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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

日志

 
 
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秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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科技型企业难逃短命宿命?  

2007-09-16 21:36:53|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                          科技型企业难逃短命宿命?

「内容摘要」  科技企业面临着一个两难选择:如果不加入效率竞赛,企业生存和赢利能力就会受到压迫。但如果把企业彻底转变为一个追求效率的公司,则可能完全稀释掉企业内部的创新文化和创新土壤,在新一轮的技术竞赛上落后。好的企业领导者,需要能够制定出一个让公司在两难选择间维持平衡的战略。

  价值中国:你提到过一个现象,在信息时代、科技时代等大趋势浪潮下,置身其中的科技型企业却增长乏力、发展受限。在你看来,这主要是什么原因导致的?

  秦合舫:整个科技的发展,会受到一个周期性的限制和基础研究的制约。当基础研究的潜力挖掘到一定程度,新的科技热点又没有形成,科技型企业就面临这样一个转换的周期过程。从科技型企业本身来讲,他们从事的是应用型的经济活动,但在很大程度上受到基础研究的制约。在基础研究没有突破的时候,科技型企业的发展就会受到制约。企业本身具有一定的刚性,每个企业已经形成它自身的一个发展方向,它与新出现的热点的方向不一定一致。所以,这也会使科技型企业难以及时跟上趋势的变化。这种方向上的错位,也会使科技型企业的发展受到抑制。

  价值中国:今年,摩托罗拉被挤出了全球手机前三的宝座,你也撰文指出,现在的惠普在重复摩托罗拉的错误。在你看来,二者的战略失误在哪里?科技型企业是否有一个普遍的,应该坚守的内在的价值体系?

  秦合舫:研究摩托罗拉这个企业的历史非常有意思。摩托罗拉是一个比较典型的科技型企业。它历史上曾经在多个领域做出了开拓性的进展,但又被其他企业占领,处于不得不不断迁移的过程中。

  我认为和IBM、惠普等其他企业相比,摩托罗拉在开拓一个新领域和守成这两部分的把握能力是有缺陷的。如果用一个人来比喻的话,摩托罗拉相当于一个文质彬彬的企业。一旦这个行业转入一个竞争比较激烈的环境氛围,它的锐利度就显得不够。现在来看,如果对它整个的发展路径进行推理的话,对于它转向追求时尚是否会取得长久成功这个问题,起码早在2年前准备转型时就应该开始思考。作为移动通讯领域的先驱,究竟怎样进行守成,什么时候开始设置壁垒,这些都是应该在很早的时候就开始考虑的问题。

  摩托罗拉作为无线通讯技术的先锋,在行业技术变革处于暂时的稳定期,遭遇到强烈的竞争之后经营业绩滑坡,开始启动变革。CEO埃德。詹德在最初的两年里,不负众望,给持重的科技巨头穿上时尚的外衣,一度让摩托罗拉成为市场的引领者。但这就像应急性的补药一样,实际上对提高企业根本性的企业能力作用并不大。

  也许在重大的技术革命再一次发生之前,科技型企业一改创新驱动而反身追求成本控制、效率、工业设计等是一个被迫自救的不得已的选择。但对企业原有价值体系的破坏或许将最终证明这是一个得不偿失的短视措施。摩托罗拉的遭遇应该给惠普提个醒。

  无论是一个企业还是国家、组织,当它衰落时,病因肯定是已经积累很长时间了,可能恰恰是在它如日中天的时候就已经开始出现了。

  实际上,一些大的机制上的变化并没有表面上看到的那样风起云涌,所以作为产业领袖和卓越的企业领导人,应该看到这些深层次的变化。从洞察力的角度来讲,它应该从一个微小的变化感知深刻的意义。企业对自身转型的节点的把握上,应该更敏锐一些。

  任何一个企业要想成为行业的领袖,必须在感知到一个新的价值体系之后,提前十几、二十几年进行准备,在这个周期当中,企业必须立足自身的一个长久价值。这就是企业应该坚守的内在价值体系。

  价值中国:托马斯。弗里德曼在其《世界是平的》一书中,描绘了未来的商业社会,将处于一种更为剧烈的变革之中,随着变化的加剧,未来企业更长寿还是更短命?短命是否是巨变时代的企业归宿?

  秦合舫:商业社会的变动性加强,行业更容易产生黑马。随着产业资源的流动和整合,创业机会随之增加。

  但是,黑马产生的越多,也意味着企业守成的成本在增加。原来可以成为壁垒的东西,现在在新技术面前显得不堪一击,很容易就被突破。

  所以,从这个意义上来讲,企业的寿命是在缩短的。

  价值中国:在这种环境中,追求效率和创新之间是否是不可兼顾和平衡的?

