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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

日志

 
 
关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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动态环境下的定位法则  

2007-10-30 22:14:00|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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,“是为什么人服务的企业”。从第一个方面出发,企业可以形成创新、效率、速度、成本、强硬、灵活等企业属性,由此回答企业“一个什么样的企业”的命题,从第二个方面出发,企业可以形成生命、满意、快乐、成功、美丽、尊重等客户目标。那么,从第一方面选择一个,从第二方面选择一个,就形成了对企业自身的定位“我是一个采用什么满足人的什么需要的企业”。 《基业常青》中分析的高瞻远瞩的公司的寿命都超过50年,而在这么长的发展过程中,要做为一个可以保存的“核心”,这个做为企业最基本属性的东西,只有指向人的最基本的特性和需求,才能够超越市场表面的波动而无需更改。我们来看一下IBM,从制表机到大型机,从大型机到PC,从硬件到软件,从软件到服务,业务跨度非常大,IBM不变的是什么?是做事的态度,IBM始终是采用前瞻大的产业机会――大胆投入――形成垄断经营,一旦一个行业形成效率竞争,IBM就一定要退出,否则就可能亏损。那么,我们从基础来定义IBM的话,IBM实际上是一个“采用创新方式满足人的工作效率的公司”。 “采用什么方式、满足人的什么需求的公司”,可以说是构成一个公司的生命基因的碱基对,拆解任何一个有历史文化延承的优秀的长寿企业的生命基础,都可以看到在这个基本命题的企业假设。 “采用什么方式”代表了一个企业的素质,通过企业的愿景进行定义,“满足人的什么需求”代表了一个企业的气质,通过企业的使命进行定义。 战略定位 战略定位,也可以称之为位置定位,这是迈克尔·波特的定位战略所重点研究的内容,即企业通过对行业吸引力、企业的资源匹配度等要素的分析,确定要进入的行业以及在这个行业中可以采取的竞争方式。这方面,SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本与差异化等战略分析工具都是可以借鉴的工具。 在发表于《哈佛商业评论》上的《什么是战略》的文章中,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。) 所以这个层次上的定位,就是竞争空间的选择,以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司,其定位主要是选择美国短线航空市场,取舍就是确定一种基本战略(低成本或者差异化),在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么,以支持基本战略,比如西南航空公司选择低成本战略,所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化,持续改进,从而发挥协同效应,起到1+1>2的作用,产生对手无法模仿的持续竞争优势。 可以说,波特的竞争战略只是针对一个稳定的或者说至少是比较长期的竞争空间来说的,如何产生超越竞争空间的优势,波特并没有论述,甚至通过波特在其他场合的论述来说,波特是主张一个企业在一个竞争空间内做专业化发展的,也就是说,波特通过对专业化的强调回避了跨越竞争空间的竞争优势如何建立的问题。 但是当竞争空间本身的存亡变化不以企业自身的意志为转移的时候,如何建立跨越竞争空间的竞争优势成为了一个无法回避的问题,这就使得市场环境趋于复杂动荡的时候,资源学派逐渐受到重视的原因。 与定位学派不同,资源学派认为竞争优势的主要来源是企业的资源和能力,当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力,而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时,企业就能维持自己的竞争优势。核心能力就强调了要有助于企业打开进入更多市场的通路,即具有跨越竞争空间的竞争优势。 这就象牛顿的经典物理世界的空间概念和爱因斯坦的相对论的空间概念一样,在经典物理中,时空本身是线性的,而相对论认为,时空是非线性的,可以弯曲变形的;其实,本质上在于两者处理的对象不同,在物体运动速度比较低的时候,时空本身的变化微乎其微,所以不用考虑,而对于接近于光速的高速运动的物体,时空的变形则成为了一个影响特别大的变量。 同样,我们也可以这样来看待定位学派和资源学派,市场本身随时都在发生变化,无论是过去还是现在,当市场发展比较缓慢,竞争空间自身的变化也就不很明显,所以企业的战
  ,“是为什么人服务的企业”。从第一个方面出发,企业可以形成创新、效率、速度、成本、强硬、灵活等企业属性,由此回答企业“一个什么样的企业”的命题,从第二个方面出发,企业可以形成生命、满意、快乐、成功、美丽、尊重等客户目标。那么,从第一方面选择一个,从第二方面选择一个,就形成了对企业自身的定位“我是一个采用什么满足人的什么需要的企业”。 《基业常青》中分析的高瞻远瞩的公司的寿命都超过50年,而在这么长的发展过程中,要做为一个可以保存的“核心”,这个做为企业最基本属性的东西,只有指向人的最基本的特性和需求,才能够超越市场表面的波动而无需更改。我们来看一下IBM,从制表机到大型机,从大型机到PC,从硬件到软件,从软件到服务,业务跨度非常大,IBM不变的是什么?是做事的态度,IBM始终是采用前瞻大的产业机会――大胆投入――形成垄断经营,一旦一个行业形成效率竞争,IBM就一定要退出,否则就可能亏损。那么,我们从基础来定义IBM的话,IBM实际上是一个“采用创新方式满足人的工作效率的公司”。 “采用什么方式、满足人的什么需求的公司”,可以说是构成一个公司的生命基因的碱基对,拆解任何一个有历史文化延承的优秀的长寿企业的生命基础,都可以看到在这个基本命题的企业假设。 “采用什么方式”代表了一个企业的素质,通过企业的愿景进行定义,“满足人的什么需求”代表了一个企业的气质,通过企业的使命进行定义。 战略定位 战略定位,也可以称之为位置定位,这是迈克尔·波特的定位战略所重点研究的内容,即企业通过对行业吸引力、企业的资源匹配度等要素的分析,确定要进入的行业以及在这个行业中可以采取的竞争方式。这方面,SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本与差异化等战略分析工具都是可以借鉴的工具。 在发表于《哈佛商业评论》上的《什么是战略》的文章中,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。) 所以这个层次上的定位,就是竞争空间的选择,以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司,其定位主要是选择美国短线航空市场,取舍就是确定一种基本战略(低成本或者差异化),在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么,以支持基本战略,比如西南航空公司选择低成本战略,所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化,持续改进,从而发挥协同效应,起到1+1>2的作用,产生对手无法模仿的持续竞争优势。 可以说,波特的竞争战略只是针对一个稳定的或者说至少是比较长期的竞争空间来说的,如何产生超越竞争空间的优势,波特并没有论述,甚至通过波特在其他场合的论述来说,波特是主张一个企业在一个竞争空间内做专业化发展的,也就是说,波特通过对专业化的强调回避了跨越竞争空间的竞争优势如何建立的问题。 但是当竞争空间本身的存亡变化不以企业自身的意志为转移的时候,如何建立跨越竞争空间的竞争优势成为了一个无法回避的问题,这就使得市场环境趋于复杂动荡的时候,资源学派逐渐受到重视的原因。 与定位学派不同,资源学派认为竞争优势的主要来源是企业的资源和能力,当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力,而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时,企业就能维持自己的竞争优势。核心能力就强调了要有助于企业打开进入更多市场的通路,即具有跨越竞争空间的竞争优势。 这就象牛顿的经典物理世界的空间概念和爱因斯坦的相对论的空间概念一样,在经典物理中,时空本身是线性的,而相对论认为,时空是非线性的,可以弯曲变形的;其实,本质上在于两者处理的对象不同,在物体运动速度比较低的时候,时空本身的变化微乎其微,所以不用考虑,而对于接近于光速的高速运动的物体,时空的变形则成为了一个影响特别大的变量。 同样,我们也可以这样来看待定位学派和资源学派,市场本身随时都在发生变化,无论是过去还是现在,当市场发展比较缓慢,竞争空间自身的变化也就不很明显,所以企业的战

