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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

日志

 
 
关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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我眼中的联想(连载九)  

2006-10-04 21:45:00|  分类: 我眼中的联想 |  标签: |举报 |字号 订阅

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联想直销,胜算几何?(写于2004年2月18号) 联想终于要做直销了,这看来不是空穴来风,但在春寒料峭的北京,这风吹的有点冷。联想要做直销的消息刚一透露,就遭到了一片置疑声。或者更多的人的心目中认为:联想做直销,又是一个被动局面下的病急乱投医,更有专家谆谆告诫:不要试图在分销和直销两条线同时作战。但是,面对戴尔在国内市场咄咄逼人的攻势和市场份额的大幅度飙升,对于在服务布局还不成熟的联想来说,固守分销似乎成了一个日渐狭小的围城。在PC分销还是联想的业务主体的时候,如何在PC市场有效的阻击戴尔是联想不得不面对的一个课题。我们可以首先来看一下面对戴尔的直销,联想所经历的态度和行动上反复。 怀疑阶段:戴尔刚刚进入中国市场,PC直销模式在中国还没有成功的先例,戴尔模式能不能在中国市场复制成功,联想和国内厂商大多抱怀疑态度,因为中国的信用体系不健全,商业信誉普遍较低,人们购买时候货币三家的心理,等等,所以戴尔的进入并没有受到太大的关注。 争论阶段:戴尔在中国市场取得初步成功,直销模式找到了适应中国市场的切入点,但是直销和分销比较,会逐渐占据优势?分庭抗礼?还是补充角色?大家都还看不清楚。联想也处在又不要正面应对的矛盾之中。 犹豫阶段:戴尔进入PC销售的主流,取代IBM、惠普成为市场份额最大的国际厂商。联想要面对是固守PC销售对决戴尔还是向IBM学习向服务转型的矛盾,所以联想一时表现出要学习戴尔,准备直销,一时又表示出对戴尔的不屑,表示联想的目标是IBM。 转型阶段:戴尔份额继续扩大,联想的战略转型启动,高擎服务和科技的大旗,收购汉普,召开科技大会,紧锣密鼓的向服务转型,向高科技进军。 反思阶段:服务转型时机不成熟,高技术积累有待时日,国际化无功而反,PC市场的霸主地位却岌岌可危。联想开始对战略布局进行反思。 所以,联想三年业绩的徘徊,既有网络泡沫破灭市场低迷的因素,更主要的还在于如杨元庆所说的:“对自身主观能力的估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收;此外,我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因;另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。”  那么联想错过了在
     戴尔刚刚进入的时候阻击戴尔的时机,在今天重新选择直销,在直销分销两条腿走路是否可行的问题之外,又增加了一个新的问题:时机是不是已经错过? 联想如果选择进入直销,会有一个形象上的损失,那就是等于承认了戴尔模式的成功,这会使得戴尔在市场上的信誉进一步提高,但选择现在进入直销,和更早时期比较,在市场环境上也有一些相应的优势: 1、 经过戴尔这几年的市场实践和媒体对直销的推波助澜,直销的模式已经被越来越的人接受。直销的市场群体越来越大。戴尔在取得市场份额的同时,也客观起到了教育市场的作用。 2、 对直销的模式运作程式更为熟悉 3、 和直销配套的社会服务体系进一步完善。 反对联想进入直销的一个主要理由是:IBM、惠普、康柏都试图用直销和分销并行的方式阻止戴尔的进攻,但是都没有取得成功,那么,联想在考虑直销的时候,就需要首席分析这些公司失败的原因,我想有这样一些: 1、 竞争的集中化,共同的产品线如果直销和分销并行,会极大的打击分销商的积极性,因为如果实行差别价格,分销商的销售价格会受到直销价格的打压,压缩利润空间。如果实行一致价格,就只能把直销价格设定到和分销终端一样的价格,直销的优势无法显现。而IBM等面对戴尔的进攻,无法给两个渠道提供不同的产品线,所以就无法回避直销和分销的冲突。 2、 跨国公司高昂的管理成本,使得IBM等除非供应链的效率比戴尔更高,否则不可能在价格和戴尔相比具有竞争优势。 3、 高科技企业的组织构成,使得一方面IBM可以在其他更具发展空间的领域找到自己的位置,另一方面也难以屈身俯就去做低成本流程优化的竞争。 那么,联想如果在今天选择做直销,这些劣势都可以有效的克服。 首先,围绕PC的外延产品的扩充使得在直销和分销两条线上规划不同的产品线成为可能。在消费IT方面,越来越多的数码娱乐产品成为消费者的购买必选。在企业IT方面,IT服务的深度正在进一步挖掘。所以说,围绕PC所做的产品延伸,使得产品线大大扩展,客观上使得在直销和分销上实施不同的产品线成为可能。同时使得逐步置换分销商的销售品种变得可行。 第二、国内厂商的低毛利率下的承受能力可以帮助厂商弥补启动时期的成本劣势。戴尔在一个高效的供应链和装配体系的支撑下的销售
联想直销,胜算几何?(写于2004年2月18号)
价格,也只是和国内厂商的价格持平,甚至略高,所以国内厂商在克服了规模劣势、优化了流程效率之后,在价格竞争上不应该惧怕戴尔的进攻。这和国际市场IBM、康柏面对的局势并不一样,IBM等是面对的绝对的低价格竞争。而戴尔在中国市场是国际品牌信誉下的相对的低价格。 当然这种优势并不保证联想在直销市场上的绝对成功,如何合理安排两条线上的分工,形成合力而不是冲突是联想必须认真考虑的关键问题。 首先是产品上的划分应该泾渭分明,直销的品种就只能直销,而不能进入分销通路上,分销的品种可在现有的布局上,逐步进一步向消费化、感性化、娱乐化和服务化的方向发展,同时给直销留出更大的空间。 在职能上可以适当互补,比如分销的物流系统、售后服务系统可以由分销商来做的,可以由分销商负担,形成合力,避免完全建立直销体系的巨大投入和不完善带来的质量降低。 分销商可以考虑向数码展示店、IT系统集成商、售后服务商、物流服务商、数码家庭增值集成商几个方面转型。 最后需要回答的是:做直销是一个战略选择还是战术选择?如果是战术选择,那做直销就只是为了阻挡戴尔进攻的步伐;如果是战略选择,就是要以直销为契机,发展出一个以流程和效率为竞争要素的流通体系和战略集团。选择不同在具体的竞争行为上也会有很大的不同。
   
