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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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我眼中的联想(连载十一)  

2006-10-04 21:56:00|  分类: 我眼中的联想 |  标签: |举报 |字号 订阅

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联想:新战略,新挑战(写于2004年2月24日) 暂缓多元化,专注于核心业务和重点发展业务,是这次联想战略调整的一个主旋律,结构调整、营销模式的变革可以看做是战略指导下的战术安排。这种调整的原因可以归结为三个方面:一是种子业务和长线业务在短期内难以有效提升。二是核心业务的基础正在受到强大的冲击,并不牢固。三是战略规划能力、对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩,需要先做二元化,再做多元化。 针对联想所面对的内外部环境的机会和威胁,这种战略调整具有一定的现实性和合理性。毕竟一个公司首先是要生存下去,然后才可以谈发展。但是,在这种战略模式下,联想也仍然要面对一系列的挑战: 一、渠道变革过程中引起的摩擦和振荡的挑战。尽管联想在引入直销模式前,已经和原来的分销商做了充分的沟通,并在直销业务的设计上充分考虑了分销商的利益,但改革一定会带来相关各方利
联想:新战略,新挑战(写于2004年2月24日) 暂缓多元化,专注于核心业务和重点发展业务,是这次联想战略调整的一个主旋律,结构调整、营销模式的变革可以看做是战略指导下的战术安排。这种调整的原因可以归结为三个方面:一是种子业务和长线业务在短期内难以有效提升。二是核心业务的基础正在受到强大的冲击,并不牢固。三是战略规划能力、对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩,需要先做二元化,再做多元化。 针对联想所面对的内外部环境的机会和威胁,这种战略调整具有一定的现实性和合理性。毕竟一个公司首先是要生存下去,然后才可以谈发展。但是,在这种战略模式下,联想也仍然要面对一系列的挑战: 一、渠道变革过程中引起的摩擦和振荡的挑战。尽管联想在引入直销模式前,已经和原来的分销商做了充分的沟通,并在直销业务的设计上充分考虑了分销商的利益,但改革一定会带来相关各方利

益的重新分配和调整。对分销商来说,直销是个过分敏感和对立的字眼,IBM、康柏在试图引入直销模式的时候,都曾经引起分销商的顾虑和骚动。所以如何安排直销的推进步骤和路线,避免原来具有优势的渠道的混乱甚至崩溃,是联想在变革过程中需要精心应付的挑战之一。 二、两种战略竞争模式之间的错位带来的挑战。战略大师波特把企业采用的基本竞争战略分为成本领先战略和标歧立异战略,因为两种竞争模式关联着完全不同甚至矛盾的企业行为,所以试图在两方面同时作战的企业会陷入“夹在中间”的尴尬之中而丧失竞争优势。联想在原有的渠道之外引入直销,本质的冲突还不在于如何协调两条路线上的利益冲突,而在于:联想原有的渠道销售模式是一种品牌带动的“增值游戏”,一种标歧立异的竞争战略,而要建立的直销模式,却必须秉承成本领先战略,所以难题在于为了避免“夹在中间”带来的冲突,如何把原来渠道的标歧立异战略竞争模式转化为成 联想:新战略,新挑战(写于2004年2月24日)

 

益的重新分配和调整。对分销商来说,直销是个过分敏感和对立的字眼,IBM、康柏在试图引入直销模式的时候,都曾经引起分销商的顾虑和骚动。所以如何安排直销的推进步骤和路线,避免原来具有优势的渠道的混乱甚至崩溃,是联想在变革过程中需要精心应付的挑战之一。 二、两种战略竞争模式之间的错位带来的挑战。战略大师波特把企业采用的基本竞争战略分为成本领先战略和标歧立异战略,因为两种竞争模式关联着完全不同甚至矛盾的企业行为,所以试图在两方面同时作战的企业会陷入“夹在中间”的尴尬之中而丧失竞争优势。联想在原有的渠道之外引入直销,本质的冲突还不在于如何协调两条路线上的利益冲突,而在于:联想原有的渠道销售模式是一种品牌带动的“增值游戏”,一种标歧立异的竞争战略,而要建立的直销模式,却必须秉承成本领先战略,所以难题在于为了避免“夹在中间”带来的冲突,如何把原来渠道的标歧立异战略竞争模式转化为成 暂缓多元化,专注于核心业务和重点发展业务,是这次联想战略调整的一个主旋律,结构调整、营销模式的变革可以看做是战略指导下的战术安排。这种调整的原因可以归结为三个方面:一是种子业务和长线业务在短期内难以有效提升。二是核心业务的基础正在受到强大的冲击,并不牢固。三是战略规划能力、对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩,需要先做二元化,再做多元化。