动态环境下的定位法则

   《CEO决策》  

略重点可以以市场空间为基础;而当市场发展变化比较迅速,竞争空间在这样的市场环境下本身变的动荡不安的时候,依赖于一个竞争空间来建立竞争优势的战略行为就变的不合时宜。 就像相对论本身是涵盖了经典物理一样,资源学派本身也是涵盖了定位学派的,定位战略确立的市场进入、维持的战略手段,在资源战略里面成为了一个子项,当企业依靠核心资源和能力进入一个市场的时候,仍然要通过建立、优化价值链来获得市场竞争优势,即波特的“定位”、“取舍”、“配称”三步曲。 产品定位 产品定位,也可以称之为目标定位,就是企业通过对市场需求的细分,针对性的开发可以获得消费者青睐的产品及营销组合,从而实现销售获得经营回报。在营销层面上,有两个理论得到比较多的应用,一个是定位,一个是4P。营销理论中认为,定位就是在消费者心目中确立企业或产业与众不同的位置,给消费者留下不可磨灭的印象;而4P则是通过产品(Production)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)几个要素之间的合理组合形成营销竞争力。其实定位和4P之间有相互衔接的关系,定位的作用在于市场发现,4P的作用在于市场实现。现在一些营销教程把4P进一步扩展到10P(或11P、12P),另外的P实际上就是营销过程中的定位活动的细化和分解。 我们可以以一个形象的比喻来理解三种定位之间的关系:产品定位是瞄准,战略定位是确定射击位置,而愿景定位则是射击的技能和身手。有了射击的技能和身手,射手可以在更大的范围内确立最理想的射击位置,而理想的射击位置可以针对多个目标进行射击并提高射击的命中率。没有射击位置的射手,就像没有根据地的流寇,打一枪换一个地方,看起来机动灵活,实际上是疲于奔命,这是很多中小企业所处的状态,抓住一个产品就能红火一阵,但没有建立之间具有竞争优势的空间(战略定位),往往像流星一样,闪亮一下就又陷入困境。但是有了根据地没有愿景(愿景定位),也只是一个山大王,往往也难以最终建立政权,可以偏安一方,一旦行业内有王者崛起,结局仍然是被招安或被扫荡。 综合以上的观点,我们可以得出结论,在复杂动荡的环境下,企业的动态竞争和定位之间并不矛盾,企业可以通过构建包括愿景定位、战略定位、产品定位在内的相互支撑的定位体系,既保持长期资源投入的一致性,又保持对环境适应的灵活性。