 
    联想终于要做直销了,这看来不是空穴来风,但在春寒料峭的北京,这风吹的有点冷。联想要做直销的消息刚一透露,就遭到了一片置疑声。或者更多的人的心目中认为:联想做直销,又是一个被动局面下的病急乱投医,更有专家谆谆告诫:不要试图在分销和直销两条线同时作战。但是,面对戴尔在国内市场咄咄逼人的攻势和市场份额的大幅度飙升,对于在服务布局还不成熟的联想来说,固守分销似乎成了一个日渐狭小的围城。在PC分销还是联想的业务主体的时候,如何在PC市场有效的阻击戴尔是联想不得不面对的一个课题。我们可以首先来看一下面对戴尔的直销,联想所经历的态度和行动上反复。
戴尔刚刚进入的时候阻击戴尔的时机,在今天重新选择直销,在直销分销两条腿走路是否可行的问题之外,又增加了一个新的问题:时机是不是已经错过? 联想如果选择进入直销,会有一个形象上的损失,那就是等于承认了戴尔模式的成功,这会使得戴尔在市场上的信誉进一步提高,但选择现在进入直销,和更早时期比较,在市场环境上也有一些相应的优势: 1、 经过戴尔这几年的市场实践和媒体对直销的推波助澜,直销的模式已经被越来越的人接受。直销的市场群体越来越大。戴尔在取得市场份额的同时,也客观起到了教育市场的作用。 2、 对直销的模式运作程式更为熟悉 3、 和直销配套的社会服务体系进一步完善。 反对联想进入直销的一个主要理由是:IBM、惠普、康柏都试图用直销和分销并行的方式阻止戴尔的进攻,但是都没有取得成功,那么,联想在考虑直销的时候,就需要首席分析这些公司失败的原因,我想有这样一些: 1、 竞争的集中化,共同的产品线如果直销和分销并行,会极大的打击分销商的积极性,因为如果实行差别价格,分销商的销售价格会受到直销价格的打压,压缩利润空间。如果实行一致价格,就只能把直销价格设定到和分销终端一样的价格,直销的优势无法显现。而IBM等面对戴尔的进攻,无法给两个渠道提供不同的产品线,所以就无法回避直销和分销的冲突。 2、 跨国公司高昂的管理成本,使得IBM等除非供应链的效率比戴尔更高,否则不可能在价格和戴尔相比具有竞争优势。 3、 高科技企业的组织构成,使得一方面IBM可以在其他更具发展空间的领域找到自己的位置,另一方面也难以屈身俯就去做低成本流程优化的竞争。 那么,联想如果在今天选择做直销,这些劣势都可以有效的克服。 首先,围绕PC的外延产品的扩充使得在直销和分销两条线上规划不同的产品线成为可能。在消费IT方面,越来越多的数码娱乐产品成为消费者的购买必选。在企业IT方面,IT服务的深度正在进一步挖掘。所以说,围绕PC所做的产品延伸,使得产品线大大扩展,客观上使得在直销和分销上实施不同的产品线成为可能。同时使得逐步置换分销商的销售品种变得可行。 第二、国内厂商的低毛利率下的承受能力可以帮助厂商弥补启动时期的成本劣势。戴尔在一个高效的供应链和装配体系的支撑下的销售

