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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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格力遭遇“沃尔玛悖论”  

2007-05-21 20:59:43|  分类: 企业观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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格力遭遇“沃尔玛悖论”

   

      进入新世纪之后,以沃尔玛为代表的超级零售终端的壮大是经济领域的一个重大变化,有人说这昭示着“一个制造商一统天下的时代已经过去,一个零售为王时代的来临。”,尽管据此而言二十一世纪是一个“商业为王”的世纪还为时过早,但和上个世纪相比,制造业和零售业之间的强弱易势却是一个难以回避的事实。

      这种形势上的变化有着深刻的经济、社会和技术背景,而不应只归功于某一企业的卓越经营或某一企业家的英明领导。甚至可以说,起源于亨利·福特时代,以分工和标准化为特征的制造业在经过了一个世纪的自我优化之后,最终成为了自身的掘墓人。工业革命在提高效率的同时,也带来了商品生产的极大丰富,其后果就是使得消费者力量获得极大的提升。终端正是借助消费者力量,在和上游制造业的博弈中占据了上风。

      2002年沃尔玛第一次坐上财富500强的交椅,给沃尔玛打工成为了很多制造商唯一的生存之路,也是这些制造商难以摆脱的宿命甚至梦魇。“制造商所能做的第二糟的事情是与沃尔玛签约,那么第一糟呢?不签!”一家美国咨询公司留下了这样的格言。 

      你做的不好,入不了沃尔玛的法眼,你就很难进入消费者的视野。你做的差不多了,沃尔玛就是你的牢笼,等待你的就是在沃尔玛“天天低价”的号令下臣服。 

      改革开放之后,中国经济的发展实际上是借助外部技术引进,快速走过这样一个从以制造为中心向以商业为中心的转换之路。在工商关系上,80年代和90年代早期,属于物质短缺时期,拥有上游资源和产品供应能力的制造商在工商关系中处于支配地位。而从90年代后期开始,随着制造能力的极大扩张,中国市场上的大部分商品从供不应求转向供过于求,终端企业借助消费者力量逐渐在工商关系中占据了上风,在家电领域,出现了国美、苏宁、大中这样的超级连锁零售终端并迅速扩张。利用供大于求市场中制造商之间的互相制衡,逐渐建立了支配地位。

      和其他家电制造商相比,格力的特点主要表现在两个方面:第一,专注于空调制造,而不像其他家电厂商搞多元化扩张;第二,构建了一个具有更紧密关系、排他性的销售网络。第一点使格力在空调的制造能力和品牌鲜明性上具有一定的优势,第二点使得格力空调具有更强的渠道推力。质量控制、品牌优势和渠道推动是驱动格力高速成长的“三驾马车”。

     在连锁终端势力日益强大的情况下,格力敢于和渠道叫板的底气也在这里,因为它的规模、它的质量、它的品牌优势、它的独特的渠道优势,使得它不依靠连锁终端也仍然可以有巨大的生存空间。但是,从另一方面,正因为它更倚重于一体化的渠道,所以不可能答应国美等提出的全国直供的要求,因为连锁终端的销售模式一定会摧毁它原有的渠道,这是格力所难以承受之重。

      由于连锁终端目前的势力还限于一线城市,留给格力运作的空间还比较大,和连锁终端对抗之后,格力仍然获得了良好的发展。但是三个趋势的发展正在给格力带来不利的影响:一是空调行业普遍的质量提升,将降低格力空调的产品差异化程度;二是消费者在家电消费上的成熟将降低给于基于质量的品牌溢价;三是连锁终端的快速扩张将直接压缩格力自有渠道的空间。

      但格力在渠道上遭遇的矛盾,根源是在上游。其实被迫屈服于终端力量之下的都是标准化产品,如果消费者在购买格力空调的时候,更看重的是空调而不是格力,就说明把它做为一个标准化产品来看待了。我注意到格力总经理董明珠提到了亨利·福特的“工业精神”,确实,对于没有经历过工业革命洗礼的中国企业来说,需要补上这一课。但是,在信息化、全球一体化时代的标准制造已经非常成熟的情况下,这一关很快就会从关键成功要素沉落为基础要素。而能够挣脱终端罗网的制造业企业,其实都已经转化为依靠知识产权和自主研发的科技企业了。要么向上游突围向科技型企业转化,要么向连锁终端屈服,很快格力就需要做出自己的选择。

 

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