略设计时所假设的速度高速成长,在微机市场受到来自戴尔等竞争对手的进攻之下,不得不放弃IT服务业务回归主业发展。 也就是说,尽管企业并购选择期望获得战略价值,但如果企业对战略业务的理解或者预测上出现偏差,就会产生并购风险。 另一方面,企业也可能由于低估并购所产生的成本,使得本来非常有价值的并购活动却最终形成亏损,甚至陷入泥潭难以自拔。 索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不能仅满足于当一家娱乐技术供应商,而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。 索尼设想的前景非常美好:哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容,形成优势互补,有效分
    并购的风险来自于两个方面:高估了并购所产生的价值,或者低估了并购所产生的成本。
并购不只是买卖 企业之间的并购活动,通俗的说就是买卖企业,但是和一般在公开市场上交易的商品不同,大部分的企业并购对象并不存在一个公开的市场价格。特别是对于经营性企业来说,主要是为实现战略目标而进行并购,并购目标的价值主要在于是否和公司原有的资源和能力之间产生协同效应,因此,并购就不只是一个简单的买卖,在并购之前,需要在公司战略的指导下选择审核并购目标,并购之后如何整合发挥协同效应也是关系并购是否成功的关键。 战略视野下的企业并购 并购能够产生多方面的战略利益,概括起来可以包括以下方面: 获得稀缺资源,如果在企业的战略规划下所需要某种资源无法通过企业自身的积累获得,拥有这类资源的企业就是并购的目标选择,如并购上游拥有核心专利技术的企业、目标市场的在位企业、拥有政府牌照的企业,都是以获得稀缺资源为目的的并购。联想做为电脑厂商,进入手机市场就是通过并购厦华电子的手机业务,因为当时的手机生产经营许可证是稀缺资源,联想做为后来者必须通过并购拥有牌照的企业才能够获得。而电脑微处理器制造商AMD公司收购图形芯片制造商ATI公司,就是为了获得ATI公司在图形芯片制造方面的核心技术。 节约进入时间,企业尽管也可以通过自我发展形成某方面的业务,但往往需要一个较长的时间才能够达到目标,这种情况下选择并购已经拥有这方面业务的公司可以大大缩短业务开拓周期,节约进入时间。特别是当企业的经营下时间是一个非常敏感非常重要的竞争要素的情况下,通过并购节约进入时间就具有更大的战略价值。世界最大的家电连锁销售商百思买选择通过并购五星电器进入中国市场,一举拥有了原属五星电器的数十家销售终端资源,理论上说,百思买自己建立门店并不存在技术和政策上的壁垒,但是如果完全通过自建门店完成全国布局将需要一个较长的时间,在国美等国内竞争对手加快扩张步伐的竞争形势下,时间就成为了一个战略变量,这种情况下百思买选择通过并购节约进入时间就成为一种必要的选择。 增强竞争力量,以竞争战略大师迈克尔波特的五力模型分析,企业的竞争优势受到供应商、客户、竞争者、潜在进入者、替代品等五种竞争力量的影响,而并购所产生的规模效应、学习效应等可以使企业在于五种力量的对比中获得更大的优势。国美并购永乐之后,可以进一步拉大和竞争对手苏宁之间的规模差距,可以对供应商获得更大的讨价还价能力,可以在广告宣传等企业活动中获得更大的规模效应,和其他家电销售终端等替代品相比则拥有了更大的成本优势,同时抬高了进入门槛,阻止潜在进入者的竞争,这是国美并购永乐可以获得的潜在的战略利益。 之所以要从战略利益上来考量
    1984年,美国AT&T公司被政府强令拆分出本地电话业务,AT&T成为了一家长途电信服务提供商。但拆分协议规定公司能够自由地投资新业务,管理层开始考虑通过并购获得增长。
    AT&T决定以74亿美元并购当时世界第五大电脑制造商NCR公司,这基于公司的一个基本判断,即电脑系统和电话网络会趋于合并。事实证明74亿美元只是一笔预付款,AT&T在收购中又损失了20亿美元,事实证明并购的价值并没有体现出来,最终AT&T几年之后不得不放弃了这个增长幻想,以34亿美元的价格卖掉了NCR,大约相当于它投入这项业务的资金的1/3。企业的并购活动,主要在于并购活动本身会产生很高的并购成本,如果企业的并购没有战略价值,只是两个公司之间的简单相加,则1+1的结果在去除并购成本之后,一定会得不偿失,从股东利益角度,并购只能带来利益减损。 并购有风险,操作需谨慎 上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”,在90年代形成愈演愈烈之势。1990年,全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元;1998年这个数字猛增到25,000亿美元,而在2004年,该数字更达到创纪录的10万亿美元。 并购案例越来越多,并购金额也越来越巨大,但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案例能够实现最初的设想,大部分的并购都以失败告终。 并购的风险来自于两个方面:高估了并购所产生的价值,或者低估了并购所产生的成本。 1984年,美国AT&T公司被政府强令拆分出本地电话业务,AT&T成为了一家长途电信服务提供商。但拆分协议规定公司能够自由地投资新业务,管理层开始考虑通过并购获得增长。 