    怀疑阶段:戴尔刚刚进入中国市场,PC直销模式在中国还没有成功的先例,戴尔模式能不能在中国市场复制成功,联想和国内厂商大多抱怀疑态度,因为中国的信用体系不健全,商业信誉普遍较低,人们购买时候货币三家的心理,等等,所以戴尔的进入并没有受到太大的关注。
 
戴尔刚刚进入的时候阻击戴尔的时机,在今天重新选择直销,在直销分销两条腿走路是否可行的问题之外,又增加了一个新的问题:时机是不是已经错过? 联想如果选择进入直销,会有一个形象上的损失,那就是等于承认了戴尔模式的成功,这会使得戴尔在市场上的信誉进一步提高,但选择现在进入直销,和更早时期比较,在市场环境上也有一些相应的优势: 1、 经过戴尔这几年的市场实践和媒体对直销的推波助澜,直销的模式已经被越来越的人接受。直销的市场群体越来越大。戴尔在取得市场份额的同时,也客观起到了教育市场的作用。 2、 对直销的模式运作程式更为熟悉 3、 和直销配套的社会服务体系进一步完善。 反对联想进入直销的一个主要理由是:IBM、惠普、康柏都试图用直销和分销并行的方式阻止戴尔的进攻,但是都没有取得成功,那么,联想在考虑直销的时候,就需要首席分析这些公司失败的原因,我想有这样一些: 1、 竞争的集中化,共同的产品线如果直销和分销并行,会极大的打击分销商的积极性,因为如果实行差别价格,分销商的销售价格会受到直销价格的打压,压缩利润空间。如果实行一致价格,就只能把直销价格设定到和分销终端一样的价格,直销的优势无法显现。而IBM等面对戴尔的进攻,无法给两个渠道提供不同的产品线,所以就无法回避直销和分销的冲突。 2、 跨国公司高昂的管理成本,使得IBM等除非供应链的效率比戴尔更高,否则不可能在价格和戴尔相比具有竞争优势。 3、 高科技企业的组织构成,使得一方面IBM可以在其他更具发展空间的领域找到自己的位置,另一方面也难以屈身俯就去做低成本流程优化的竞争。 那么,联想如果在今天选择做直销,这些劣势都可以有效的克服。 首先,围绕PC的外延产品的扩充使得在直销和分销两条线上规划不同的产品线成为可能。在消费IT方面,越来越多的数码娱乐产品成为消费者的购买必选。在企业IT方面,IT服务的深度正在进一步挖掘。所以说,围绕PC所做的产品延伸,使得产品线大大扩展,客观上使得在直销和分销上实施不同的产品线成为可能。同时使得逐步置换分销商的销售品种变得可行。 第二、国内厂商的低毛利率下的承受能力可以帮助厂商弥补启动时期的成本劣势。戴尔在一个高效的供应链和装配体系的支撑下的销售
     争论阶段:戴尔在中国市场取得初步成功,直销模式找到了适应中国市场的切入点,但是直销和分销比较,会逐渐占据优势?分庭抗礼?还是补充角色?大家都还看不清楚。联想也处在又不要正面应对的矛盾之中。
 
