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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

日志

 
 
关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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中国企业向日韩企业学什么?  

2008-06-12 21:06:00|  分类: 管理见解 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理 进入九十年代后,中国市场的商品短缺状况得到大大缓解,并逐步进入买方市场,企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来,而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式效力逐渐失效之后,如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。 九十年代之前,三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多,生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下,三星通过加大技术投入,实施精品工程,提升品牌影响力,实施二次创业,在九十年代逐渐成为具有全球影响顶级电子品牌。这其中,三星通过赞助奥运等体育赛事的体验营销在其中发挥了非常大的作用。 联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业,这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。2005年联想通过收购IBM PCD业务形成全球业务之后,随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广,联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。 还需要学什么? 改革开放三十年后,除国家垄断行业外,中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业,即使如联想、海尔、华为、TCL这些已经开始国际化、相对领先的中国企业,和日韩同类的企业如索尼、松下、丰田、三星、LG相比,无论规模还是企业竞争力,都还不是同一量级。 发展到目前阶段,对于中国企业和日韩先进企业的差距,主要体现在大、深、精几个方面。 大就是企业规模和全球布局上的差距,从市场覆盖上,中国企业还主要以本土市场为主,从资源获取上,中国企业还不能充分利用全球资源,从品牌影响力上,还难以形成全球影响。 深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距,中国企业主要还集中在价值链的低端环节,而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足,导致收益和规模不匹配。 精主要是指在产品的差异化能力上的差距,以生产大路货为主,难以建立差异化优势以获取较高的溢价。 针对这种状况,笔者认为,中国企业向日韩企业取经,应主要在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。 产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下,到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力,本土市场让中国企业可以在产品本身并不突出的情况下通过本土化的渠道和促销取得对国外产品的优势,而廉价劳动力让中国产品能够以比较低的价格走向国际市场。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的消失,这种发展模式的基础正在消失。 从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔中国企业向日韩企业学什么?

 

《经理人》专稿 文/秦合舫

 

    中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。

    进入美国市场的路径选择上,首先进入竞争相对不激烈的小冰箱市场并取得初步成功,但是进一步向主流市场拓展时则遭遇挫折。从战略选择上可以明显感受到是受到日本本田摩托进入美国市场的影响,本田摩托进入美国市场也是首先在50CC小排量摩托上取得突破,但之后的全面市场拓展则有本田在日本本土强大的产品研发能力做后盾。TCL通过收购法国汤姆逊电视品牌进入欧美市场,同样也因为无法提供更有竞争力的产品而遭遇挫折。 产品力来自于企业的基础研发和设计能力,而大部分中国企业还仅仅停留在技术引进和产品模仿阶段,尽管通过制造和质量管理等已经缩小了产品质量上的差距,但因为缺少了产品的独特性和引领市场的能力,从而导致企业赢利能力的下降。 另一方面,就是在战略投入上的不足,企业普遍缺乏针对5—10年发展远景的战略性规划和投入,更多的是跟随市场而无法引领市场。 在三星的发展中,赞助奥运等体育营销措施只是引领三星进入一流公司的表面因素,更大的原因在于,三星从上个世纪80年代开始在存储器等基础技术和器件上的投入,以及进入90年代之后实施的一系列产品提升工程。与之对比,中国拥有全球最大产能的彩电制造业,因为在彩电向平板过渡的基础研发阶段缺少前瞻性的投入,近几年在短时间内就在国外品牌的竞争压力下迅速瓦解。 中国企业已取得了长足进步,但和国外先进企业相比,依然有着非常大的差距,因此有必要以谦卑的心态和顽强的意志,通过学习和吸收先进经验,向世界级企业迈进。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到 中国企业向日韩企业学什么? 《经理人》专稿 文秦合舫 中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。 回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。 八十年代:制造与质量管理 改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。 奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。 中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。 对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。 九十年代:营销与品牌90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。