AT&T决定以74亿美元并购当时世界第五大电脑制造商NCR公司,这基于公司的一个基本判断,即电脑系统和电话网络会趋于合并。事实证明74亿美元只是一笔预付款,AT&T在收购中又损失了20亿美元,事实证明并购的价值并没有体现出来,最终AT&T几年之后不得不放弃了这个增长幻想,以34亿美元的价格卖掉了NCR,大约相当于它投入这项业务的资金的13。 联想集团2001年的三年规划中决定把IT服务做为战略业务进行开拓,选择并购当时的IT咨询公司汉普做为切如点。事实的发展表明IT服务市场并没有如联想做战略设计时所假设的速度高速成长,在微机市场受到来自戴尔等竞争对手的进攻之下,不得不放弃IT服务业务回归主业发展。 也就是说,尽管企业并购选择期望获得战略价值,但如果企业对战略业务的理解或者预测上出现偏差,就会产生并购风险。 另一方面,企业也可能由于低估并购所产生的成本,使得本来非常有价值的并购活动却最终形成亏损,甚至陷入泥潭难以自拔。 索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不能仅满足于当一家娱乐技术供应商,而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。 索尼设想的前景非常美好:哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容,形成优势互补,有效分
   联想集团2001年的三年规划中决定把IT服务做为战略业务进行开拓,选择并购当时的IT咨询公司汉普做为切如点。事实的发展表明IT服务市场并没有如联想做战略设计时所假设的速度高速成长,在微机市场受到来自戴尔等竞争对手的进攻之下,不得不放弃IT服务业务回归主业发展。
企业的并购活动,主要在于并购活动本身会产生很高的并购成本,如果企业的并购没有战略价值,只是两个公司之间的简单相加,则1+1的结果在去除并购成本之后,一定会得不偿失,从股东利益角度,并购只能带来利益减损。 并购有风险,操作需谨慎 上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”,在90年代形成愈演愈烈之势。1990年,全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元;1998年这个数字猛增到25,000亿美元,而在2004年,该数字更达到创纪录的10万亿美元。 并购案例越来越多,并购金额也越来越巨大,但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案例能够实现最初的设想,大部分的并购都以失败告终。 并购的风险来自于两个方面:高估了并购所产生的价值,或者低估了并购所产生的成本。 1984年,美国AT&T公司被政府强令拆分出本地电话业务,AT&T成为了一家长途电信服务提供商。但拆分协议规定公司能够自由地投资新业务,管理层开始考虑通过并购获得增长。 AT&T决定以74亿美元并购当时世界第五大电脑制造商NCR公司,这基于公司的一个基本判断,即电脑系统和电话网络会趋于合并。事实证明74亿美元只是一笔预付款,AT&T在收购中又损失了20亿美元,事实证明并购的价值并没有体现出来,最终AT&T几年之后不得不放弃了这个增长幻想,以34亿美元的价格卖掉了NCR,大约相当于它投入这项业务的资金的13。 联想集团2001年的三年规划中决定把IT服务做为战略业务进行开拓,选择并购当时的IT咨询公司汉普做为切如点。事实的发展表明IT服务市场并没有如联想做战略设计时所假设的速度高速成长,在微机市场受到来自戴尔等竞争对手的进攻之下,不得不放弃IT服务业务回归主业发展。 也就是说,尽管企业并购选择期望获得战略价值,但如果企业对战略业务的理解或者预测上出现偏差,就会产生并购风险。 另一方面,企业也可能由于低估并购所产生的成本,使得本来非常有价值的并购活动却最终形成亏损,甚至陷入泥潭难以自拔。 索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不能仅满足于当一家娱乐技术供应商,而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。 索尼设想的前景非常美好:哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容,形成优势互补,有效分
    也就是说,尽管企业并购选择期望获得战略价值,但如果企业对战略业务的理解或者预测上出现偏差,就会产生并购风险。