    犹豫阶段:戴尔进入PC销售的主流,取代IBM、惠普成为市场份额最大的国际厂商。联想要面对是固守PC销售对决戴尔还是向IBM学习向服务转型的矛盾,所以联想一时表现出要学习戴尔,准备直销,一时又表示出对戴尔的不屑,表示联想的目标是IBM。
 
    转型阶段:戴尔份额继续扩大,联想的战略转型启动,高擎服务和科技的大旗,收购汉普,召开科技大会,紧锣密鼓的向服务转型,向高科技进军。
 
价格,也只是和国内厂商的价格持平,甚至略高,所以国内厂商在克服了规模劣势、优化了流程效率之后,在价格竞争上不应该惧怕戴尔的进攻。这和国际市场IBM、康柏面对的局势并不一样,IBM等是面对的绝对的低价格竞争。而戴尔在中国市场是国际品牌信誉下的相对的低价格。 当然这种优势并不保证联想在直销市场上的绝对成功,如何合理安排两条线上的分工,形成合力而不是冲突是联想必须认真考虑的关键问题。 首先是产品上的划分应该泾渭分明,直销的品种就只能直销,而不能进入分销通路上,分销的品种可在现有的布局上,逐步进一步向消费化、感性化、娱乐化和服务化的方向发展,同时给直销留出更大的空间。 在职能上可以适当互补,比如分销的物流系统、售后服务系统可以由分销商来做的,可以由分销商负担,形成合力,避免完全建立直销体系的巨大投入和不完善带来的质量降低。 分销商可以考虑向数码展示店、IT系统集成商、售后服务商、物流服务商、数码家庭增值集成商几个方面转型。 最后需要回答的是:做直销是一个战略选择还是战术选择?如果是战术选择,那做直销就只是为了阻挡戴尔进攻的步伐;如果是战略选择,就是要以直销为契机,发展出一个以流程和效率为竞争要素的流通体系和战略集团。选择不同在具体的竞争行为上也会有很大的不同。
    反思阶段:服务转型时机不成熟,高技术积累有待时日,国际化无功而反,PC市场的霸主地位却岌岌可危。联想开始对战略布局进行反思。
 
    所以,联想三年业绩的徘徊,既有网络泡沫破灭市场低迷的因素,更主要的还在于如杨元庆所说的:“对自身主观能力的估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收;此外,我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因;另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。” 
联想直销,胜算几何?(写于2004年2月18号) 联想终于要做直销了,这看来不是空穴来风,但在春寒料峭的北京,这风吹的有点冷。联想要做直销的消息刚一透露,就遭到了一片置疑声。或者更多的人的心目中认为:联想做直销,又是一个被动局面下的病急乱投医,更有专家谆谆告诫:不要试图在分销和直销两条线同时作战。但是,面对戴尔在国内市场咄咄逼人的攻势和市场份额的大幅度飙升,对于在服务布局还不成熟的联想来说,固守分销似乎成了一个日渐狭小的围城。在PC分销还是联想的业务主体的时候,如何在PC市场有效的阻击戴尔是联想不得不面对的一个课题。我们可以首先来看一下面对戴尔的直销,联想所经历的态度和行动上反复。 怀疑阶段:戴尔刚刚进入中国市场,PC直销模式在中国还没有成功的先例,戴尔模式能不能在中国市场复制成功,联想和国内厂商大多抱怀疑态度,因为中国的信用体系不健全,商业信誉普遍较低,人们购买时候货币三家的心理,等等,所以戴尔的进入并没有受到太大的关注。 争论阶段:戴尔在中国市场取得初步成功,直销模式找到了适应中国市场的切入点,但是直销和分销比较,会逐渐占据优势?分庭抗礼?还是补充角色?大家都还看不清楚。联想也处在又不要正面应对的矛盾之中。 犹豫阶段:戴尔进入PC销售的主流,取代IBM、惠普成为市场份额最大的国际厂商。联想要面对是固守PC销售对决戴尔还是向IBM学习向服务转型的矛盾,所以联想一时表现出要学习戴尔,准备直销,一时又表示出对戴尔的不屑,表示联想的目标是IBM。 转型阶段:戴尔份额继续扩大,联想的战略转型启动,高擎服务和科技的大旗,收购汉普,召开科技大会,紧锣密鼓的向服务转型,向高科技进军。 反思阶段:服务转型时机不成熟,高技术积累有待时日,国际化无功而反,PC市场的霸主地位却岌岌可危。联想开始对战略布局进行反思。 所以,联想三年业绩的徘徊,既有网络泡沫破灭市场低迷的因素,更主要的还在于如杨元庆所说的:“对自身主观能力的估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收;此外,我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因;另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。”  那么联想错过了在
 
   那么联想错过了在戴尔刚刚进入的时候阻击戴尔的时机,在今天重新选择直销,在直销分销两条腿走路是否可行的问题之外,又增加了一个新的问题:时机是不是已经错过?
 