  秦合舫:早在2003年,尼古拉斯。卡尔(NicholasG.Carr)在《哈佛商业评论》发表了《当IT的战略优势成为往事》的文章,他认为:由于信息技术本身的成熟和普及,对于一个信息技术的应用企业来说,试图通过建立信息技术上的差异化的专有技术而获得战略优势的努力将越来越不可能,既然信息技术只是一种具有普遍性和易得性但是却必须拥有的基础成本,企业的占有方式就从追求独特性转为了追求效益性的低成本。

  传统企业的这种"低成本"的追求转化成了对科技型企业成本上的压迫,把创新视为生命的科技类企业推向了提高效率的赛道。

  在这种情况下,科技企业自身实际上面临着一个两难选择:如果不加入这个效率竞赛,企业现在的生存和赢利能力就会受到压迫。但如果把企业彻底转变为一个追求效率的公司,则可能完全稀释掉企业内部的创新文化和创新土壤,在新一轮的技术竞赛上落后。

  索尼规划了未来,却在当下的竞争中失利,而摩托罗拉赶了今天的时髦,却削弱了公司长期发展的优势。好的企业领导者,需要能够制定出一个让公司在两难选择间维持平衡的战略。

  价值中国:你把波特时代,企业所面临的"五力模型"下的环境称为"山环境",把企业现在所处的充满流动性、动荡不安的市场环境形象地比喻为"水环境".并指出"山环境"生存取决于"探测"能力,那么,水环境下呢?

  秦合舫:现在,波特时代的经营结构在四个方面都遭遇到了颠覆性的破坏,影响产业变化的主导因素逐渐从相对刚性的结构性因素让位于具有更大柔性的过程性因素。在市场环境上,全球化、技术革命、互联网使得市场结构处于经常的变动之中;在消费需求上,从具有普遍性的产品需求,发展到追求品种、质量,转化为品牌、服务、体验、个性、时尚的感觉需求;在生产要素上,由资金、设备、劳动力产生的质量、规模和成本竞争,转化为资本、信息、知识、技术等软资源带来的速度和应变竞争;而由于市场变化对企业的组织要求,具有稳定结构的组织模式,逐渐转化为由关系、文化、联盟等构成的柔性和开放组织模式。

  这种市场环境流动性增强。高度发达的资本市场、沟通世界的网络空间、全球经济一体化为企业的资金流、物质流、信息流提供了快速流动的"高速公路",资金、信息、知识、技术这些轻型化的资源比厂房、设备等重型资源更容易从一个地方流向另一个地方,就像水往低处流,在逐利动力的驱使下,流动性的市场资源发现和追逐利润高地的及时性大大增强。

  价值不稳定。一方面是价值的时效性,像知识、信息之类的要素价值贬值速度非常快,那些高知识含量、高技术含量的产品的价值也是随着时间的推移快速降低,它不同于使用磨损,时间性贬值就是它每时每刻都在贬值。另一方面是价值容易受到破坏而坍塌,比如品牌、信用价值,一个企业的品牌可能价值数亿,但这不是一个可以供企业慢慢享受,一点点消耗的"大饼",只要受到一点损害,品牌的价值就会急剧降低。第三就是产品价值的针对性,对某人来说是很珍贵的、很值钱的东西,对另一个人来说可能一钱不值。

  泡沫性。产品消费上的泡沫性,像潮流、时尚等,人们对其价值的判断不在产品本身,而是它的流行性,消费成为一种排浪性的消费模式,在这种排浪消费中,泡沫几乎是不可避免的,企业需要适应这种在泡沫中生存的环境。

  而且这并不只是我们经济生活的一个方面,就是我们每天的吃饭、开车、住房、穿衣,企业生产购买的设备,也同样充满了泡沫和流动性。即使是汽车这样的实物产品,把它的价值增值分配到整个价值形成环节里面,也可以发现,汽车的价值主要是在技术含量、设计款式、品牌等这些流动性因素上,只是凝固在了一些物质实体之上。我们可以说,价值创造的主体已向上转移到技术、知识等内在价值和品牌、时尚、服务、体验等附加价值。

  价值中国:对联想,您多次作过论述,您怎么看待他的发展?

  秦合舫:整个东亚国家走的都是出口导向型的路子,但比较日本和韩国企业所走的道路,他们也是不同的。所以,结合了13亿人口的大市场,随着整个产业经济的调整,中国企业今后所走的道路也应该会有自己的特点。

  联想的基础管理,如公司治理、信息化建设,相对而言,在中国企业中是比较好的。但联想在技术积累上还没有独立性。像戴尔一样,它属于应用型的企业。但对于他们的发展前景,并不能完全从悲观角度来看。现在世界经济有一个趋势,就是终端力量的崛起,技术力量相对在减弱。在最新出炉的财富500强排行榜上,零售巨头沃尔玛继续高歌猛进,以3500亿美元的营业额重新夺回了首席的地位,就很好的说明了这一点。以后越是接近消费者的公司在价值链的力量会逐步地增强。所以,从这个角度来讲,联想的崛起也有他的条件。

  在全球范围来看,联想在科技型企业当中从事的相对是处于价值链末端的领域,从技术角度看,他们所走的是技术引进的路子。他的发展重心,总体上是营销驱动型的。他真正的发展动力是在渠道布置,包括广告宣传上。现在在电脑行业,渠道整合的力度还不是很大,但是家电行业,随着国美、苏宁等大的终端聚集之后,给家电制造厂商造成了很大的压力。渠道是外部资源,并非企业自身的,是一个外部资源。当这个资源被整合之后,企业下一步的竞争在什么地方?这是许多企业需要面对的一个转型。

 

  「记者:沈凌莉」

 

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