注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

日志

 
 
关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

网易考拉推荐

TCL的国际化走到了哪一步?(二)  

2009-12-22 22:10:00|  分类: 企业观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
TCL的国际化走到了哪一步?(二) 各个国家企业在自己的本土市场上都拥有一定的主场之利,比如比较好的政府关系,对消费者的了解以及可以更好的把握操作的边界等。企业向国际市场拓展,最大的差别就是从主场变成了客场,至少也是一个第三方市场。如果是客场,那就需要克服当地的本土企业所拥有的优势,而需要自己有更大的优势才能在市场上立足。如果所从事的业务,没有所在国的企业或比较弱小,就需要克服后来者的劣势,选择合适的发展路径。 TCL以越南市场做为国际化的桥头堡,做为试水国际化的第一站,某种程度上也有机会的成分,因为当时是接受了香港陆氏的全球电视业务,而陆氏在越南本地有工厂。所以也就捎带着把这个市场给做了。所以当我们后来看TCL接收汤姆逊的电视业务,其实对TCL来说,同样有机会的成本,但并不完全是一个冲动的做法。TCL接受陆氏电视以后在越南的发展轨迹实际上是支撑了TCL后来实施的规模更大的收购行动。 这样一种有点机会和被动的并购行为,它的业务构成中肯定有些资源是公司需要的,有些则不一定匹配,但是做为一揽子收购,既然收购了好的坏的都要处理。比如,它的发展态势可能跟公司的整体资源和战略不融合。无论是在越南对陆氏的收购还是后来更大规模的收购汤姆逊,其实面对的问题都是一样的,只不过前者的规模小一点,即使产生波折也不会触及到公司的大局,而后者的规模更大,一旦出问题则伤及到了公司整体的发展。

TCL的国际化走到了哪一步?(二)

 

TCL收购陆氏之后在越南也曾经一度陷入困境,最厉害的时候年亏损上亿,后来才逐步站稳脚跟,逐步成为市场主流,也有了赢利回报。从TCL的当地管理者的介绍,我总结有两点是比较重要的,第一是选择合适的发展路径,由于日韩的电子公司如松下、索尼、三星、LG都是在当地多年扎根,直接在主流市场上去竞争会事倍功半,所以TCL在越南市场也同样是先从比较边缘的农村市场做起,逐步做出规模之后才开始向城市市场渗透。(农村包围城市),第二是发挥中国企业管理上的独特优势,一个是应用性创新,一个是跟进的速度快。这个跟中国企业目前的发展阶段有关系。所以现在中日韩电子企业在越南市场上上演“三国演义”,日本企业基本上主要还是靠长期的品牌积累和高端的品牌形象来占据高端市场,三星、LG韩国企业则以引导性设计能力主打主流市场,TCL以灵活快速的反应能力和功能应用性创新逐步从低端向主流拓展。TCL今年在越南的液晶电视销售量从去年的三万台,大幅度提升到8万台,在三星、LG之后位列第三,在胡志明市的主流家电卖场中基本上都可以占据比较重要的位置,在机场、长途公路以及城市的繁华位置经常可以看到TCL形象广告。一些在国内主打高端市场的型号如P10,越南市场上也在同步促销。 所以某种程度上也可以说越南是TCL国际化的试验田,TCL08年的经营策略是“重点发展国内市场,发展国外重点市场”,可以看出,TCL希望在稳固国内市场的同时,首先在国外某

    TCL的国际化走到了哪一步?(二) - 秦合舫 - 秦合舫战略思维

 

 各个国家企业在自己的本土市场上都拥有一定的主场之利,比如比较好的政府关系,对消费者的了解以及可以更好的把握操作的边界等。企业向国际市场拓展,最大的差别就是从主场变成了客场,至少也是一个第三方市场。如果是客场,那就需要克服当地的本土企业所拥有的优势,而需要自己有更大的优势才能在市场上立足。如果所从事的业务,没有所在国的企业或比较弱小,就需要克服后来者的劣势,选择合适的发展路径。

 

     TCL以越南市场做为国际化的桥头堡,做为试水国际化的第一站,某种程度上也有机会的成分,因为当时是接受了香港陆氏的全球电视业务,而陆氏在越南本地有工厂。所以也就捎带着把这个市场给做了。所以当我们后来看TCL接收汤姆逊的电视业务,其实对TCL来说,同样有机会的成本,但并不完全是一个冲动的做法。TCL接受陆氏电视以后在越南的发展轨迹实际上是支撑了TCL后来实施的规模更大的收购行动。

这样一种有点机会和被动的并购行为,它的业务构成中肯定有些资源是公司需要的,有些则不一定匹配,但是做为一揽子收购,既然收购了好的坏的都要处理。比如,它的发展态势可能跟公司的整体资源和战略不融合。无论是在越南对陆氏的收购还是后来更大规模的收购汤姆逊,其实面对的问题都是一样的,只不过前者的规模小一点,即使产生波折也不会触及到公司的大局,而后者的规模更大,一旦出问题则伤及到了公司整体的发展。

 

