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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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经济年度人物之四海浑一  

2008-01-28 09:26:47|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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经济年度人物之四海浑一

 

2007年,针对外贸顺差导致的外汇盈余以及由此引起的基础货币被动投放过大,中央政府划出2000亿美元的外汇做为资本金设立汇投公司,以主权基金的形式开展对外投资,并且把对外投资第一单下给著名的私人投资和咨询公司黑石集团,引起争议的是,黑石也同时把投资的触角伸向了具有巨大发展潜力的中国内地市场,出资6亿美元入股中国化工集团旗下蓝星集团20%的股权,这种“出口转内销”式的投资连环套没有降低中国的流动性过剩问题,意义又在哪里呢?

显然,局限于资本层面的观察忽略了这个投资链条中更多的环节,蓝星集团在引入黑石这类海外私募资金入股的同时,也在海外开展了一系列的并购活动,2006年1月,蓝星集团全资收购法国世界著名的专门从事蛋氨酸、维生素及生物酶制品生产的动物营养饲料添加剂安迪苏公司100%股权的正式协议。2006年4月蓝星集团收购澳大利亚澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯公司。2006年10月26日,蓝星集团100%收购法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目签字仪式在北京举行。

而在国内,从蓝星集团迁入北京始,1996年至2003年,蓝星集团实施了4次大规模的兼并整合:第一次是1995—1999年,以承担债务方式整合了10多家化工企业;第二次是1999—2000年,国家科研院所改制时,蓝星接收了5家科研院所;第三次是2001年,接收了39家军队保障性企业;第四次是2002—2003年,兼并、接收了8家石化企业。这些濒临破产的国有困难企业,在蓝星集团的整合下都摆脱了困境,部分企业还成为本行业的龙头企业。

站在一个更宏大的格局和长周期看,蓝星引入黑石做为战略投资者就不是一个简单的引资行为,而是以蓝星为平台,贯通海内外资本市场和产业市场,在全球经济一体化的背景下,以整合着的身份完成对中国化工产业脱胎换骨的改造。

和中石油、中石化、中移动这些依托中国本土市场优势的运营型企业相比,尽管同样是国字头的中央企业,着力于提高“中国制造”竞争力的中国化工集团公司的经营需要有新的思路,中国企业在技术水平、管理水平上和国外同类企业相比有着比较明显的落差,这种背景下,贯通海内外资本市场和产业市场,可以在资本流的驱动下,逐渐拉平中国企业在技术和管理上的差距。

现在在中国化工集团旗下,除了蓝星集团之外,还包括昊华化工集团总公司、华辰经济技术发展中心、明达化工矿业总公司以及中华地质矿山总局五家公司,进一步向下的子公司更多大300多家,在国家统计局公布的中国大企业集团排名中,位居化学原料及化学制品制造业第一位。囊括了12家上市公司。个国际化的化工产业帝国已经隐然成型。

但是大从来不是企业竞争力的充分要素,要把脱胎于原化工部行政管理体制下的众多分散而经营状况并不理想的企业捏合为一个具有国际竞争力的产业集团,其中遭遇的挑战可能来自于各个方面,在中国和全球,失败的整合案例并不鲜见。已经形成了巨大身躯的中国化工集团能否展示出巨人的能量?从其掌门人任建新的履历上,应该能够给我们提供一定的信心。

“以民营方式运营的国企”,这是业内对蓝星集团的普遍看法,这种民营基因来自于蓝星最初的起点,1984年蓝星的起家,是一个不折不扣的民企创业的故事。那一年,化工部化工机械研究院(兰州)团委副书记任建新以家产为抵押,联合其他六名同事,注册了一家国有性质的清洗公司,以15万元的价格(分三年付清),买下了研究院一位名叫姜少化的工程师研制出的LAN826酸性清洗配方,就此开始了下海生涯。那一年他24岁。 此后蓝星在中国的化学清洗市场快速崛起,逐渐成为化工清洗产业的主导企业。但是发展壮大的蓝星并没有象其他戴着红帽子的民营企业一样通过明晰产权摘掉红帽子变成一家纯粹的民营企业,反而给自己戴上了越来越大的红帽子,1990年代,蓝星与化机院分家,挂靠在化工部装备总公司,成功落脚北京,化工部解散之后,蓝星又挂靠在昊华旗下,2000年,蓝星作为昊华的子公司一同进入国家企业工委,一年后,蓝星独立出来进入中央企业工委,2002年,蓝星成为国资委管理的国有企业成员。

       在一步步从民营走向大国企的过程中,中国少了一个创业成功的民营富豪,却搞活了一个注入民营基因的产业,通过实施一系列的并购、改造、提升,任建新领导的蓝星成功的把一大批陷入困境的国企进行优化再造,通过国际并购实施产业转移,把化工领域的“中国制造”提升到了一个新的高度。

 从购买专利技术起家,到购买企业进行改造,任建新的经营历史中充溢着“借力使力”的经营智慧,而总是能够“反客为主”的成功历史,让我们有理由相信在全球经济一体化的大棋盘上,任建新和他领导的中国化工集团不但能够稳的住,也最终能够从整合者走向主导者。现在的中化集团,兼有民营企业的经营机制、中央企业的政策优势、中国大市场的市场优势以及海外资产和产业的资产和技术优势,就像一个已经打通了奇经八脉的武林高手,在做大的基础上,做强的所有基础元素和布局已经完全到位,“四海浑一”的化工产业帝国值得期待。

 

     

 

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