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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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戴尔试水分销的转型战略  

2008-03-29 10:12:00|  分类: 企业观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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开拓分销电脑业务也同样困难,这种困难一方面来自于戴尔在分销领域经验的缺乏,另一方面也来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源的现实情况所形成的压力,那么,戴尔作为一个分销领域的后来者,如何能够后来居上? 在直销上做得炉火纯青,在电脑分销上要有所建树并后来居上,戴尔的渠道模式就不能延循其他公司的老路。所以,在模式设计上,戴尔所要考虑的问题是,如何利用和直销之间的协同,而不是形成矛盾?如何利用市场渠道出现的新变化,而不是跟在别的厂商后面亦步亦趋?如何做到以我为主,而不是被渠道挟持?这种渠道模式应该有巨大的发展空间等等? 正是基于此,初涉分销的戴尔在渠道设计上放弃了大规模自建渠道和终端的形式,而是选择和沃尔玛、国美这样的连锁巨头合作,试图依靠连锁渠道的力量在电脑市场的竞争中重新建立竞争优势。 笔者认为,支持戴尔做出这样的渠道设计的原因主要有两点:第一,随着电脑的普及化和大众化,电脑越来越像其他的家电产品一样,适合于在大卖场中销售,而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。第二,像惠普、联想这样在分销领域已经深耕细作多年的电脑厂商,已经有一个专有的大渠道体系,出于避免冲击原有的销售体系,形成“战略骑墙”尴尬的考虑,他们在与连锁终端的合作方面表现并不积极。所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴,也可以说是击中了固有的电脑销售体系的“软肋”。 在国外,沃尔玛这样的连锁机构有比较成熟的信息系统和合作形
 

戴尔试水分销的转型战略

开拓分销电脑业务也同样困难,这种困难一方面来自于戴尔在分销领域经验的缺乏,另一方面也来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源的现实情况所形成的压力,那么,戴尔作为一个分销领域的后来者,如何能够后来居上? 在直销上做得炉火纯青,在电脑分销上要有所建树并后来居上,戴尔的渠道模式就不能延循其他公司的老路。所以,在模式设计上,戴尔所要考虑的问题是,如何利用和直销之间的协同,而不是形成矛盾?如何利用市场渠道出现的新变化,而不是跟在别的厂商后面亦步亦趋?如何做到以我为主,而不是被渠道挟持?这种渠道模式应该有巨大的发展空间等等? 正是基于此,初涉分销的戴尔在渠道设计上放弃了大规模自建渠道和终端的形式,而是选择和沃尔玛、国美这样的连锁巨头合作,试图依靠连锁渠道的力量在电脑市场的竞争中重新建立竞争优势。 笔者认为,支持戴尔做出这样的渠道设计的原因主要有两点:第一,随着电脑的普及化和大众化,电脑越来越像其他的家电产品一样,适合于在大卖场中销售,而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。第二,像惠普、联想这样在分销领域已经深耕细作多年的电脑厂商,已经有一个专有的大渠道体系,出于避免冲击原有的销售体系,形成“战略骑墙”尴尬的考虑,他们在与连锁终端的合作方面表现并不积极。所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴,也可以说是击中了固有的电脑销售体系的“软肋”。 在国外,沃尔玛这样的连锁机构有比较成熟的信息系统和合作形

 

秦合舫/《华夏时报》专稿

开拓分销电脑业务也同样困难,这种困难一方面来自于戴尔在分销领域经验的缺乏,另一方面也来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源的现实情况所形成的压力,那么,戴尔作为一个分销领域的后来者,如何能够后来居上? 在直销上做得炉火纯青,在电脑分销上要有所建树并后来居上,戴尔的渠道模式就不能延循其他公司的老路。所以,在模式设计上,戴尔所要考虑的问题是,如何利用和直销之间的协同,而不是形成矛盾?如何利用市场渠道出现的新变化,而不是跟在别的厂商后面亦步亦趋?如何做到以我为主,而不是被渠道挟持?这种渠道模式应该有巨大的发展空间等等? 正是基于此,初涉分销的戴尔在渠道设计上放弃了大规模自建渠道和终端的形式,而是选择和沃尔玛、国美这样的连锁巨头合作,试图依靠连锁渠道的力量在电脑市场的竞争中重新建立竞争优势。 笔者认为,支持戴尔做出这样的渠道设计的原因主要有两点:第一,随着电脑的普及化和大众化,电脑越来越像其他的家电产品一样,适合于在大卖场中销售,而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。第二,像惠普、联想这样在分销领域已经深耕细作多年的电脑厂商,已经有一个专有的大渠道体系,出于避免冲击原有的销售体系,形成“战略骑墙”尴尬的考虑,他们在与连锁终端的合作方面表现并不积极。所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴,也可以说是击中了固有的电脑销售体系的“软肋”。 在国外,沃尔玛这样的连锁机构有比较成熟的信息系统和合作形

