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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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战略转型的悖论  

2009-03-26 00:02:01|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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战略转型的悖论

  

    《北大商业评论》,案例原文见《北大商业评论》09年第3期 

    

      任何一个公司在发展壮大的过程中,都难免会遇到战略转型期,战略转型的动因可能来自于外部环境的变化,也可能来自于公司自身内部成长的需要。无论是因为外部环境变化还是自身内部的需要,当公司实施战略转型的时候,都因为公司原有的发展模式已经遇到了瓶颈,不转型就会给压制在一个日益狭小的生存空间中难以获得进一步的成长,甚至遭遇灭顶之灾。

     但是战略转型不同于一般的战略规划,一个基本的不同在于,一般的战略规划往往以公司现有的资源和能力为基础,而战略转型则需要对公司现有的资源和能力进行破坏性的重构,所以往往会使得公司的变革推动者陷入多种悖论的涡旋之中,各种因素之间互相牵扯,似乎各种说法从一个角度看非常有道理,但是从另外一个角度看却又恰恰是不合适的。

     正如我们在木子制衣中看到的现象,董事长、原总经理、新任总经理以及营销总监的思路单独看都有合理的成分,但彼此之间的矛盾甚至针锋相对,反而让公司在冲突中陷入了停滞。所以战略转型对领导者提出了更高的要求,需要领导者既要保持清醒的头脑、坚定的信念、深刻的危机感和敏锐的洞察力,同时又要善于找寻和把握变革的路径和节奏,善于通过妥协和平衡,避免公司陷入更大的混乱而失去变革的支撑和力量。

     所以公司实施战略转型,战略方向固然很重要,但是路径、节奏、手段的把握同样重要,否则就会陷入“不转型等死,转型找死”的悖论。

     由于主观的意识和客观的因素(原有的订单模式中存在剩余产品),木子制衣较早开始了在国内市场的品牌销售业务尝试,并形成了数十家门店和一定的销售规模以及具有一定的忠诚客户群体,但客观评价,木子制衣的品牌销售业务和真正的品牌服饰经营还是有本质区别的,它更像是依附在公司主体的订单经营业务这张“皮”上的“毛”,看起来发展还算正常,但一旦订单业务这个“皮”出现问题,它的生存基础就会受影响。因为公司原来在运作这块业务的时候,更多的是做为公司外贸订单的剩余产品找出路,而没有做为一个新生的战略性业务进行运作,其实大量的隐形费用是没有计算在产品成本之中的。比如研发费用、品牌推广费用、物流费用、季节性变化形成的跌价费用等等,这些在所有品牌经营企业都会存在的费用,其实木子制衣的门店销售中,都由于只是做为订单业务的补充而被忽略了的,所以尽管现在的终端门店看起来经营的还可以,但一旦公司把品牌业务做为战略性业务进行推进,这种模式确实不足以支撑更大的发展。

     这样来评价木子制衣现有的品牌经营业务的意义在于,木子制衣应该清晰的认识到,尽管木子制衣已经开始了内销的尝试,但是公司目前实施战略转型的基础,仍然是一家出口订单型的制衣公司。

     木子制衣目前情况下面临的主要矛盾是产能过剩的紧迫性和战略转型的长期性之间的矛盾,先不论向品牌经营转型这个方向是否正确,但木子制衣试图以一个长期性的转型来化解紧迫的产能过剩的问题这个思维上就是有问题的,这也是导致公司内部关系紧张的原因所在。

     所以做为董事长李正,首先应该对这个形势有清醒的认识,短期内,如何化解产能过剩是一回事,如何发展品牌业务是另一回事。做出这样的区分之后,面对紧迫的市场形势就不会过分焦虑甚至惊慌失措。那么,短期内,化解产生过剩仍然需要通过寻找订单或者必要时候关闭生产线,裁减人员降低成本来解决。对于发展内销品牌业务这个战略性转型问题,则应从长计议,从品牌定位和宣传、终端和渠道布局、产品设计等多个环节,逐步培育壮大与之相适应的资源和能力。

     从案例中可以看出,如何经营品牌服装业务,显然已经超出了董事长李正个人的固有思维框架,那么对于新任总经理一些操作方式就无法进行评价和管理,这其实是一个非常危险的事情。做为公司的经营意志的代表,固然无需做到对经营层的具体经营手段直接干预,但从一个完善的公司治理角度,公司董事长或董事会应该对经营层的经营方案具有评估的能力,如果董事长个人不具备这样的商业能力,则需要通过引入具有相应的能力的外部董事来完善董事会的职能,或者做为李正个人,可以考虑引入具有行业资深经验的外部智力来完善个人的决策能力。由于董事会或者外部顾问和经营层(总经理)所处的位置不同,思考的角度不同,通过彼此的比较和制衡,可以更有效的保障公司战略活动的正确性。

      另外,做为一个变革领导者来说,越是在危机时刻,越要体现出处变不惊的气度,内紧外松,如果领军人物自己都方寸大乱,动辄得咎,则员工更会人心浮动,公司的混乱就会走向失控。

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