    另一方面,企业也可能由于低估并购所产生的成本,使得本来非常有价值的并购活动却最终形成亏损,甚至陷入泥潭难以自拔。并购不只是买卖 企业之间的并购活动,通俗的说就是买卖企业,但是和一般在公开市场上交易的商品不同,大部分的企业并购对象并不存在一个公开的市场价格。特别是对于经营性企业来说,主要是为实现战略目标而进行并购,并购目标的价值主要在于是否和公司原有的资源和能力之间产生协同效应,因此,并购就不只是一个简单的买卖,在并购之前,需要在公司战略的指导下选择审核并购目标,并购之后如何整合发挥协同效应也是关系并购是否成功的关键。 战略视野下的企业并购 并购能够产生多方面的战略利益,概括起来可以包括以下方面: 获得稀缺资源,如果在企业的战略规划下所需要某种资源无法通过企业自身的积累获得,拥有这类资源的企业就是并购的目标选择,如并购上游拥有核心专利技术的企业、目标市场的在位企业、拥有政府牌照的企业,都是以获得稀缺资源为目的的并购。联想做为电脑厂商,进入手机市场就是通过并购厦华电子的手机业务,因为当时的手机生产经营许可证是稀缺资源,联想做为后来者必须通过并购拥有牌照的企业才能够获得。而电脑微处理器制造商AMD公司收购图形芯片制造商ATI公司,就是为了获得ATI公司在图形芯片制造方面的核心技术。 节约进入时间,企业尽管也可以通过自我发展形成某方面的业务,但往往需要一个较长的时间才能够达到目标,这种情况下选择并购已经拥有这方面业务的公司可以大大缩短业务开拓周期,节约进入时间。特别是当企业的经营下时间是一个非常敏感非常重要的竞争要素的情况下,通过并购节约进入时间就具有更大的战略价值。世界最大的家电连锁销售商百思买选择通过并购五星电器进入中国市场,一举拥有了原属五星电器的数十家销售终端资源,理论上说,百思买自己建立门店并不存在技术和政策上的壁垒,但是如果完全通过自建门店完成全国布局将需要一个较长的时间,在国美等国内竞争对手加快扩张步伐的竞争形势下,时间就成为了一个战略变量,这种情况下百思买选择通过并购节约进入时间就成为一种必要的选择。 增强竞争力量,以竞争战略大师迈克尔波特的五力模型分析,企业的竞争优势受到供应商、客户、竞争者、潜在进入者、替代品等五种竞争力量的影响,而并购所产生的规模效应、学习效应等可以使企业在于五种力量的对比中获得更大的优势。国美并购永乐之后,可以进一步拉大和竞争对手苏宁之间的规模差距,可以对供应商获得更大的讨价还价能力,可以在广告宣传等企业活动中获得更大的规模效应,和其他家电销售终端等替代品相比则拥有了更大的成本优势,同时抬高了进入门槛,阻止潜在进入者的竞争,这是国美并购永乐可以获得的潜在的战略利益。 之所以要从战略利益上来考量
    索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不能仅满足于当一家娱乐技术供应商,而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。
索尼设想的前景非常美好:哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容,形成优势互补,有效分散“硬件”产品的风险,发挥“软硬件”结合的综合效应,将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。并购不只是买卖 企业之间的并购活动,通俗的说就是买卖企业,但是和一般在公开市场上交易的商品不同,大部分的企业并购对象并不存在一个公开的市场价格。特别是对于经营性企业来说,主要是为实现战略目标而进行并购,并购目标的价值主要在于是否和公司原有的资源和能力之间产生协同效应,因此,并购就不只是一个简单的买卖,在并购之前,需要在公司战略的指导下选择审核并购目标,并购之后如何整合发挥协同效应也是关系并购是否成功的关键。 战略视野下的企业并购 并购能够产生多方面的战略利益,概括起来可以包括以下方面: 获得稀缺资源,如果在企业的战略规划下所需要某种资源无法通过企业自身的积累获得,拥有这类资源的企业就是并购的目标选择,如并购上游拥有核心专利技术的企业、目标市场的在位企业、拥有政府牌照的企业,都是以获得稀缺资源为目的的并购。联想做为电脑厂商,进入手机市场就是通过并购厦华电子的手机业务,因为当时的手机生产经营许可证是稀缺资源,联想做为后来者必须通过并购拥有牌照的企业才能够获得。而电脑微处理器制造商AMD公司收购图形芯片制造商ATI公司,就是为了获得ATI公司在图形芯片制造方面的核心技术。 节约进入时间,企业尽管也可以通过自我发展形成某方面的业务,但往往需要一个较长的时间才能够达到目标,这种情况下选择并购已经拥有这方面业务的公司可以大大缩短业务开拓周期,节约进入时间。特别是当企业的经营下时间是一个非常敏感非常重要的竞争要素的情况下,通过并购节约进入时间就具有更大的战略价值。世界最大的家电连锁销售商百思买选择通过并购五星电器进入中国市场,一举拥有了原属五星电器的数十家销售终端资源,理论上说,百思买自己建立门店并不存在技术和政策上的壁垒,但是如果完全通过自建门店完成全国布局将需要一个较长的时间,在国美等国内竞争对手加快扩张步伐的竞争形势下,时间就成为了一个战略变量,这种情况下百思买选择通过并购节约进入时间就成为一种必要的选择。 增强竞争力量,以竞争战略大师迈克尔波特的五力模型分析,企业的竞争优势受到供应商、客户、竞争者、潜在进入者、替代品等五种竞争力量的影响,而并购所产生的规模效应、学习效应等可以使企业在于五种力量的对比中获得更大的优势。国美并购永乐之后,可以进一步拉大和竞争对手苏宁之间的规模差距,可以对供应商获得更大的讨价还价能力,可以在广告宣传等企业活动中获得更大的规模效应,和其他家电销售终端等替代品相比则拥有了更大的成本优势,同时抬高了进入门槛,阻止潜在进入者的竞争,这是国美并购永乐可以获得的潜在的战略利益。 之所以要从战略利益上来考量