联想:新战略,新挑战(写于2004年2月24日) 暂缓多元化,专注于核心业务和重点发展业务,是这次联想战略调整的一个主旋律,结构调整、营销模式的变革可以看做是战略指导下的战术安排。这种调整的原因可以归结为三个方面:一是种子业务和长线业务在短期内难以有效提升。二是核心业务的基础正在受到强大的冲击,并不牢固。三是战略规划能力、对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩,需要先做二元化,再做多元化。 针对联想所面对的内外部环境的机会和威胁,这种战略调整具有一定的现实性和合理性。毕竟一个公司首先是要生存下去,然后才可以谈发展。但是,在这种战略模式下,联想也仍然要面对一系列的挑战: 一、渠道变革过程中引起的摩擦和振荡的挑战。尽管联想在引入直销模式前,已经和原来的分销商做了充分的沟通,并在直销业务的设计上充分考虑了分销商的利益,但改革一定会带来相关各方利 

针对联想所面对的内外部环境的机会和威胁,这种战略调整具有一定的现实性和合理性。毕竟一个公司首先是要生存下去,然后才可以谈发展。但是,在这种战略模式下,联想也仍然要面对一系列的挑战:

本领先竞争模式,从而保持竞争战略的一致性。 三、下一步如何扩张的挑战。尽管一定程度上,联想的业务开拓做了了相当大程度上的收缩,但是杨元庆仍然表示“联想未来的愿景依然是高科技的、服务的、国际化的联想。”,那么,在种子业务和核心业务收缩的同时,仍然保持对这些业务发展趋势的跟踪和核心能力的培育,以便在产业启动的时候不至于被阻挡在外,能够快速进入并把潜在的能力和优势转化为竞争优势,这是如何平衡短期利益和长期利益所需要面对的挑战。

 

本领先竞争模式,从而保持竞争战略的一致性。 三、下一步如何扩张的挑战。尽管一定程度上,联想的业务开拓做了了相当大程度上的收缩,但是杨元庆仍然表示“联想未来的愿景依然是高科技的、服务的、国际化的联想。”,那么,在种子业务和核心业务收缩的同时,仍然保持对这些业务发展趋势的跟踪和核心能力的培育,以便在产业启动的时候不至于被阻挡在外,能够快速进入并把潜在的能力和优势转化为竞争优势,这是如何平衡短期利益和长期利益所需要面对的挑战。 一、渠道变革过程中引起的摩擦和振荡的挑战。尽管联想在引入直销模式前,已经和原来的分销商做了充分的沟通,并在直销业务的设计上充分考虑了分销商的利益,但改革一定会带来相关各方利益的重新分配和调整。对分销商来说,直销是个过分敏感和对立的字眼,IBM、康柏在试图引入直销模式的时候,都曾经引起分销商的顾虑和骚动。所以如何安排直销的推进步骤和路线,避免原来具有优势的渠道的混乱甚至崩溃,是联想在变革过程中需要精心应付的挑战之一。

 

二、两种战略竞争模式之间的错位带来的挑战。战略大师波特把企业采用的基本竞争战略分为成本领先战略和标歧立异战略,因为两种竞争模式关联着完全不同甚至矛盾的企业行为,所以试图在两方面同时作战的企业会陷入“夹在中间”的尴尬之中而丧失竞争优势。联想在原有的渠道之外引入直销,本质的冲突还不在于如何协调两条路线上的利益冲突,而在于:联想原有的渠道销售模式是一种品牌带动的“增值游戏”,一种标歧立异的竞争战略,而要建立的直销模式,却必须秉承成本领先战略,所以难题在于为了避免“夹在中间”带来的冲突,如何把原来渠道的标歧立异战略竞争模式转化为成本领先竞争模式,从而保持竞争战略的一致性。

本领先竞争模式,从而保持竞争战略的一致性。 三、下一步如何扩张的挑战。尽管一定程度上,联想的业务开拓做了了相当大程度上的收缩,但是杨元庆仍然表示“联想未来的愿景依然是高科技的、服务的、国际化的联想。”,那么,在种子业务和核心业务收缩的同时,仍然保持对这些业务发展趋势的跟踪和核心能力的培育,以便在产业启动的时候不至于被阻挡在外,能够快速进入并把潜在的能力和优势转化为竞争优势,这是如何平衡短期利益和长期利益所需要面对的挑战。

 

三、下一步如何扩张的挑战。尽管一定程度上,联想的业务开拓做了了相当大程度上的收缩,但是杨元庆仍然表示“联想未来的愿景依然是高科技的、服务的、国际化的联想。”,那么,在种子业务和核心业务收缩的同时,仍然保持对这些业务发展趋势的跟踪和核心能力的培育,以便在产业启动的时候不至于被阻挡在外,能够快速进入并把潜在的能力和优势转化为竞争优势,这是如何平衡短期利益和长期利益所需要面对的挑战。

 

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