管理 进入九十年代后,中国市场的商品短缺状况得到大大缓解,并逐步进入买方市场,企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来,而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式效力逐渐失效之后,如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。 九十年代之前,三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多,生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下,三星通过加大技术投入,实施精品工程,提升品牌影响力,实施二次创业,在九十年代逐渐成为具有全球影响顶级电子品牌。这其中,三星通过赞助奥运等体育赛事的体验营销在其中发挥了非常大的作用。 联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业,这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。2005年联想通过收购IBM PCD业务形成全球业务之后,随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广,联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。 还需要学什么? 改革开放三十年后,除国家垄断行业外,中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业,即使如联想、海尔、华为、TCL这些已经开始国际化、相对领先的中国企业,和日韩同类的企业如索尼、松下、丰田、三星、LG相比,无论规模还是企业竞争力,都还不是同一量级。 发展到目前阶段,对于中国企业和日韩先进企业的差距,主要体现在大、深、精几个方面。 大就是企业规模和全球布局上的差距,从市场覆盖上,中国企业还主要以本土市场为主,从资源获取上,中国企业还不能充分利用全球资源,从品牌影响力上,还难以形成全球影响。 深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距,中国企业主要还集中在价值链的低端环节,而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足,导致收益和规模不匹配。 精主要是指在产品的差异化能力上的差距,以生产大路货为主,难以建立差异化优势以获取较高的溢价。 针对这种状况,笔者认为,中国企业向日韩企业取经,应主要在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。 产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下,到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力,本土市场让中国企业可以在产品本身并不突出的情况下通过本土化的渠道和促销取得对国外产品的优势,而廉价劳动力让中国产品能够以比较低的价格走向国际市场。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的消失,这种发展模式的基础正在消失。 从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔    回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。

进入美国市场的路径选择上,首先进入竞争相对不激烈的小冰箱市场并取得初步成功,但是进一步向主流市场拓展时则遭遇挫折。从战略选择上可以明显感受到是受到日本本田摩托进入美国市场的影响,本田摩托进入美国市场也是首先在50CC小排量摩托上取得突破,但之后的全面市场拓展则有本田在日本本土强大的产品研发能力做后盾。TCL通过收购法国汤姆逊电视品牌进入欧美市场,同样也因为无法提供更有竞争力的产品而遭遇挫折。 产品力来自于企业的基础研发和设计能力,而大部分中国企业还仅仅停留在技术引进和产品模仿阶段,尽管通过制造和质量管理等已经缩小了产品质量上的差距,但因为缺少了产品的独特性和引领市场的能力,从而导致企业赢利能力的下降。 另一方面,就是在战略投入上的不足,企业普遍缺乏针对5—10年发展远景的战略性规划和投入,更多的是跟随市场而无法引领市场。 在三星的发展中,赞助奥运等体育营销措施只是引领三星进入一流公司的表面因素,更大的原因在于,三星从上个世纪80年代开始在存储器等基础技术和器件上的投入,以及进入90年代之后实施的一系列产品提升工程。与之对比,中国拥有全球最大产能的彩电制造业,因为在彩电向平板过渡的基础研发阶段缺少前瞻性的投入,近几年在短时间内就在国外品牌的竞争压力下迅速瓦解。 中国企业已取得了长足进步,但和国外先进企业相比,依然有着非常大的差距,因此有必要以谦卑的心态和顽强的意志,通过学习和吸收先进经验,向世界级企业迈进。

 