    这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购,但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想:索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色,一切事情都会井井有条”,所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式,自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。
散“硬件”产品的风险,发挥“软硬件”结合的综合效应,将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。 这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购,但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想:索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色,一切事情都会井井有条”,所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式,自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。 同样,2003到2004年,TCL在国内市场如日中天的时候,开始实施国际化战略,先后并购施奈德、汤姆逊、阿尔卡特等欧洲传统电子品牌,这些并购活动可以有效TCL开拓国际市场时在渠道、品牌等资源上的缺失,以TCL的实力而论,直接的收购成本也不高,但是收购之后的后续成本却远远高于TCL的准备,一方面,维持欧洲员工的高工资就是一项巨大的成本,而且由于欧洲国家普遍工会势力比较强大,难以通过裁减员工降低成本。另一方面,由于正好遭遇产业变局,要形成有效的业务运营,后续的投入成本也远高于TCL的预计。这些后续成本使得TCL从04年陷入亏损,一直到今年的半年财报中仍然录得巨亏。 按照产业发展规律,在市场规模进入饱和之后,并购将成为企业获得增长和发展的重要手段,可以预计,越来越多的企业将主动或被动的举起并购的利器开拓企业的成长和生存空间,但并购是一把双刃剑,用好了可以克敌制胜,用不好也很容易伤及自身。不能回避,同时又必须谨慎,是企业面对并购时所应掌握的辩证法则。
    同样,2003到2004年,TCL在国内市场如日中天的时候,开始实施国际化战略,先后并购施奈德、汤姆逊、阿尔卡特等欧洲传统电子品牌,这些并购活动可以有效TCL开拓国际市场时在渠道、品牌等资源上的缺失,以TCL的实力而论,直接的收购成本也不高,但是收购之后的后续成本却远远高于TCL的准备,一方面,维持欧洲员工的高工资就是一项巨大的成本,而且由于欧洲国家普遍工会势力比较强大,难以通过裁减员工降低成本。另一方面,由于正好遭遇产业变局,要形成有效的业务运营,后续的投入成本也远高于TCL的预计。这些后续成本使得TCL从04年陷入亏损,一直到今年的半年财报中仍然录得巨亏。
 
    按照产业发展规律,在市场规模进入饱和之后,并购将成为企业获得增长和发展的重要手段,可以预计,越来越多的企业将主动或被动的举起并购的利器开拓企业的成长和生存空间,但并购是一把双刃剑,用好了可以克敌制胜,用不好也很容易伤及自身。不能回避,同时又必须谨慎,是企业面对并购时所应掌握的辩证法则。散“硬件”产品的风险,发挥“软硬件”结合的综合效应,将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。 这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购,但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想:索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色,一切事情都会井井有条”,所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式,自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。 同样,2003到2004年,TCL在国内市场如日中天的时候,开始实施国际化战略,先后并购施奈德、汤姆逊、阿尔卡特等欧洲传统电子品牌,这些并购活动可以有效TCL开拓国际市场时在渠道、品牌等资源上的缺失,以TCL的实力而论,直接的收购成本也不高,但是收购之后的后续成本却远远高于TCL的准备,一方面,维持欧洲员工的高工资就是一项巨大的成本,而且由于欧洲国家普遍工会势力比较强大,难以通过裁减员工降低成本。另一方面,由于正好遭遇产业变局,要形成有效的业务运营,后续的投入成本也远高于TCL的预计。这些后续成本使得TCL从04年陷入亏损,一直到今年的半年财报中仍然录得巨亏。 按照产业发展规律,在市场规模进入饱和之后,并购将成为企业获得增长和发展的重要手段,可以预计,越来越多的企业将主动或被动的举起并购的利器开拓企业的成长和生存空间,但并购是一把双刃剑,用好了可以克敌制胜,用不好也很容易伤及自身。不能回避,同时又必须谨慎,是企业面对并购时所应掌握的辩证法则。
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