 

     定位是企业管理中一个非常重要的概念,1972年首先由两位广告公司经理里斯和特劳特提出,在企业产品开发、市场推广和广告传播等营销活动中得到了广泛应用,美国营销学会在2001年甚至将其评为有史以来对营销影响最大的观念。战略研究权威迈克尔·波特在80年代又把定位引入战略研究领域,认为企业制定战略首先要进行定位,然后通过资源取舍和优化建立竞争优势。现在,企业无论做战略规划还是产品市场开发与推广,首先进行定位已经成为企业经营者一个不可回避的步骤。

     另一方面,随着技术应用、市场变化速度的加快,企业所面临的经营环境变得日益动态复杂,无论是技术环境、资源环境还是客户环境,构成企业经营要素的各个方面都处于快速变动的过程之中,企业很难基于定位,“定”下身来去精耕细作,而需要不断的改变自己去适应市场的变化,基于这样的市场状况,建立一种动态竞争优势而不是固定于某一“位置”的经营思路得到越来越多企业的认同。那么,是不是定位理论已经过时了?或者说如何协调两者之间的矛盾呢?或者说,定位只适用于产品开发推广这样的战术性应用而不应再继续束缚企业长期的经营战略呢?

     我认为,市场变化速度的加快无疑对定位理论的实施提出了新的挑战,但如果不做定位,企业会更无法适应市场的变化。

     首先,我们可以反过来想一下,如果没有定位,那么企业新产品的上市、宣传策略将失去目标和依托。而在战略上,如果不做定位,企业长期竞争优势所需要的长期资源投入也无法开展。事实上,正是因为缺少基于长期定位而进行的战略性投入,一些曾经辉煌的企业正在迅速失去优势。

     所以,企业要做的是协调和平衡两者之间的矛盾,而不是回避或二者择一。

     在解决这个问题前,我们需要在几点上统一认识:

     首先,我们应该相信,在纷乱复杂的表象内部,事物发展变化的内在驱动力可能并不复杂,甚至非常简洁,按佛家的说法就是:世间事,以俗眼观,纷纷各异,以道眼观, 种种是常。如《孙子兵法》所言:五色之变,不可胜观。我们找到了这个构成缤纷世界的原色了,看起来变化就不再那么眼花缭乱。

     第二,各种因素发展变化的速度是不一样的,有的因素可能几十年都不会有很大变化,或者说尽管在不断变化,但是变化的趋势是可预期的。有的因素则处于经常的变动之中。

     第三,企业可以从两个方向去把握事物发展变化的规律,第一是追根求源,就是通过认识事物发展最本质的内核建立对一个事物的真正认知。第二是宏观概括,就是忽略事物发展中细节上的波动从统计角度获得整体认知。正如《易经》所言:至广大,尽精微。事实上,这正好代表了具有长期竞争优势的企业两个最基本的着力点,“尽精微”就是通过技术手段向研发的深处挖掘,“至广大”则是通过建立一个有着广泛涵盖的平台来抵消行业的波动。

      在这个认识基础上,我们就能够建立定位与动态竞争之间的统一,即首先找出隐藏在纷乱复杂的事物发展变化表象的内部驱动力因素,并对这些因素的发展变化的方式进行区分,企业在多大程度上建立了多这些因素的确定性认知,它就可以做为企业的定位之基。

     那么,企业的长期定位要建立在长期性因素上,中期定位则建立在一些中期具有相对稳定性和可预测性的因素上,短期定位则针对一些市场的短期变化因素,分别对应则企业的愿景定位、战略定位与产品定位。