进入美国市场的路径选择上,首先进入竞争相对不激烈的小冰箱市场并取得初步成功,但是进一步向主流市场拓展时则遭遇挫折。从战略选择上可以明显感受到是受到日本本田摩托进入美国市场的影响,本田摩托进入美国市场也是首先在50CC小排量摩托上取得突破,但之后的全面市场拓展则有本田在日本本土强大的产品研发能力做后盾。TCL通过收购法国汤姆逊电视品牌进入欧美市场,同样也因为无法提供更有竞争力的产品而遭遇挫折。 产品力来自于企业的基础研发和设计能力,而大部分中国企业还仅仅停留在技术引进和产品模仿阶段,尽管通过制造和质量管理等已经缩小了产品质量上的差距,但因为缺少了产品的独特性和引领市场的能力,从而导致企业赢利能力的下降。 另一方面,就是在战略投入上的不足,企业普遍缺乏针对5—10年发展远景的战略性规划和投入,更多的是跟随市场而无法引领市场。 在三星的发展中,赞助奥运等体育营销措施只是引领三星进入一流公司的表面因素,更大的原因在于,三星从上个世纪80年代开始在存储器等基础技术和器件上的投入,以及进入90年代之后实施的一系列产品提升工程。与之对比,中国拥有全球最大产能的彩电制造业,因为在彩电向平板过渡的基础研发阶段缺少前瞻性的投入,近几年在短时间内就在国外品牌的竞争压力下迅速瓦解。 中国企业已取得了长足进步,但和国外先进企业相比,依然有着非常大的差距,因此有必要以谦卑的心态和顽强的意志,通过学习和吸收先进经验,向世界级企业迈进。 八十年代:制造与质量管理

中国企业向日韩企业学什么? 《经理人》专稿 文秦合舫 中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。 回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。 八十年代:制造与质量管理 改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。 奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。 中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。 对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。 九十年代:营销与品牌改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。

奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。

中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(进入美国市场的路径选择上,首先进入竞争相对不激烈的小冰箱市场并取得初步成功,但是进一步向主流市场拓展时则遭遇挫折。从战略选择上可以明显感受到是受到日本本田摩托进入美国市场的影响,本田摩托进入美国市场也是首先在50CC小排量摩托上取得突破,但之后的全面市场拓展则有本田在日本本土强大的产品研发能力做后盾。TCL通过收购法国汤姆逊电视品牌进入欧美市场,同样也因为无法提供更有竞争力的产品而遭遇挫折。 产品力来自于企业的基础研发和设计能力,而大部分中国企业还仅仅停留在技术引进和产品模仿阶段,尽管通过制造和质量管理等已经缩小了产品质量上的差距,但因为缺少了产品的独特性和引领市场的能力,从而导致企业赢利能力的下降。 另一方面,就是在战略投入上的不足,企业普遍缺乏针对5—10年发展远景的战略性规划和投入,更多的是跟随市场而无法引领市场。 在三星的发展中,赞助奥运等体育营销措施只是引领三星进入一流公司的表面因素,更大的原因在于,三星从上个世纪80年代开始在存储器等基础技术和器件上的投入,以及进入90年代之后实施的一系列产品提升工程。与之对比,中国拥有全球最大产能的彩电制造业,因为在彩电向平板过渡的基础研发阶段缺少前瞻性的投入,近几年在短时间内就在国外品牌的竞争压力下迅速瓦解。 中国企业已取得了长足进步,但和国外先进企业相比,依然有着非常大的差距,因此有必要以谦卑的心态和顽强的意志,通过学习和吸收先进经验,向世界级企业迈进。 QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。

中国企业向日韩企业学什么? 《经理人》专稿 文秦合舫 中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。 回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。 八十年代:制造与质量管理 改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。 奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。 中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。 对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。 九十年代:营销与品牌对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。

 

九十年代:营销与品牌管理

进入九十年代后,中国市场的商品短缺状况得到大大缓解,并逐步进入买方市场,企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来,而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式效力逐渐失效之后,如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。

九十年代之前,三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多,生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下,三星通过加大技术投入,实施精品工程,提升品牌影响力,实施二次创业,在九十年代逐渐成为具有全球影响顶级电子品牌。这其中,三星通过赞助奥运等体育赛事的体验营销在其中发挥了非常大的作用。