 

    戴尔公司的电脑直销模式曾经是新经济的代表之一,这一模式曾经帮助戴尔从一个默默无闻的小公司迅速成长,战胜包括康柏、式,和戴尔之间相对容易形成业务对接。但是,在国内,与国美以及其他连锁机构之间的合作,双方在具体的合作方式上可能还需要经过一定时期的磨合之后,才能逐渐显示出竞争力。 同时,把具有对等博弈能力的连锁终端引入体系,戴尔不再是整个体系中的唯一主导者,主导权之争将不可避免。一旦有终端来掌控整个体系的运转节奏,就会对戴尔的上游生产和供应链流程产生比较大的冲击。相反,如果戴尔试图主导整个体系建设,则需要在利益分配上做出比较大的让步,所以戴尔需要在利益权和主导权之间选择一个最佳的平衡,使渠道变革更有利于公司长期的战略成长。 所以对于分销渠道的变革,虽然前景乐观,但在具体操作上,戴尔恐怕还需要有效解决分销经验不足和如何与终端巨头之间进行有效合作的问题。 IBM、惠普等电脑制造巨头,在新世纪之初登顶全球最大的电脑制造商。但从2005年开始,正当戴尔试图依靠直销模式向800亿美元营业规模的目标迈进之时,行业内发生的一系列变化阻止了戴尔高速成长的脚步,连续多个季度没有实现业绩预期,更惨的是,在式,和戴尔之间相对容易形成业务对接。但是,在国内,与国美以及其他连锁机构之间的合作,双方在具体的合作方式上可能还需要经过一定时期的磨合之后,才能逐渐显示出竞争力。 同时,把具有对等博弈能力的连锁终端引入体系,戴尔不再是整个体系中的唯一主导者,主导权之争将不可避免。一旦有终端来掌控整个体系的运转节奏,就会对戴尔的上游生产和供应链流程产生比较大的冲击。相反,如果戴尔试图主导整个体系建设,则需要在利益分配上做出比较大的让步,所以戴尔需要在利益权和主导权之间选择一个最佳的平衡,使渠道变革更有利于公司长期的战略成长。 所以对于分销渠道的变革,虽然前景乐观,但在具体操作上,戴尔恐怕还需要有效解决分销经验不足和如何与终端巨头之间进行有效合作的问题。 2007年,行业第一的宝座也拱手让与了恢复活力的惠普公司。
   
影响戴尔直销模式有效发挥威力的因素有多种,而这其中,最主要的却是表现在市场增长点的变化:首先,从行业用户转向个人用户;其次,从发达国家转向发展中国家;第三,从办公应用转向娱乐应用;最后,从追求性能转向追求应用。这些变化都使得戴尔的直销效力出现递减。尽管,戴尔在其原来具有优势的发达国家行业市场上依然占据优势,但因为行业增长点的变化,使得其销售增长的速度却慢了下来,这使得戴尔在世界范围内的市场份额上出现了滑坡。开拓分销电脑业务也同样困难,这种困难一方面来自于戴尔在分销领域经验的缺乏,另一方面也来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源的现实情况所形成的压力,那么,戴尔作为一个分销领域的后来者,如何能够后来居上? 在直销上做得炉火纯青,在电脑分销上要有所建树并后来居上,戴尔的渠道模式就不能延循其他公司的老路。所以,在模式设计上,戴尔所要考虑的问题是,如何利用和直销之间的协同,而不是形成矛盾?如何利用市场渠道出现的新变化,而不是跟在别的厂商后面亦步亦趋?如何做到以我为主,而不是被渠道挟持?这种渠道模式应该有巨大的发展空间等等? 正是基于此,初涉分销的戴尔在渠道设计上放弃了大规模自建渠道和终端的形式,而是选择和沃尔玛、国美这样的连锁巨头合作,试图依靠连锁渠道的力量在电脑市场的竞争中重新建立竞争优势。 笔者认为,支持戴尔做出这样的渠道设计的原因主要有两点:第一,随着电脑的普及化和大众化,电脑越来越像其他的家电产品一样,适合于在大卖场中销售,而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。第二,像惠普、联想这样在分销领域已经深耕细作多年的电脑厂商,已经有一个专有的大渠道体系,出于避免冲击原有的销售体系,形成“战略骑墙”尴尬的考虑,他们在与连锁终端的合作方面表现并不积极。所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴,也可以说是击中了固有的电脑销售体系的“软肋”。 在国外,沃尔玛这样的连锁机构有比较成熟的信息系统和合作形
   