价格,也只是和国内厂商的价格持平,甚至略高,所以国内厂商在克服了规模劣势、优化了流程效率之后,在价格竞争上不应该惧怕戴尔的进攻。这和国际市场IBM、康柏面对的局势并不一样,IBM等是面对的绝对的低价格竞争。而戴尔在中国市场是国际品牌信誉下的相对的低价格。 当然这种优势并不保证联想在直销市场上的绝对成功,如何合理安排两条线上的分工,形成合力而不是冲突是联想必须认真考虑的关键问题。 首先是产品上的划分应该泾渭分明,直销的品种就只能直销,而不能进入分销通路上,分销的品种可在现有的布局上,逐步进一步向消费化、感性化、娱乐化和服务化的方向发展,同时给直销留出更大的空间。 在职能上可以适当互补,比如分销的物流系统、售后服务系统可以由分销商来做的,可以由分销商负担,形成合力,避免完全建立直销体系的巨大投入和不完善带来的质量降低。 分销商可以考虑向数码展示店、IT系统集成商、售后服务商、物流服务商、数码家庭增值集成商几个方面转型。 最后需要回答的是:做直销是一个战略选择还是战术选择?如果是战术选择,那做直销就只是为了阻挡戴尔进攻的步伐;如果是战略选择,就是要以直销为契机,发展出一个以流程和效率为竞争要素的流通体系和战略集团。选择不同在具体的竞争行为上也会有很大的不同。
    联想如果选择进入直销,会有一个形象上的损失,那就是等于承认了戴尔模式的成功,这会使得戴尔在市场上的信誉进一步提高,但选择现在进入直销,和更早时期比较,在市场环境上也有一些相应的优势:
 
    1、  经过戴尔这几年的市场实践和媒体对直销的推波助澜,直销的模式已经被越来越的人接受。直销的市场群体越来越大。戴尔在取得市场份额的同时,也客观起到了教育市场的作用。
戴尔刚刚进入的时候阻击戴尔的时机,在今天重新选择直销,在直销分销两条腿走路是否可行的问题之外,又增加了一个新的问题:时机是不是已经错过? 联想如果选择进入直销,会有一个形象上的损失,那就是等于承认了戴尔模式的成功,这会使得戴尔在市场上的信誉进一步提高,但选择现在进入直销,和更早时期比较,在市场环境上也有一些相应的优势: 1、 经过戴尔这几年的市场实践和媒体对直销的推波助澜,直销的模式已经被越来越的人接受。直销的市场群体越来越大。戴尔在取得市场份额的同时,也客观起到了教育市场的作用。 2、 对直销的模式运作程式更为熟悉 3、 和直销配套的社会服务体系进一步完善。 反对联想进入直销的一个主要理由是:IBM、惠普、康柏都试图用直销和分销并行的方式阻止戴尔的进攻,但是都没有取得成功,那么,联想在考虑直销的时候,就需要首席分析这些公司失败的原因,我想有这样一些: 1、 竞争的集中化,共同的产品线如果直销和分销并行,会极大的打击分销商的积极性,因为如果实行差别价格,分销商的销售价格会受到直销价格的打压,压缩利润空间。如果实行一致价格,就只能把直销价格设定到和分销终端一样的价格,直销的优势无法显现。而IBM等面对戴尔的进攻,无法给两个渠道提供不同的产品线,所以就无法回避直销和分销的冲突。 2、 跨国公司高昂的管理成本,使得IBM等除非供应链的效率比戴尔更高,否则不可能在价格和戴尔相比具有竞争优势。 3、 高科技企业的组织构成,使得一方面IBM可以在其他更具发展空间的领域找到自己的位置,另一方面也难以屈身俯就去做低成本流程优化的竞争。 那么,联想如果在今天选择做直销,这些劣势都可以有效的克服。 首先,围绕PC的外延产品的扩充使得在直销和分销两条线上规划不同的产品线成为可能。在消费IT方面,越来越多的数码娱乐产品成为消费者的购买必选。在企业IT方面,IT服务的深度正在进一步挖掘。所以说,围绕PC所做的产品延伸,使得产品线大大扩展,客观上使得在直销和分销上实施不同的产品线成为可能。同时使得逐步置换分销商的销售品种变得可行。 第二、国内厂商的低毛利率下的承受能力可以帮助厂商弥补启动时期的成本劣势。戴尔在一个高效的供应链和装配体系的支撑下的销售
    2、  对直销的模式运作程式更为熟悉
    3、  和直销配套的社会服务体系进一步完善。
 