 愿景定位

,“是为什么人服务的企业”。从第一个方面出发,企业可以形成创新、效率、速度、成本、强硬、灵活等企业属性,由此回答企业“一个什么样的企业”的命题,从第二个方面出发,企业可以形成生命、满意、快乐、成功、美丽、尊重等客户目标。那么,从第一方面选择一个,从第二方面选择一个,就形成了对企业自身的定位“我是一个采用什么满足人的什么需要的企业”。 《基业常青》中分析的高瞻远瞩的公司的寿命都超过50年,而在这么长的发展过程中,要做为一个可以保存的“核心”,这个做为企业最基本属性的东西,只有指向人的最基本的特性和需求,才能够超越市场表面的波动而无需更改。我们来看一下IBM,从制表机到大型机,从大型机到PC,从硬件到软件,从软件到服务,业务跨度非常大,IBM不变的是什么?是做事的态度,IBM始终是采用前瞻大的产业机会――大胆投入――形成垄断经营,一旦一个行业形成效率竞争,IBM就一定要退出,否则就可能亏损。那么,我们从基础来定义IBM的话,IBM实际上是一个“采用创新方式满足人的工作效率的公司”。 “采用什么方式、满足人的什么需求的公司”,可以说是构成一个公司的生命基因的碱基对,拆解任何一个有历史文化延承的优秀的长寿企业的生命基础,都可以看到在这个基本命题的企业假设。 “采用什么方式”代表了一个企业的素质,通过企业的愿景进行定义,“满足人的什么需求”代表了一个企业的气质,通过企业的使命进行定义。 战略定位 战略定位,也可以称之为位置定位,这是迈克尔·波特的定位战略所重点研究的内容,即企业通过对行业吸引力、企业的资源匹配度等要素的分析,确定要进入的行业以及在这个行业中可以采取的竞争方式。这方面,SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本与差异化等战略分析工具都是可以借鉴的工具。 在发表于《哈佛商业评论》上的《什么是战略》的文章中,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。) 所以这个层次上的定位,就是竞争空间的选择,以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司,其定位主要是选择美国短线航空市场,取舍就是确定一种基本战略(低成本或者差异化),在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么,以支持基本战略,比如西南航空公司选择低成本战略,所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化,持续改进,从而发挥协同效应,起到1+1>2的作用,产生对手无法模仿的持续竞争优势。 可以说,波特的竞争战略只是针对一个稳定的或者说至少是比较长期的竞争空间来说的,如何产生超越竞争空间的优势,波特并没有论述,甚至通过波特在其他场合的论述来说,波特是主张一个企业在一个竞争空间内做专业化发展的,也就是说,波特通过对专业化的强调回避了跨越竞争空间的竞争优势如何建立的问题。 但是当竞争空间本身的存亡变化不以企业自身的意志为转移的时候,如何建立跨越竞争空间的竞争优势成为了一个无法回避的问题,这就使得市场环境趋于复杂动荡的时候,资源学派逐渐受到重视的原因。 与定位学派不同,资源学派认为竞争优势的主要来源是企业的资源和能力,当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力,而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时,企业就能维持自己的竞争优势。核心能力就强调了要有助于企业打开进入更多市场的通路,即具有跨越竞争空间的竞争优势。 这就象牛顿的经典物理世界的空间概念和爱因斯坦的相对论的空间概念一样,在经典物理中,时空本身是线性的,而相对论认为,时空是非线性的,可以弯曲变形的;其实,本质上在于两者处理的对象不同,在物体运动速度比较低的时候,时空本身的变化微乎其微,所以不用考虑,而对于接近于光速的高速运动的物体,时空的变形则成为了一个影响特别大的变量。 同样,我们也可以这样来看待定位学派和资源学派,市场本身随时都在发生变化,无论是过去还是现在,当市场发展比较缓慢,竞争空间自身的变化也就不很明显,所以企业的战

     愿景定位,我们也可以称之为身份定位,即确定企业是一个什么样的企业的问题,这方面,对这个问题的回答,很多企业是根据业务范围来划分,比如“一个电信设备商”,“一个家用产品零售商”,对于一些不确定程度比较低的行业,比如在可以预见的范围内,市场空间不会萎缩,市场竞争的模式不会发生非常大的变化的行业,这可能还适用,在不确定的市场环境下,做为一个在较长的周期内进行规划的基本战略问题,把它定位到动荡的外部市场上,其实是不准确的,华为公司在其98年做的《华为基本法》中,对“一个什么样的企业”的回答是“世界一流的设备供应商”,但在2004年就开始进入电信终端市场,说明在电信这样不确定性非常高的产业,基于市场进行定位非常容易失效。

      确定企业是个什么类型的企业,做为由人组成、服务于人的组织,企业的自身定位可以从两个方面出发:第一,“是一个什么人组成的企业”,第二,“是为什么人服务的企业”。从第一个方面出发,企业可以形成创新、效率、速度、成本、强硬、灵活等企业属性,由此回答企业“一个什么样的企业”的命题,从第二个方面出发,企业可以形成生命、满意、快乐、成功、美丽、尊重等客户目标。那么,从第一方面选择一个,从第二方面选择一个,就形成了对企业自身的定位“我是一个采用什么满足人的什么需要的企业”。