行业显现出不利于戴尔直销模式的变化,但对于把直销神圣化的戴尔来说,要转变经营模式以适应行业变化依然是一个痛苦的过程。在经营业绩和资本市场的压力之下,戴尔通过更换CEO以及公司内部一系列的变革,最终做出放弃单一的直销模式、开拓分销渠道的战略选择。 戴尔试水分销的转型战略 秦合舫《华夏时报》专稿 戴尔公司的电脑直销模式曾经是新经济的代表之一,这一模式曾经帮助戴尔从一个默默无闻的小公司迅速成长,战胜包括康柏、IBM、惠普等电脑制造巨头,在新世纪之初登顶全球最大的电脑制造商。但从2005年开始,正当戴尔试图依靠直销模式向800亿美元营业规模的目标迈进之时,行业内发生的一系列变化阻止了戴尔高速成长的脚步,连续多个季度没有实现业绩预期,更惨的是,在2007年,行业第一的宝座也拱手让与了恢复活力的惠普公司。 影响戴尔直销模式有效发挥威力的因素有多种,而这其中,最主要的却是表现在市场增长点的变化:首先,从行业用户转向个人用户;其次,从发达国家转向发展中国家;第三,从办公应用转向娱乐应用;最后,从追求性能转向追求应用。这些变化都使得戴尔的直销效力出现递减。尽管,戴尔在其原来具有优势的发达国家行业市场上依然占据优势,但因为行业增长点的变化,使得其销售增长的速度却慢了下来,这使得戴尔在世界范围内的市场份额上出现了滑坡。 行业显现出不利于戴尔直销模式的变化,但对于把直销神圣化的戴尔来说,要转变经营模式以适应行业变化依然是一个痛苦的过程。在经营业绩和资本市场的压力之下,戴尔通过更换CEO以及公司内部一系列的变革,最终做出放弃单一的直销模式、开拓分销渠道的战略选择。 然而这就像分销企业进入直销一样,对于一直做直销的戴尔公司来说,要建立渠道
   
然而这就像分销企业进入直销一样,对于一直做直销的戴尔公司来说,要建立渠道开拓分销电脑业务也同样困难,这种困难一方面来自于戴尔在分销领域经验的缺乏,另一方面也来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源的现实情况所形成的压力,那么,戴尔作为一个分销领域的后来者,如何能够后来居上?
   
在直销上做得炉火纯青,在电脑分销上要有所建树并后来居上,戴尔的渠道模式就不能延循其他公司的老路。所以,在模式设计上,戴尔所要考虑的问题是,如何利用和直销之间的协同,而不是形成矛盾?如何利用市场渠道出现的新变化,而不是跟在别的厂商后面亦步亦趋?如何做到以我为主,而不是被渠道挟持?这种渠道模式应该有巨大的发展空间等等?
   
正是基于此,初涉分销的戴尔在渠道设计上放弃了大规模自建渠道和终端的形式,而是选择和沃尔玛、国美这样的连锁巨头合作,试图依靠连锁渠道的力量在电脑市场的竞争中重新建立竞争优势。开拓分销电脑业务也同样困难,这种困难一方面来自于戴尔在分销领域经验的缺乏,另一方面也来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源的现实情况所形成的压力,那么,戴尔作为一个分销领域的后来者,如何能够后来居上? 在直销上做得炉火纯青,在电脑分销上要有所建树并后来居上,戴尔的渠道模式就不能延循其他公司的老路。所以,在模式设计上,戴尔所要考虑的问题是,如何利用和直销之间的协同,而不是形成矛盾?如何利用市场渠道出现的新变化,而不是跟在别的厂商后面亦步亦趋?如何做到以我为主,而不是被渠道挟持?这种渠道模式应该有巨大的发展空间等等? 正是基于此,初涉分销的戴尔在渠道设计上放弃了大规模自建渠道和终端的形式,而是选择和沃尔玛、国美这样的连锁巨头合作,试图依靠连锁渠道的力量在电脑市场的竞争中重新建立竞争优势。 笔者认为,支持戴尔做出这样的渠道设计的原因主要有两点:第一,随着电脑的普及化和大众化,电脑越来越像其他的家电产品一样,适合于在大卖场中销售,而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。第二,像惠普、联想这样在分销领域已经深耕细作多年的电脑厂商,已经有一个专有的大渠道体系,出于避免冲击原有的销售体系,形成“战略骑墙”尴尬的考虑,他们在与连锁终端的合作方面表现并不积极。所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴,也可以说是击中了固有的电脑销售体系的“软肋”。 在国外,沃尔玛这样的连锁机构有比较成熟的信息系统和合作形
   
