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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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外资的中国并购简史  

2009-03-26 00:04:02|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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外资的中国并购简史

《中国经营报》张一君

 

   智慧支持:锡恩公司首席顾问姜汝祥      清华大学经管学院领导力研究中心研究员 秦合舫
  雪藏型
  改革开放初期,我国对外资行业限制比较多,一些外资的并购主要是为了获得某些行业准入。这是外资刚刚进入中国市场的“初级”阶段,基本上集中在上世纪,而且也主要集中在日化行业。
  活力28堪称被外资并购后雪藏的典型案例。曾是国内第一日化品牌的活力28自 1996年以品牌和生产设备一起作价7000万元,与德国邦特色公司合资成立美洁时公司后,就基本上在日化市场上消失了。
  和活力28一样遭并购方或合资方雪藏的还有熊猫、美加净等品牌。1994年,国内洗衣粉市场上风光无限的“熊猫”在与宝洁合资7年后,全国市场份额由10%~15%一落千丈。而“美加净”在租给联合利华后,年销量由1994年的6000万支下滑到了2000年的2000万支。
  在并购之初,外方往往先充分掌控被并购品牌的渠道等优势资源,嫁接自己的品牌;之后就会雪藏被并购品牌,利用国际品牌的议价能力,通过品牌错位,实现从高端市场到低端市场的全线垄断。通过并购、品牌打压,外资往往利用其雄厚的资金实力将国内企业变为其品牌在当地的代工工厂。这个阶段如何把自己的产品卖到中国市场上是外资的第一考虑,借国内竞争对手的渠道往往是不错的选择。
  行业整合型
  进入2000年以后,外资在中国市场上的发展日渐成熟,中国市场也日渐成为很多外资全球战略中特别重要的市场,巩固和扩大在中国市场上的竞争力是外资最紧迫的工作。而在中国站稳脚跟之后的外资们,也开始舞动并购大棒,实施对行业的整合。
  这一阶段的并购多仍属于同类企业。代表事件是2003年底和2004年初,欧莱雅分别收购小护士和羽西。
  一直以来,欧莱雅在中国都是以中高端产品著名;而由于中国市场的幅员辽阔和需求多样,欧莱雅意识到在中国要想更快发展,不能只靠中高端产品,必须将战线拉向市场空间更为广阔的大众化妆品领域。两次收购也被业界认为是欧莱雅完成其中国产品链的重要一环。
  此时,国际品牌在中国市场上的竞争已呈白热化,国际资本意识到中国市场的平均消费能力仍然偏低,对中低端市场的争夺尤为重要,不然很难拓展市场份额。收购整合成熟的本土品牌,并藉此迅速扩大销售网络,构建更完整的品牌线于是成了并购的最佳选择。
  垄断型
  2006年前后,外资在中国谋求行业领导地位的态度异常明显,发展相对成熟的外资迫切想在中国获得垄断利润。凯雷并购徐工、法国SEB收购苏泊尔、施耐德并购德力西等都是这个阶段的代表事件。
  这个阶段内的并购事件一个很重要的特征,就是相关的竞争对手出面阻挠并购的进行。三一重工搅局徐工,6家厨具企业反对苏泊尔,正泰电气抗议德力西,共同的理由都是并购直接关系到行业的利益;并购发生后,并购方可能借助强大的资金实力垄断中国市场,可通过控制产量等手段实现高价销售,迫使资金实力明显落后的中国大批中小企业退出市场。
  刚刚被叫停的可口可乐收购汇源的案例也属该阶段的典型代表。
  融资/资本运作型
  这个阶段大概开始于中国加入世贸组织以后,很多国际资本看重中国市场的发展潜力,甚至喜欢拿中国概念在国际资本市场上炒作。此时,并购国内企业有的已经不完全是基于运营的需要,而是成为并购方在资本市场上抵押的资产。
  购宝对海星的并购在某种程度上就颇多资本运作腾挪的身影。当然,这并不是说,每个阶段都只存在一种类型的并购形式,而是外资并购的形态不断演化。

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