    《基业常青》中分析的高瞻远瞩的公司的寿命都超过50年,而在这么长的发展过程中,要做为一个可以保存的“核心”,这个做为企业最基本属性的东西,只有指向人的最基本的特性和需求,才能够超越市场表面的波动而无需更改。我们来看一下,“是为什么人服务的企业”。从第一个方面出发,企业可以形成创新、效率、速度、成本、强硬、灵活等企业属性,由此回答企业“一个什么样的企业”的命题,从第二个方面出发,企业可以形成生命、满意、快乐、成功、美丽、尊重等客户目标。那么,从第一方面选择一个,从第二方面选择一个,就形成了对企业自身的定位“我是一个采用什么满足人的什么需要的企业”。 《基业常青》中分析的高瞻远瞩的公司的寿命都超过50年,而在这么长的发展过程中,要做为一个可以保存的“核心”,这个做为企业最基本属性的东西,只有指向人的最基本的特性和需求,才能够超越市场表面的波动而无需更改。我们来看一下IBM,从制表机到大型机,从大型机到PC,从硬件到软件,从软件到服务,业务跨度非常大,IBM不变的是什么?是做事的态度,IBM始终是采用前瞻大的产业机会――大胆投入――形成垄断经营,一旦一个行业形成效率竞争,IBM就一定要退出,否则就可能亏损。那么,我们从基础来定义IBM的话,IBM实际上是一个“采用创新方式满足人的工作效率的公司”。 “采用什么方式、满足人的什么需求的公司”,可以说是构成一个公司的生命基因的碱基对,拆解任何一个有历史文化延承的优秀的长寿企业的生命基础,都可以看到在这个基本命题的企业假设。 “采用什么方式”代表了一个企业的素质,通过企业的愿景进行定义,“满足人的什么需求”代表了一个企业的气质,通过企业的使命进行定义。 战略定位 战略定位,也可以称之为位置定位,这是迈克尔·波特的定位战略所重点研究的内容,即企业通过对行业吸引力、企业的资源匹配度等要素的分析,确定要进入的行业以及在这个行业中可以采取的竞争方式。这方面,SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本与差异化等战略分析工具都是可以借鉴的工具。 在发表于《哈佛商业评论》上的《什么是战略》的文章中,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。) 所以这个层次上的定位,就是竞争空间的选择,以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司,其定位主要是选择美国短线航空市场,取舍就是确定一种基本战略(低成本或者差异化),在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么,以支持基本战略,比如西南航空公司选择低成本战略,所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化,持续改进,从而发挥协同效应,起到1+1>2的作用,产生对手无法模仿的持续竞争优势。 可以说,波特的竞争战略只是针对一个稳定的或者说至少是比较长期的竞争空间来说的,如何产生超越竞争空间的优势,波特并没有论述,甚至通过波特在其他场合的论述来说,波特是主张一个企业在一个竞争空间内做专业化发展的,也就是说,波特通过对专业化的强调回避了跨越竞争空间的竞争优势如何建立的问题。 但是当竞争空间本身的存亡变化不以企业自身的意志为转移的时候,如何建立跨越竞争空间的竞争优势成为了一个无法回避的问题,这就使得市场环境趋于复杂动荡的时候,资源学派逐渐受到重视的原因。 与定位学派不同,资源学派认为竞争优势的主要来源是企业的资源和能力,当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力,而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时,企业就能维持自己的竞争优势。核心能力就强调了要有助于企业打开进入更多市场的通路,即具有跨越竞争空间的竞争优势。 这就象牛顿的经典物理世界的空间概念和爱因斯坦的相对论的空间概念一样,在经典物理中,时空本身是线性的,而相对论认为,时空是非线性的,可以弯曲变形的;其实,本质上在于两者处理的对象不同,在物体运动速度比较低的时候,时空本身的变化微乎其微,所以不用考虑,而对于接近于光速的高速运动的物体,时空的变形则成为了一个影响特别大的变量。 同样,我们也可以这样来看待定位学派和资源学派,市场本身随时都在发生变化,无论是过去还是现在,当市场发展比较缓慢,竞争空间自身的变化也就不很明显,所以企业的战IBM,从制表机到大型机,从大型机到PC,从硬件到软件,从软件到服务,业务跨度非常大,IBM不变的是什么?是做事的态度,IBM始终是采用前瞻大的产业机会――大胆投入――形成垄断经营,一旦一个行业形成效率竞争,IBM就一定要退出,否则就可能亏损。那么,我们从基础来定义IBM的话,IBM实际上是一个“采用创新方式满足人的工作效率的公司”。

       “采用什么方式、满足人的什么需求的公司”,可以说是构成一个公司的生命基因的碱基对,拆解任何一个有历史文化延承的优秀的长寿企业的生命基础,都可以看到在这个基本命题的企业假设。

“采用什么方式”代表了一个企业的素质,通过企业的愿景进行定义,“满足人的什么需求”代表了一个企业的气质,通过企业的使命进行定义。

战略定位

     战略定位,也可以称之为位置定位,这是迈克尔·波特的定位战略所重点研究的内容,即企业通过对行业吸引力、企业的资源匹配度等要素的分析,确定要进入的行业以及在这个行业中可以采取的竞争方式。这方面,SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本与差异化等战略分析工具都是可以借鉴的工具。

     在发表于《哈佛商业评论》上的《什么是战略》的文章中,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)

所以这个层次上的定位,就是竞争空间的选择,以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司,其定位主要是选择美国短线航空市场,取舍就是确定一种基本战略(低成本或者差异化),在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么,以支持基本战略,比如西南航空公司选择低成本战略,所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化,持续改进,从而发挥协同效应,起到1+1>2的作用,产生对手无法模仿的持续竞争优势。

      可以说,波特的竞争战略只是针对一个稳定的或者说至少是比较长期的竞争空间来说的,如何产生超越竞争空间的优势,波特并没有论述,甚至通过波特在其他场合的论述来说,波特是主张一个企业在一个竞争空间内做专业化发展的,也就是说,波特通过对专业化的强调回避了跨越竞争空间的竞争优势如何建立的问题。