联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业,这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。管理 进入九十年代后,中国市场的商品短缺状况得到大大缓解,并逐步进入买方市场,企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来,而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式效力逐渐失效之后,如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。 九十年代之前,三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多,生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下,三星通过加大技术投入,实施精品工程,提升品牌影响力,实施二次创业,在九十年代逐渐成为具有全球影响顶级电子品牌。这其中,三星通过赞助奥运等体育赛事的体验营销在其中发挥了非常大的作用。 联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业,这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。2005年联想通过收购IBM PCD业务形成全球业务之后,随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广,联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。 还需要学什么? 改革开放三十年后,除国家垄断行业外,中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业,即使如联想、海尔、华为、TCL这些已经开始国际化、相对领先的中国企业,和日韩同类的企业如索尼、松下、丰田、三星、LG相比,无论规模还是企业竞争力,都还不是同一量级。 发展到目前阶段,对于中国企业和日韩先进企业的差距,主要体现在大、深、精几个方面。 大就是企业规模和全球布局上的差距,从市场覆盖上,中国企业还主要以本土市场为主,从资源获取上,中国企业还不能充分利用全球资源,从品牌影响力上,还难以形成全球影响。 深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距,中国企业主要还集中在价值链的低端环节,而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足,导致收益和规模不匹配。 精主要是指在产品的差异化能力上的差距,以生产大路货为主,难以建立差异化优势以获取较高的溢价。 针对这种状况,笔者认为,中国企业向日韩企业取经,应主要在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。 产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下,到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力,本土市场让中国企业可以在产品本身并不突出的情况下通过本土化的渠道和促销取得对国外产品的优势,而廉价劳动力让中国产品能够以比较低的价格走向国际市场。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的消失,这种发展模式的基础正在消失。 从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔2005年联想通过收购IBM PCD业务形成全球业务之后,随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广,联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。

管理 进入九十年代后,中国市场的商品短缺状况得到大大缓解,并逐步进入买方市场,企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来,而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式效力逐渐失效之后,如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。 九十年代之前,三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多,生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下,三星通过加大技术投入,实施精品工程,提升品牌影响力,实施二次创业,在九十年代逐渐成为具有全球影响顶级电子品牌。这其中,三星通过赞助奥运等体育赛事的体验营销在其中发挥了非常大的作用。 联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业,这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。2005年联想通过收购IBM PCD业务形成全球业务之后,随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广,联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。 还需要学什么? 改革开放三十年后,除国家垄断行业外,中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业,即使如联想、海尔、华为、TCL这些已经开始国际化、相对领先的中国企业,和日韩同类的企业如索尼、松下、丰田、三星、LG相比,无论规模还是企业竞争力,都还不是同一量级。 发展到目前阶段,对于中国企业和日韩先进企业的差距,主要体现在大、深、精几个方面。 大就是企业规模和全球布局上的差距,从市场覆盖上,中国企业还主要以本土市场为主,从资源获取上,中国企业还不能充分利用全球资源,从品牌影响力上,还难以形成全球影响。 深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距,中国企业主要还集中在价值链的低端环节,而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足,导致收益和规模不匹配。 精主要是指在产品的差异化能力上的差距,以生产大路货为主,难以建立差异化优势以获取较高的溢价。 针对这种状况,笔者认为,中国企业向日韩企业取经,应主要在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。 产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下,到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力,本土市场让中国企业可以在产品本身并不突出的情况下通过本土化的渠道和促销取得对国外产品的优势,而廉价劳动力让中国产品能够以比较低的价格走向国际市场。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的消失,这种发展模式的基础正在消失。 从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔

 

还需要学什么?