联想直销,胜算几何?(写于2004年2月18号) 联想终于要做直销了,这看来不是空穴来风,但在春寒料峭的北京,这风吹的有点冷。联想要做直销的消息刚一透露,就遭到了一片置疑声。或者更多的人的心目中认为:联想做直销,又是一个被动局面下的病急乱投医,更有专家谆谆告诫:不要试图在分销和直销两条线同时作战。但是,面对戴尔在国内市场咄咄逼人的攻势和市场份额的大幅度飙升,对于在服务布局还不成熟的联想来说,固守分销似乎成了一个日渐狭小的围城。在PC分销还是联想的业务主体的时候,如何在PC市场有效的阻击戴尔是联想不得不面对的一个课题。我们可以首先来看一下面对戴尔的直销,联想所经历的态度和行动上反复。 怀疑阶段:戴尔刚刚进入中国市场,PC直销模式在中国还没有成功的先例,戴尔模式能不能在中国市场复制成功,联想和国内厂商大多抱怀疑态度,因为中国的信用体系不健全,商业信誉普遍较低,人们购买时候货币三家的心理,等等,所以戴尔的进入并没有受到太大的关注。 争论阶段:戴尔在中国市场取得初步成功,直销模式找到了适应中国市场的切入点,但是直销和分销比较,会逐渐占据优势?分庭抗礼?还是补充角色?大家都还看不清楚。联想也处在又不要正面应对的矛盾之中。 犹豫阶段:戴尔进入PC销售的主流,取代IBM、惠普成为市场份额最大的国际厂商。联想要面对是固守PC销售对决戴尔还是向IBM学习向服务转型的矛盾,所以联想一时表现出要学习戴尔,准备直销,一时又表示出对戴尔的不屑,表示联想的目标是IBM。 转型阶段:戴尔份额继续扩大,联想的战略转型启动,高擎服务和科技的大旗,收购汉普,召开科技大会,紧锣密鼓的向服务转型,向高科技进军。 反思阶段:服务转型时机不成熟,高技术积累有待时日,国际化无功而反,PC市场的霸主地位却岌岌可危。联想开始对战略布局进行反思。 所以,联想三年业绩的徘徊,既有网络泡沫破灭市场低迷的因素,更主要的还在于如杨元庆所说的:“对自身主观能力的估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收;此外,我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因;另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。”  那么联想错过了在
    反对联想进入直销的一个主要理由是:IBM、惠普、康柏都试图用直销和分销并行的方式阻止戴尔的进攻,但是都没有取得成功,那么,联想在考虑直销的时候,就需要首席分析这些公司失败的原因,我想有这样一些:
 
     1、  竞争的集中化,共同的产品线如果直销和分销并行,会极大的打击分销商的积极性,因为如果实行差别价格,分销商的销售价格会受到直销价格的打压,压缩利润空间。如果实行一致价格,就只能把直销价格设定到和分销终端一样的价格,直销的优势无法显现。而IBM等面对戴尔的进攻,无法给两个渠道提供不同的产品线,所以就无法回避直销和分销的冲突。
    2、  跨国公司高昂的管理成本,使得IBM等除非供应链的效率比戴尔更高,否则不可能在价格和戴尔相比具有竞争优势。
    3、  高科技企业的组织构成,使得一方面IBM可以在其他更具发展空间的领域找到自己的位置,另一方面也难以屈身俯就去做低成本流程优化的竞争。
  