动态环境下的定位法则 《CEO决策》 定位是企业管理中一个非常重要的概念,1972年首先由两位广告公司经理里斯和特劳特提出,在企业产品开发、市场推广和广告传播等营销活动中得到了广泛应用,美国营销学会在2001年甚至将其评为有史以来对营销影响最大的观念。战略研究权威迈克尔·波特在80年代又把定位引入战略研究领域,认为企业制定战略首先要进行定位,然后通过资源取舍和优化建立竞争优势。现在,企业无论做战略规划还是产品市场开发与推广,首先进行定位已经成为企业经营者一个不可回避的步骤。 另一方面,随着技术应用、市场变化速度的加快,企业所面临的经营环境变得日益动态复杂,无论是技术环境、资源环境还是客户环境,构成企业经营要素的各个方面都处于快速变动的过程之中,企业很难基于定位,“定”下身来去精耕细作,而需要不断的改变自己去适应市场的变化,基于这样的市场状况,建立一种动态竞争优势而不是固定于某一“位置”的经营思路得到越来越多企业的认同。那么,是不是定位理论已经过时了?或者说如何协调两者之间的矛盾呢?或者说,定位只适用于产品开发推广这样的战术性应用而不应再继续束缚企业长期的经营战略呢? 我认为,市场变化速度的加快无疑对定位理论的实施提出了新的挑战,但如果不做定位,企业会更无法适应市场的变化。 首先,我们可以反过来想一下,如果没有定位,那么企业新产品的上市、宣传策略将失去目标和依托。而在战略上,如果不做定位,企业长期竞争优势所需要的长期资源投入也无法开展。事实上,正是因为缺少基于长期定位而进行的战略性投入,一些曾经辉煌的企业正在迅速失去优势。 所以,企业要做的是协调和平衡两者之间的矛盾,而不是回避或二者择一。 在解决这个问题前,我们需要在几点上统一认识: 首先,我们应该相信,在纷乱复杂的表象内部,事物发展变化的内在驱动力可能并不复杂,甚至非常简洁,按佛家的说法就是:世间事,以俗眼观,纷纷各异,以道眼观, 种种是常。如《孙子兵法》所言:五色之变,不可胜观。我们找到了这个构成缤纷世界的原色了,看起来变化就不再那么眼花缭乱。 第二,各种因素发展变化的速度是不一样的,有的因素可能几十年都不会有很大变化,或者说尽管在不断变化,但是变化的趋势是可预期的。有的因素则处于经常的变动之中。 第三,企业可以从两个方向去把握事物发展变化的规律,第一是追根求源,就是通过认识事物发展最本质的内核建立对一个事物的真正认知。第二是宏观概括,就是忽略事物发展中细节上的波动从统计角度获得整体认知。正如《易经》所言:至广大,尽精微。事实上,这正好代表了具有长期竞争优势的企业两个最基本的着力点,“尽精微”就是通过技术手段向研发的深处挖掘,“至广大”则是通过建立一个有着广泛涵盖的平台来抵消行业的波动。 在这个认识基础上,我们就能够建立定位与动态竞争之间的统一,即首先找出隐藏在纷乱复杂的事物发展变化表象的内部驱动力因素,并对这些因素的发展变化的方式进行区分,企业在多大程度上建立了多这些因素的确定性认知,它就可以做为企业的定位之基。 那么,企业的长期定位要建立在长期性因素上,中期定位则建立在一些中期具有相对稳定性和可预测性的因素上,短期定位则针对一些市场的短期变化因素,分别对应则企业的愿景定位、战略定位与产品定位。 愿景定位 愿景定位,我们也可以称之为身份定位,即确定企业是一个什么样的企业的问题,这方面,对这个问题的回答,很多企业是根据业务范围来划分,比如“一个电信设备商”,“一个家用产品零售商”,对于一些不确定程度比较低的行业,比如在可以预见的范围内,市场空间不会萎缩,市场竞争的模式不会发生非常大的变化的行业,这可能还适用,在不确定的市场环境下,做为一个在较长的周期内进行规划的基本战略问题,把它定位到动荡的外部市场上,其实是不准确的,华为公司在其98年做的《华为基本法》中,对“一个什么样的企业”的回答是“世界一流的设备供应商”,但在2004年就开始进入电信终端市场,说明在电信这样不确定性非常高的产业,基于市场进行定位非常容易失效。 确定企业是个什么类型的企业,做为由人组成、服务于人的组织,企业的自身定位可以从两个方面出发:第一,“是一个什么人组成的企业”,第二

但是当竞争空间本身的存亡变化不以企业自身的意志为转移的时候,如何建立跨越竞争空间的竞争优势成为了一个无法回避的问题,这就使得市场环境趋于复杂动荡的时候,资源学派逐渐受到重视的原因。

     与定位学派不同,资源学派认为竞争优势的主要来源是企业的资源和能力,当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力,而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时,企业就能维持自己的竞争优势。核心能力就强调了要有助于企业打开进入更多市场的通路,即具有跨越竞争空间的竞争优势。

这就象牛顿的经典物理世界的空间概念和爱因斯坦的相对论的空间概念一样,在经典物理中,时空本身是线性的,而相对论认为,时空是非线性的,可以弯曲变形的;其实,本质上在于两者处理的对象不同,在物体运动速度比较低的时候,时空本身的变化微乎其微,所以不用考虑,而对于接近于光速的高速运动的物体,时空的变形则成为了一个影响特别大的变量。