笔者认为,支持戴尔做出这样的渠道设计的原因主要有两点:第一,随着电脑的普及化和大众化,电脑越来越像其他的家电产品一样,适合于在大卖场中销售,而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。第二,像惠普、联想这样在分销领域已经深耕细作多年的电脑厂商,已经有一个专有的大渠道体系,出于避免冲击原有的销售体系,形成战略骑墙式,和戴尔之间相对容易形成业务对接。但是,在国内,与国美以及其他连锁机构之间的合作,双方在具体的合作方式上可能还需要经过一定时期的磨合之后,才能逐渐显示出竞争力。 同时,把具有对等博弈能力的连锁终端引入体系,戴尔不再是整个体系中的唯一主导者,主导权之争将不可避免。一旦有终端来掌控整个体系的运转节奏,就会对戴尔的上游生产和供应链流程产生比较大的冲击。相反,如果戴尔试图主导整个体系建设,则需要在利益分配上做出比较大的让步,所以戴尔需要在利益权和主导权之间选择一个最佳的平衡,使渠道变革更有利于公司长期的战略成长。 所以对于分销渠道的变革,虽然前景乐观,但在具体操作上,戴尔恐怕还需要有效解决分销经验不足和如何与终端巨头之间进行有效合作的问题。 尴尬的考虑,他们在与连锁终端的合作方面表现并不积极。所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴,也可以说是击中了固有的电脑销售体系的软肋开拓分销电脑业务也同样困难,这种困难一方面来自于戴尔在分销领域经验的缺乏,另一方面也来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源的现实情况所形成的压力,那么,戴尔作为一个分销领域的后来者,如何能够后来居上? 在直销上做得炉火纯青,在电脑分销上要有所建树并后来居上,戴尔的渠道模式就不能延循其他公司的老路。所以,在模式设计上,戴尔所要考虑的问题是,如何利用和直销之间的协同,而不是形成矛盾?如何利用市场渠道出现的新变化,而不是跟在别的厂商后面亦步亦趋?如何做到以我为主,而不是被渠道挟持?这种渠道模式应该有巨大的发展空间等等? 正是基于此,初涉分销的戴尔在渠道设计上放弃了大规模自建渠道和终端的形式,而是选择和沃尔玛、国美这样的连锁巨头合作,试图依靠连锁渠道的力量在电脑市场的竞争中重新建立竞争优势。 笔者认为,支持戴尔做出这样的渠道设计的原因主要有两点:第一,随着电脑的普及化和大众化,电脑越来越像其他的家电产品一样,适合于在大卖场中销售,而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。第二,像惠普、联想这样在分销领域已经深耕细作多年的电脑厂商,已经有一个专有的大渠道体系,出于避免冲击原有的销售体系,形成“战略骑墙”尴尬的考虑,他们在与连锁终端的合作方面表现并不积极。所以戴尔选择连锁终端作为分销战略的主轴,也可以说是击中了固有的电脑销售体系的“软肋”。 在国外,沃尔玛这样的连锁机构有比较成熟的信息系统和合作形
   
在国外,沃尔玛这样的连锁机构有比较成熟的信息系统和合作形式,和戴尔之间相对容易形成业务对接。但是,在国内,与国美以及其他连锁机构之间的合作,双方在具体的合作方式上可能还需要经过一定时期的磨合之后,才能逐渐显示出竞争力。
   
同时,把具有对等博弈能力的连锁终端引入体系,戴尔不再是整个体系中的唯一主导者,主导权之争将不可避免。一旦有终端来掌控整个体系的运转节奏,就会对戴尔的上游生产和供应链流程产生比较大的冲击。相反,如果戴尔试图主导整个体系建设,则需要在利益分配上做出比较大的让步,所以戴尔需要在利益权和主导权之间选择一个最佳的平衡,使渠道变革更有利于公司长期的战略成长。
   
所以对于分销渠道的变革,虽然前景乐观,但在具体操作上,戴尔恐怕还需要有效解决分销经验不足和如何与终端巨头之间进行有效合作的问题。

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