戴尔刚刚进入的时候阻击戴尔的时机,在今天重新选择直销,在直销分销两条腿走路是否可行的问题之外,又增加了一个新的问题:时机是不是已经错过? 联想如果选择进入直销,会有一个形象上的损失,那就是等于承认了戴尔模式的成功,这会使得戴尔在市场上的信誉进一步提高,但选择现在进入直销,和更早时期比较,在市场环境上也有一些相应的优势: 1、 经过戴尔这几年的市场实践和媒体对直销的推波助澜,直销的模式已经被越来越的人接受。直销的市场群体越来越大。戴尔在取得市场份额的同时,也客观起到了教育市场的作用。 2、 对直销的模式运作程式更为熟悉 3、 和直销配套的社会服务体系进一步完善。 反对联想进入直销的一个主要理由是:IBM、惠普、康柏都试图用直销和分销并行的方式阻止戴尔的进攻,但是都没有取得成功,那么,联想在考虑直销的时候,就需要首席分析这些公司失败的原因,我想有这样一些: 1、 竞争的集中化,共同的产品线如果直销和分销并行,会极大的打击分销商的积极性,因为如果实行差别价格,分销商的销售价格会受到直销价格的打压,压缩利润空间。如果实行一致价格,就只能把直销价格设定到和分销终端一样的价格,直销的优势无法显现。而IBM等面对戴尔的进攻,无法给两个渠道提供不同的产品线,所以就无法回避直销和分销的冲突。 2、 跨国公司高昂的管理成本,使得IBM等除非供应链的效率比戴尔更高,否则不可能在价格和戴尔相比具有竞争优势。 3、 高科技企业的组织构成,使得一方面IBM可以在其他更具发展空间的领域找到自己的位置,另一方面也难以屈身俯就去做低成本流程优化的竞争。 那么,联想如果在今天选择做直销,这些劣势都可以有效的克服。 首先,围绕PC的外延产品的扩充使得在直销和分销两条线上规划不同的产品线成为可能。在消费IT方面,越来越多的数码娱乐产品成为消费者的购买必选。在企业IT方面,IT服务的深度正在进一步挖掘。所以说,围绕PC所做的产品延伸,使得产品线大大扩展,客观上使得在直销和分销上实施不同的产品线成为可能。同时使得逐步置换分销商的销售品种变得可行。 第二、国内厂商的低毛利率下的承受能力可以帮助厂商弥补启动时期的成本劣势。戴尔在一个高效的供应链和装配体系的支撑下的销售
    那么,联想如果在今天选择做直销,这些劣势都可以有效的克服。
 
    首先,围绕PC的外延产品的扩充使得在直销和分销两条线上规划不同的产品线成为可能。在消费IT方面,越来越多的数码娱乐产品成为消费者的购买必选。在企业IT方面,IT服务的深度正在进一步挖掘。所以说,围绕PC所做的产品延伸,使得产品线大大扩展,客观上使得在直销和分销上实施不同的产品线成为可能。同时使得逐步置换分销商的销售品种变得可行。
价格,也只是和国内厂商的价格持平,甚至略高,所以国内厂商在克服了规模劣势、优化了流程效率之后,在价格竞争上不应该惧怕戴尔的进攻。这和国际市场IBM、康柏面对的局势并不一样,IBM等是面对的绝对的低价格竞争。而戴尔在中国市场是国际品牌信誉下的相对的低价格。 当然这种优势并不保证联想在直销市场上的绝对成功,如何合理安排两条线上的分工,形成合力而不是冲突是联想必须认真考虑的关键问题。 首先是产品上的划分应该泾渭分明,直销的品种就只能直销,而不能进入分销通路上,分销的品种可在现有的布局上,逐步进一步向消费化、感性化、娱乐化和服务化的方向发展,同时给直销留出更大的空间。 在职能上可以适当互补,比如分销的物流系统、售后服务系统可以由分销商来做的,可以由分销商负担,形成合力,避免完全建立直销体系的巨大投入和不完善带来的质量降低。 分销商可以考虑向数码展示店、IT系统集成商、售后服务商、物流服务商、数码家庭增值集成商几个方面转型。 最后需要回答的是:做直销是一个战略选择还是战术选择?如果是战术选择,那做直销就只是为了阻挡戴尔进攻的步伐;如果是战略选择,就是要以直销为契机,发展出一个以流程和效率为竞争要素的流通体系和战略集团。选择不同在具体的竞争行为上也会有很大的不同。
    第二、国内厂商的低毛利率下的承受能力可以帮助厂商弥补启动时期的成本劣势。戴尔在一个高效的供应链和装配体系的支撑下的销售价格,也只是和国内厂商的价格持平,甚至略高,所以国内厂商在克服了规模劣势、优化了流程效率之后,在价格竞争上不应该惧怕戴尔的进攻。这和国际市场IBM、康柏面对的局势并不一样,IBM等是面对的绝对的低价格竞争。而戴尔在中国市场是国际品牌信誉下的相对的低价格。
 