     同样,我们也可以这样来看待定位学派和资源学派,市场本身随时都在发生变化,无论是过去还是现在,当市场发展比较缓慢,竞争空间自身的变化也就不很明显,所以企业的战略重点可以以市场空间为基础;而当市场发展变化比较迅速,竞争空间在这样的市场环境下本身变的动荡不安的时候,依赖于一个竞争空间来建立竞争优势的战略行为就变的不合时宜。

      就像相对论本身是涵盖了经典物理一样,资源学派本身也是涵盖了定位学派的,定位战略确立的市场进入、维持的战略手段,在资源战略里面成为了一个子项,当企业依靠核心资源和能力进入一个市场的时候,仍然要通过建立、优化价值链来获得市场竞争优势,即波特的“定位”、“取舍”、“配称”三步曲。

,“是为什么人服务的企业”。从第一个方面出发,企业可以形成创新、效率、速度、成本、强硬、灵活等企业属性,由此回答企业“一个什么样的企业”的命题,从第二个方面出发,企业可以形成生命、满意、快乐、成功、美丽、尊重等客户目标。那么,从第一方面选择一个,从第二方面选择一个,就形成了对企业自身的定位“我是一个采用什么满足人的什么需要的企业”。 《基业常青》中分析的高瞻远瞩的公司的寿命都超过50年,而在这么长的发展过程中,要做为一个可以保存的“核心”,这个做为企业最基本属性的东西,只有指向人的最基本的特性和需求,才能够超越市场表面的波动而无需更改。我们来看一下IBM,从制表机到大型机,从大型机到PC,从硬件到软件,从软件到服务,业务跨度非常大,IBM不变的是什么?是做事的态度,IBM始终是采用前瞻大的产业机会――大胆投入――形成垄断经营,一旦一个行业形成效率竞争,IBM就一定要退出,否则就可能亏损。那么,我们从基础来定义IBM的话,IBM实际上是一个“采用创新方式满足人的工作效率的公司”。 “采用什么方式、满足人的什么需求的公司”,可以说是构成一个公司的生命基因的碱基对,拆解任何一个有历史文化延承的优秀的长寿企业的生命基础,都可以看到在这个基本命题的企业假设。 “采用什么方式”代表了一个企业的素质,通过企业的愿景进行定义,“满足人的什么需求”代表了一个企业的气质,通过企业的使命进行定义。 战略定位 战略定位,也可以称之为位置定位,这是迈克尔·波特的定位战略所重点研究的内容,即企业通过对行业吸引力、企业的资源匹配度等要素的分析,确定要进入的行业以及在这个行业中可以采取的竞争方式。这方面,SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本与差异化等战略分析工具都是可以借鉴的工具。 在发表于《哈佛商业评论》上的《什么是战略》的文章中,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。) 所以这个层次上的定位,就是竞争空间的选择,以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司,其定位主要是选择美国短线航空市场,取舍就是确定一种基本战略(低成本或者差异化),在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么,以支持基本战略,比如西南航空公司选择低成本战略,所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化,持续改进,从而发挥协同效应,起到1+1>2的作用,产生对手无法模仿的持续竞争优势。 可以说,波特的竞争战略只是针对一个稳定的或者说至少是比较长期的竞争空间来说的,如何产生超越竞争空间的优势,波特并没有论述,甚至通过波特在其他场合的论述来说,波特是主张一个企业在一个竞争空间内做专业化发展的,也就是说,波特通过对专业化的强调回避了跨越竞争空间的竞争优势如何建立的问题。 但是当竞争空间本身的存亡变化不以企业自身的意志为转移的时候,如何建立跨越竞争空间的竞争优势成为了一个无法回避的问题,这就使得市场环境趋于复杂动荡的时候,资源学派逐渐受到重视的原因。 与定位学派不同,资源学派认为竞争优势的主要来源是企业的资源和能力,当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力,而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时,企业就能维持自己的竞争优势。核心能力就强调了要有助于企业打开进入更多市场的通路,即具有跨越竞争空间的竞争优势。 这就象牛顿的经典物理世界的空间概念和爱因斯坦的相对论的空间概念一样,在经典物理中,时空本身是线性的,而相对论认为,时空是非线性的,可以弯曲变形的;其实,本质上在于两者处理的对象不同,在物体运动速度比较低的时候,时空本身的变化微乎其微,所以不用考虑,而对于接近于光速的高速运动的物体,时空的变形则成为了一个影响特别大的变量。 同样,我们也可以这样来看待定位学派和资源学派,市场本身随时都在发生变化,无论是过去还是现在,当市场发展比较缓慢,竞争空间自身的变化也就不很明显,所以企业的战产品定位

      产品定位,也可以称之为目标定位,就是企业通过对市场需求的细分,针对性的开发可以获得消费者青睐的产品及营销组合,从而实现销售获得经营回报。在营销层面上,有两个理论得到比较多的应用,一个是定位,一个是4P。营销理论中认为,定位就是在消费者心目中确立企业或产业与众不同的位置,给消费者留下不可磨灭的印象;而4P则是通过产品(Production)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)几个要素之间的合理组合形成营销竞争力。其实定位和4P之间有相互衔接的关系,定位的作用在于市场发现,4P的作用在于市场实现。现在一些营销教程把4P进一步扩展到10P(或11P、12P),另外的P实际上就是营销过程中的定位活动的细化和分解。