中国企业向日韩企业学什么? 《经理人》专稿 文秦合舫 中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。 回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。 八十年代:制造与质量管理 改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。 奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。 中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。 对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。 九十年代:营销与品牌 

中国企业向日韩企业学什么? 《经理人》专稿 文秦合舫 中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。 回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。 八十年代:制造与质量管理 改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。 奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。 中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。 对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。 九十年代:营销与品牌 

中国企业向日韩企业学什么? 《经理人》专稿 文秦合舫 中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。 回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。 八十年代:制造与质量管理 改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。 奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。 中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。 对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。 九十年代:营销与品牌改革开放三十年后,除国家垄断行业外,中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业,即使如联想、海尔、华为、TCL这些已经开始国际化、相对领先的中国企业,和日韩同类的企业如索尼、松下、丰田、三星、LG相比,无论规模还是企业竞争力,都还不是同一量级。

发展到目前阶段,对于中国企业和日韩先进企业的差距,主要体现在大、深、精几个方面。

大就是企业规模和全球布局上的差距,从市场覆盖上,中国企业还主要以本土市场为主,从资源获取上,中国企业还不能充分利用全球资源,从品牌影响力上,还难以形成全球影响。

深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距,中国企业主要还集中在价值链的低端环节,而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足,导致收益和规模不匹配。

中国企业向日韩企业学什么? 《经理人》专稿 文秦合舫 中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。 回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。 八十年代:制造与质量管理 改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。 奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。 中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。 对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。 九十年代:营销与品牌

精主要是指在产品的差异化能力上的差距,以生产大路货为主,难以建立差异化优势以获取较高的溢价。

中国企业向日韩企业学什么? 《经理人》专稿 文秦合舫 中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。 回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。 八十年代:制造与质量管理 改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。 奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。 中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。 对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。 九十年代:营销与品牌针对这种状况,笔者认为,中国企业向日韩企业取经,应主要在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。

产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下,到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力,本土市场让中国企业可以在产品本身并不突出的情况下通过本土化的渠道和促销取得对国外产品的优势,而廉价劳动力让中国产品能够以比较低的价格走向国际市场。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的消失,这种发展模式的基础正在消失。

管理 进入九十年代后,中国市场的商品短缺状况得到大大缓解,并逐步进入买方市场,企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来,而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式效力逐渐失效之后,如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。 九十年代之前,三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多,生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下,三星通过加大技术投入,实施精品工程,提升品牌影响力,实施二次创业,在九十年代逐渐成为具有全球影响顶级电子品牌。这其中,三星通过赞助奥运等体育赛事的体验营销在其中发挥了非常大的作用。 联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业,这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。2005年联想通过收购IBM PCD业务形成全球业务之后,随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广,联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。 还需要学什么? 改革开放三十年后,除国家垄断行业外,中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业,即使如联想、海尔、华为、TCL这些已经开始国际化、相对领先的中国企业,和日韩同类的企业如索尼、松下、丰田、三星、LG相比,无论规模还是企业竞争力,都还不是同一量级。 发展到目前阶段,对于中国企业和日韩先进企业的差距,主要体现在大、深、精几个方面。 大就是企业规模和全球布局上的差距,从市场覆盖上,中国企业还主要以本土市场为主,从资源获取上,中国企业还不能充分利用全球资源,从品牌影响力上,还难以形成全球影响。 深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距,中国企业主要还集中在价值链的低端环节,而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足,导致收益和规模不匹配。 精主要是指在产品的差异化能力上的差距,以生产大路货为主,难以建立差异化优势以获取较高的溢价。 针对这种状况,笔者认为,中国企业向日韩企业取经,应主要在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。 产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下,到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力,本土市场让中国企业可以在产品本身并不突出的情况下通过本土化的渠道和促销取得对国外产品的优势,而廉价劳动力让中国产品能够以比较低的价格走向国际市场。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的消失,这种发展模式的基础正在消失。 从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔

从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔进入美国市场的路径选择上,首先进入竞争相对不激烈的小冰箱市场并取得初步成功,但是进一步向主流市场拓展时则遭遇挫折。从战略选择上可以明显感受到是受到日本本田摩托进入美国市场的影响,本田摩托进入美国市场也是首先在50CC小排量摩托上取得突破,但之后的全面市场拓展则有本田在日本本土强大的产品研发能力做后盾。管理 进入九十年代后,中国市场的商品短缺状况得到大大缓解,并逐步进入买方市场,企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来,而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式效力逐渐失效之后,如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。 九十年代之前,三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多,生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下,三星通过加大技术投入,实施精品工程,提升品牌影响力,实施二次创业,在九十年代逐渐成为具有全球影响顶级电子品牌。这其中,三星通过赞助奥运等体育赛事的体验营销在其中发挥了非常大的作用。 联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业,这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。2005年联想通过收购IBM PCD业务形成全球业务之后,随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广,联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。 还需要学什么? 改革开放三十年后,除国家垄断行业外,中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业,即使如联想、海尔、华为、TCL这些已经开始国际化、相对领先的中国企业,和日韩同类的企业如索尼、松下、丰田、三星、LG相比,无论规模还是企业竞争力,都还不是同一量级。 发展到目前阶段,对于中国企业和日韩先进企业的差距,主要体现在大、深、精几个方面。 大就是企业规模和全球布局上的差距,从市场覆盖上,中国企业还主要以本土市场为主,从资源获取上,中国企业还不能充分利用全球资源,从品牌影响力上,还难以形成全球影响。 深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距,中国企业主要还集中在价值链的低端环节,而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足,导致收益和规模不匹配。 精主要是指在产品的差异化能力上的差距,以生产大路货为主,难以建立差异化优势以获取较高的溢价。 针对这种状况,笔者认为,中国企业向日韩企业取经,应主要在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。 产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下,到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力,本土市场让中国企业可以在产品本身并不突出的情况下通过本土化的渠道和促销取得对国外产品的优势,而廉价劳动力让中国产品能够以比较低的价格走向国际市场。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的消失,这种发展模式的基础正在消失。 从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔TCL通过收购法国汤姆逊电视品牌进入欧美市场,同样也因为无法提供更有竞争力的产品而遭遇挫折。

产品力来自于企业的基础研发和设计能力,而大部分中国企业还仅仅停留在技术引进和产品模仿阶段,尽管通过制造和质量管理等已经缩小了产品质量上的差距,但因为缺少了产品的独特性和引领市场的能力,从而导致企业赢利能力的下降。

管理 进入九十年代后,中国市场的商品短缺状况得到大大缓解,并逐步进入买方市场,企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来,而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式效力逐渐失效之后,如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。 九十年代之前,三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多,生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下,三星通过加大技术投入,实施精品工程,提升品牌影响力,实施二次创业,在九十年代逐渐成为具有全球影响顶级电子品牌。这其中,三星通过赞助奥运等体育赛事的体验营销在其中发挥了非常大的作用。 联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业,这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。2005年联想通过收购IBM PCD业务形成全球业务之后,随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广,联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。 还需要学什么? 改革开放三十年后,除国家垄断行业外,中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业,即使如联想、海尔、华为、TCL这些已经开始国际化、相对领先的中国企业,和日韩同类的企业如索尼、松下、丰田、三星、LG相比,无论规模还是企业竞争力,都还不是同一量级。 发展到目前阶段,对于中国企业和日韩先进企业的差距,主要体现在大、深、精几个方面。 大就是企业规模和全球布局上的差距,从市场覆盖上,中国企业还主要以本土市场为主,从资源获取上,中国企业还不能充分利用全球资源,从品牌影响力上,还难以形成全球影响。 深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距,中国企业主要还集中在价值链的低端环节,而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足,导致收益和规模不匹配。 精主要是指在产品的差异化能力上的差距,以生产大路货为主,难以建立差异化优势以获取较高的溢价。 针对这种状况,笔者认为,中国企业向日韩企业取经,应主要在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。 产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下,到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力,本土市场让中国企业可以在产品本身并不突出的情况下通过本土化的渠道和促销取得对国外产品的优势,而廉价劳动力让中国产品能够以比较低的价格走向国际市场。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的消失,这种发展模式的基础正在消失。 从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔

另一方面,就是在战略投入上的不足,企业普遍缺乏针对510年发展远景的战略性规划和投入,更多的是跟随市场而无法引领市场。

在三星的发展中,赞助奥运等体育营销措施只是引领三星进入一流公司的表面因素,更大的原因在于,三星从上个世纪 中国企业向日韩企业学什么? 《经理人》专稿 文秦合舫 中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。 回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。 八十年代:制造与质量管理 改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。 奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。 中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。 对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。 九十年代:营销与品牌80年代开始在存储器等基础技术和器件上的投入,以及进入90年代之后实施的一系列产品提升工程。与之对比,中国拥有全球最大产能的彩电制造业,因为在彩电向平板过渡的基础研发阶段缺少前瞻性的投入,近几年在短时间内就在国外品牌的竞争压力下迅速瓦解。

管理 进入九十年代后,中国市场的商品短缺状况得到大大缓解,并逐步进入买方市场,企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来,而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式效力逐渐失效之后,如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。 九十年代之前,三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多,生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下,三星通过加大技术投入,实施精品工程,提升品牌影响力,实施二次创业,在九十年代逐渐成为具有全球影响顶级电子品牌。这其中,三星通过赞助奥运等体育赛事的体验营销在其中发挥了非常大的作用。 联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业,这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。2005年联想通过收购IBM PCD业务形成全球业务之后,随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广,联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。 还需要学什么? 改革开放三十年后,除国家垄断行业外,中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业,即使如联想、海尔、华为、TCL这些已经开始国际化、相对领先的中国企业,和日韩同类的企业如索尼、松下、丰田、三星、LG相比,无论规模还是企业竞争力,都还不是同一量级。 发展到目前阶段,对于中国企业和日韩先进企业的差距,主要体现在大、深、精几个方面。 大就是企业规模和全球布局上的差距,从市场覆盖上,中国企业还主要以本土市场为主,从资源获取上,中国企业还不能充分利用全球资源,从品牌影响力上,还难以形成全球影响。 深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距,中国企业主要还集中在价值链的低端环节,而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足,导致收益和规模不匹配。 精主要是指在产品的差异化能力上的差距,以生产大路货为主,难以建立差异化优势以获取较高的溢价。 针对这种状况,笔者认为,中国企业向日韩企业取经,应主要在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。 产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下,到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力,本土市场让中国企业可以在产品本身并不突出的情况下通过本土化的渠道和促销取得对国外产品的优势,而廉价劳动力让中国产品能够以比较低的价格走向国际市场。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的消失,这种发展模式的基础正在消失。 从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔中国企业已取得了长足进步,但和国外先进企业相比,依然有着非常大的差距,因此有必要以谦卑的心态和顽强的意志,通过学习和吸收先进经验,向世界级企业迈进。

中国企业向日韩企业学什么? 《经理人》专稿 文秦合舫 中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起,到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时,已成为全球仅次于美国的第二大经济体,而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体;韩国紧随其后,在80年代实现经济起飞,且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。 同属儒家文化圈,同样从贫穷落后的经济底子起步,日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信,借鉴日韩企业的发展经验,中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代,被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验,所以在整个80年代,日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章,这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代,随着韩国大企业的崛起,以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。 回顾改革开放后中国企业的发展历程,可以发现,学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。 八十年代:制造与质量管理 改革开放后,中国和世界的交往逐渐增多,才发现我们和世界先进国家相比,无论是技术的先进性还是产品的丰富性上,都已经落后了一大截。而在国内,各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下,资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素,哪个企业能够拥有大规模的制造能力,哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。 奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力,80年代,随着日本产品和设备大规模引进中国的同时,日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播,典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。 中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验,如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训,在宝钢的管理体系中,班组管理以及针对解决现场问题的项目小组(QC)活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上,针对中国员工的实际状况,进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。 对日本企业在制造和质量管理经验的学习,极大地提高了中国企业产品制造质量,而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业,都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力,但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。 九十年代:营销与品牌 

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