    当然这种优势并不保证联想在直销市场上的绝对成功,如何合理安排两条线上的分工,形成合力而不是冲突是联想必须认真考虑的关键问题。
价格,也只是和国内厂商的价格持平,甚至略高,所以国内厂商在克服了规模劣势、优化了流程效率之后,在价格竞争上不应该惧怕戴尔的进攻。这和国际市场IBM、康柏面对的局势并不一样,IBM等是面对的绝对的低价格竞争。而戴尔在中国市场是国际品牌信誉下的相对的低价格。 当然这种优势并不保证联想在直销市场上的绝对成功,如何合理安排两条线上的分工,形成合力而不是冲突是联想必须认真考虑的关键问题。 首先是产品上的划分应该泾渭分明,直销的品种就只能直销,而不能进入分销通路上,分销的品种可在现有的布局上,逐步进一步向消费化、感性化、娱乐化和服务化的方向发展,同时给直销留出更大的空间。 在职能上可以适当互补,比如分销的物流系统、售后服务系统可以由分销商来做的,可以由分销商负担,形成合力,避免完全建立直销体系的巨大投入和不完善带来的质量降低。 分销商可以考虑向数码展示店、IT系统集成商、售后服务商、物流服务商、数码家庭增值集成商几个方面转型。 最后需要回答的是:做直销是一个战略选择还是战术选择?如果是战术选择,那做直销就只是为了阻挡戴尔进攻的步伐;如果是战略选择,就是要以直销为契机,发展出一个以流程和效率为竞争要素的流通体系和战略集团。选择不同在具体的竞争行为上也会有很大的不同。
 
    首先是产品上的划分应该泾渭分明,直销的品种就只能直销,而不能进入分销通路上,分销的品种可在现有的布局上,逐步进一步向消费化、感性化、娱乐化和服务化的方向发展,同时给直销留出更大的空间。
 
   在职能上可以适当互补,比如分销的物流系统、售后服务系统可以由分销商来做的,可以由分销商负担,形成合力,避免完全建立直销体系的巨大投入和不完善带来的质量降低。
 
   分销商可以考虑向数码展示店、IT系统集成商、售后服务商、物流服务商、数码家庭增值集成商几个方面转型。
 
    最后需要回答的是:做直销是一个战略选择还是战术选择?如果是战术选择,那做直销就只是为了阻挡戴尔进攻的步伐;如果是战略选择,就是要以直销为契机,发展出一个以流程和效率为竞争要素的流通体系和战略集团。选择不同在具体的竞争行为上也会有很大的不同。
 
价格,也只是和国内厂商的价格持平,甚至略高,所以国内厂商在克服了规模劣势、优化了流程效率之后,在价格竞争上不应该惧怕戴尔的进攻。这和国际市场IBM、康柏面对的局势并不一样,IBM等是面对的绝对的低价格竞争。而戴尔在中国市场是国际品牌信誉下的相对的低价格。 当然这种优势并不保证联想在直销市场上的绝对成功,如何合理安排两条线上的分工,形成合力而不是冲突是联想必须认真考虑的关键问题。 首先是产品上的划分应该泾渭分明,直销的品种就只能直销,而不能进入分销通路上,分销的品种可在现有的布局上,逐步进一步向消费化、感性化、娱乐化和服务化的方向发展,同时给直销留出更大的空间。 在职能上可以适当互补,比如分销的物流系统、售后服务系统可以由分销商来做的,可以由分销商负担,形成合力,避免完全建立直销体系的巨大投入和不完善带来的质量降低。 分销商可以考虑向数码展示店、IT系统集成商、售后服务商、物流服务商、数码家庭增值集成商几个方面转型。 最后需要回答的是:做直销是一个战略选择还是战术选择?如果是战术选择,那做直销就只是为了阻挡戴尔进攻的步伐;如果是战略选择,就是要以直销为契机,发展出一个以流程和效率为竞争要素的流通体系和战略集团。选择不同在具体的竞争行为上也会有很大的不同。
 
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