TCL收购陆氏之后在越南也曾经一度陷入困境,最厉害的时候年亏损上亿,后来才逐步站稳脚跟,逐步成为市场主流,也有了赢利回报。从TCL的当地管理者的介绍,我总结有两点是比较重要的,第一是选择合适的发展路径,由于日韩的电子公司如松下、索尼、三星、LG都是在当地多年扎根,直接在主流市场上去竞争会事倍功半,所以TCL在越南市场也同样是先从比较边缘的农村市场做起,逐步做出规模之后才开始向城市市场渗透。(农村包围城市),第二是发挥中国企业管理上的独特优势,一个是应用性创新,一个是跟进的速度快。这个跟中国企业目前的发展阶段有关系。所以现在中日韩电子企业在越南市场上上演“三国演义”,日本企业基本上主要还是靠长期的品牌积累和高端的品牌形象来占据高端市场,三星、LG韩国企业则以引导性设计能力主打主流市场,TCL以灵活快速的反应能力和功能应用性创新逐步从低端向主流拓展。TCL今年在越南的液晶电视销售量从去年的三万台,大幅度提升到8万台,在三星、LG之后位列第三,在胡志明市的主流家电卖场中基本上都可以占据比较重要的位置,在机场、长途公路以及城市的繁华位置经常可以看到TCL形象广告。一些在国内主打高端市场的型号如P10,越南市场上也在同步促销。 所以某种程度上也可以说越南是TCL国际化的试验田,TCL08年的经营策略是“重点发展国内市场,发展国外重点市场”,可以看出,TCL希望在稳固国内市场的同时,首先在国外某

     TCL收购陆氏之后在越南也曾经一度陷入困境,最厉害的时候年亏损上亿,后来才逐步站稳脚跟,逐步成为市场主流,也有了赢利回报。从TCL的当地管理者的介绍,我总结有两点是比较重要的,第一是选择合适的发展路径,由于日韩的电子公司如松下、索尼、三星、LG都是在当地多年扎根,直接在主流市场上去竞争会事倍功半,所以TCL在越南市场也同样是先从比较边缘的农村市场做起,逐步做出规模之后才开始向城市市场渗透。(农村包围城市),第二是发挥中国企业管理上的独特优势,一个是应用性创新,一个是跟进的速度快。这个跟中国企业目前的发展阶段有关系。所以现在中日韩电子企业在越南市场上上演“三国演义”,日本企业基本上主要还是靠长期的品牌积累和高端的品牌形象来占据高端市场,三星、LG韩国企业则以引导性设计能力主打主流市场,TCL以灵活快速的反应能力和功能应用性创新逐步从低端向主流拓展。TCL今年在越南的液晶电视销售量从去年的三万台,大幅度提升到8万台,在三星、LG之后位列第三,在胡志明市的主流家电卖场中基本上都可以占据比较重要的位置,在机场、长途公路以及城市的繁华位置经常可以看到TCL形象广告。一些在国内主打高端市场的型号如P10,越南市场上也在同步促销。

 

     所以某种程度上也可以说越南是TCL国际化的试验田,TCL08年的经营策略是“重点发展国内市场,发展国外重点市场”,可以看出,TCL希望在稳固国内市场的同时,首先在国外某些市场的点上聚焦,取得局部领先优势。TC L开拓越南市场10年,亏损了五年才逐步变好,以04年收购汤姆逊做为TCL全面国际化的开端,到今年也是在艰难中度过了五年,从经营效果看,今年也确实开始显现出向上的拐点。而且,越南虽小,但越南的竞争状况却是全球电视市场的一个缩影,中日韩的“三国演义”(尽管中国企业这一极显得还比较弱),从发展演化的角度,我个人判断TCL在全球电视市场也可能在3、5年内成为全球第三,而今年TCL的位次是从第八前进到了第六。

TCL的国际化走到了哪一步?(二) 各个国家企业在自己的本土市场上都拥有一定的主场之利,比如比较好的政府关系,对消费者的了解以及可以更好的把握操作的边界等。企业向国际市场拓展,最大的差别就是从主场变成了客场,至少也是一个第三方市场。如果是客场,那就需要克服当地的本土企业所拥有的优势,而需要自己有更大的优势才能在市场上立足。如果所从事的业务,没有所在国的企业或比较弱小,就需要克服后来者的劣势,选择合适的发展路径。 TCL以越南市场做为国际化的桥头堡,做为试水国际化的第一站,某种程度上也有机会的成分,因为当时是接受了香港陆氏的全球电视业务,而陆氏在越南本地有工厂。所以也就捎带着把这个市场给做了。所以当我们后来看TCL接收汤姆逊的电视业务,其实对TCL来说,同样有机会的成本,但并不完全是一个冲动的做法。TCL接受陆氏电视以后在越南的发展轨迹实际上是支撑了TCL后来实施的规模更大的收购行动。 这样一种有点机会和被动的并购行为,它的业务构成中肯定有些资源是公司需要的,有些则不一定匹配,但是做为一揽子收购,既然收购了好的坏的都要处理。比如,它的发展态势可能跟公司的整体资源和战略不融合。无论是在越南对陆氏的收购还是后来更大规模的收购汤姆逊,其实面对的问题都是一样的,只不过前者的规模小一点,即使产生波折也不会触及到公司的大局,而后者的规模更大,一旦出问题则伤及到了公司整体的发展。

 

    从这个角度,我们也能理解TCL为什么那么急切的要打通产业链,上马液晶屏,因为如果在全球市场和三星、索尼竞争,而重要资源依赖于对方,那就等于被人捏着命根子比赛,你落后还没什么,一旦显示出超越的态势,就可能遭遇对方的黑手。当然适当时候的合纵连横策略肯定是需要的。

  评论这张
 
阅读(44)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017