     我们可以以一个形象的比喻来理解三种定位之间的关系:产品定位是瞄准,战略定位是确定射击位置,而愿景定位则是射击的技能和身手。有了射击的技能和身手,射手可以在更大的范围内确立最理想的射击位置,而理想的射击位置可以针对多个目标进行射击并提高射击的命中率。没有射击位置的射手,就像没有根据地的流寇,打一枪换一个地方,看起来机动灵活,实际上是疲于奔命,这是很多中小企业所处的状态,抓住一个产品就能红火一阵,但没有建立之间具有竞争优势的空间(战略定位),往往像流星一样,闪亮一下就又陷入困境。但是有了根据地没有愿景(愿景定位),也只是一个山大王,往往也难以最终建立政权,可以偏安一方,一旦行业内有王者崛起,结局仍然是被招安或被扫荡。

,“是为什么人服务的企业”。从第一个方面出发,企业可以形成创新、效率、速度、成本、强硬、灵活等企业属性,由此回答企业“一个什么样的企业”的命题,从第二个方面出发,企业可以形成生命、满意、快乐、成功、美丽、尊重等客户目标。那么,从第一方面选择一个,从第二方面选择一个,就形成了对企业自身的定位“我是一个采用什么满足人的什么需要的企业”。 《基业常青》中分析的高瞻远瞩的公司的寿命都超过50年,而在这么长的发展过程中,要做为一个可以保存的“核心”,这个做为企业最基本属性的东西,只有指向人的最基本的特性和需求,才能够超越市场表面的波动而无需更改。我们来看一下IBM,从制表机到大型机,从大型机到PC,从硬件到软件,从软件到服务,业务跨度非常大,IBM不变的是什么?是做事的态度,IBM始终是采用前瞻大的产业机会――大胆投入――形成垄断经营,一旦一个行业形成效率竞争,IBM就一定要退出,否则就可能亏损。那么,我们从基础来定义IBM的话,IBM实际上是一个“采用创新方式满足人的工作效率的公司”。 “采用什么方式、满足人的什么需求的公司”,可以说是构成一个公司的生命基因的碱基对,拆解任何一个有历史文化延承的优秀的长寿企业的生命基础,都可以看到在这个基本命题的企业假设。 “采用什么方式”代表了一个企业的素质,通过企业的愿景进行定义,“满足人的什么需求”代表了一个企业的气质,通过企业的使命进行定义。 战略定位 战略定位,也可以称之为位置定位,这是迈克尔·波特的定位战略所重点研究的内容,即企业通过对行业吸引力、企业的资源匹配度等要素的分析,确定要进入的行业以及在这个行业中可以采取的竞争方式。这方面,SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本与差异化等战略分析工具都是可以借鉴的工具。 在发表于《哈佛商业评论》上的《什么是战略》的文章中,波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。) 所以这个层次上的定位,就是竞争空间的选择,以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司,其定位主要是选择美国短线航空市场,取舍就是确定一种基本战略(低成本或者差异化),在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么,以支持基本战略,比如西南航空公司选择低成本战略,所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化,持续改进,从而发挥协同效应,起到1+1>2的作用,产生对手无法模仿的持续竞争优势。 可以说,波特的竞争战略只是针对一个稳定的或者说至少是比较长期的竞争空间来说的,如何产生超越竞争空间的优势,波特并没有论述,甚至通过波特在其他场合的论述来说,波特是主张一个企业在一个竞争空间内做专业化发展的,也就是说,波特通过对专业化的强调回避了跨越竞争空间的竞争优势如何建立的问题。 但是当竞争空间本身的存亡变化不以企业自身的意志为转移的时候,如何建立跨越竞争空间的竞争优势成为了一个无法回避的问题,这就使得市场环境趋于复杂动荡的时候,资源学派逐渐受到重视的原因。 与定位学派不同,资源学派认为竞争优势的主要来源是企业的资源和能力,当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力,而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时,企业就能维持自己的竞争优势。核心能力就强调了要有助于企业打开进入更多市场的通路,即具有跨越竞争空间的竞争优势。 这就象牛顿的经典物理世界的空间概念和爱因斯坦的相对论的空间概念一样,在经典物理中,时空本身是线性的,而相对论认为,时空是非线性的,可以弯曲变形的;其实,本质上在于两者处理的对象不同,在物体运动速度比较低的时候,时空本身的变化微乎其微,所以不用考虑,而对于接近于光速的高速运动的物体,时空的变形则成为了一个影响特别大的变量。 同样,我们也可以这样来看待定位学派和资源学派,市场本身随时都在发生变化,无论是过去还是现在,当市场发展比较缓慢,竞争空间自身的变化也就不很明显,所以企业的战

      综合以上的观点,我们可以得出结论,在复杂动荡的环境下,企业的动态竞争和定位之间并不矛盾,企业可以通过构建包括愿景定位、战略定位、产品定位在内的相互支撑的定位体系,既保持长期资源投入的一致性,又保持对环境适应的灵活性。

 

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