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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

日志

 
 
关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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郑人买履  

2009-05-19 16:39:00|  分类: 管理见解 |  标签: |举报 |字号 订阅

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没有体现出来,就在个体的变通中给消磨完了。 一些企业家正是看到这一点,所以在推行一种制度的时候往往采取“矫枉过正”的方式,如任正非在华为引入IPD体系的时候,要求即使有不合理的地方,也要不折不扣的执行,先僵化、再固化,然后才可以考虑优化。海尔的“OEC”管理模式,其实本质上也是一种“僵化”的管理制度,但针对中国人的“灵活”下药,却取得了立竿见影的效果。 历史学家黄仁宇在研究中国大历史之后认为,中国的落后很大程度上是因为没有建立“在数目字上的管理”,华人企业的经商能力堪称优秀,小企业众多,但难有具有世界级影响的大企业,追根溯源,恐怕跟我们对“郑人买履”的嘲笑有很大关系。企业做大做强,首先需要我们增加一点对“度”的敬畏吧。 郑人买履

没有体现出来,就在个体的变通中给消磨完了。 一些企业家正是看到这一点,所以在推行一种制度的时候往往采取“矫枉过正”的方式,如任正非在华为引入IPD体系的时候,要求即使有不合理的地方,也要不折不扣的执行,先僵化、再固化,然后才可以考虑优化。海尔的“OEC”管理模式,其实本质上也是一种“僵化”的管理制度,但针对中国人的“灵活”下药,却取得了立竿见影的效果。 历史学家黄仁宇在研究中国大历史之后认为,中国的落后很大程度上是因为没有建立“在数目字上的管理”,华人企业的经商能力堪称优秀,小企业众多,但难有具有世界级影响的大企业,追根溯源,恐怕跟我们对“郑人买履”的嘲笑有很大关系。企业做大做强,首先需要我们增加一点对“度”的敬畏吧。   

一个国家的寓言故事往往反应这个民族的普遍习俗和深层价值观,比如对于耳熟能详的“郑人买履”的寓言故事,无论是讲解者还是学习者,都是以批判的态度去看待的,认为郑人愚蠢、死板、教条,不知变通。

没有体现出来,就在个体的变通中给消磨完了。 一些企业家正是看到这一点,所以在推行一种制度的时候往往采取“矫枉过正”的方式,如任正非在华为引入IPD体系的时候,要求即使有不合理的地方,也要不折不扣的执行,先僵化、再固化,然后才可以考虑优化。海尔的“OEC”管理模式,其实本质上也是一种“僵化”的管理制度,但针对中国人的“灵活”下药,却取得了立竿见影的效果。 历史学家黄仁宇在研究中国大历史之后认为,中国的落后很大程度上是因为没有建立“在数目字上的管理”,华人企业的经商能力堪称优秀,小企业众多,但难有具有世界级影响的大企业,追根溯源,恐怕跟我们对“郑人买履”的嘲笑有很大关系。企业做大做强,首先需要我们增加一点对“度”的敬畏吧。 郑人有欲买履者,先自度其足,而置之其坐。至之市,而忘操之。已得履,乃曰:没有体现出来,就在个体的变通中给消磨完了。 一些企业家正是看到这一点,所以在推行一种制度的时候往往采取“矫枉过正”的方式,如任正非在华为引入IPD体系的时候,要求即使有不合理的地方,也要不折不扣的执行,先僵化、再固化,然后才可以考虑优化。海尔的“OEC”管理模式,其实本质上也是一种“僵化”的管理制度,但针对中国人的“灵活”下药,却取得了立竿见影的效果。 历史学家黄仁宇在研究中国大历史之后认为,中国的落后很大程度上是因为没有建立“在数目字上的管理”,华人企业的经商能力堪称优秀,小企业众多,但难有具有世界级影响的大企业,追根溯源,恐怕跟我们对“郑人买履”的嘲笑有很大关系。企业做大做强,首先需要我们增加一点对“度”的敬畏吧。吾忘持度。反归取之。及反,市罢,遂不得履。 郑人买履 一个国家的寓言故事往往反应这个民族的普遍习俗和深层价值观,比如对于耳熟能详的“郑人买履”的寓言故事,无论是讲解者还是学习者,都是以批判的态度去看待的,认为郑人愚蠢、死板、教条,不知变通。 郑人有欲买履者,先自度其足,而置之其坐。至之市,而忘操之。已得履,乃曰:“吾忘持度。”反归取之。及反,市罢,遂不得履。 人曰:“何不试之以足?”曰:“宁信度,无自信也。”单纯看这个故事,这个郑人确实愚蠢而荒诞。但几千年来,在我们一直对郑人的嘲笑之中,却反应了中国人做事注重实际不注重提炼、注重经验不注重数字、注重灵活不注重规范的行为习惯。 试想如果郑人买的不是一双鞋,而是一首船,有关的数字不是一个而是几百甚至成千上万个数字,假如忘了带“度”的话,他还能通过现场试验来决定购买与否吗?又或者他要买的不是一个人的鞋而是几万人的鞋而把“度”给遗忘了,那几万人现场试验的成本就会极大的提高。 有人可能又会辩解应该“具体问题具体分析”,买一双鞋的时候可以灵活一点,数量多了再规范。但实际上一个人深层次的行为习惯形成之后,往往很难改变。在现代企业管理体系中,员工个体认为通过“试”一下就可以低成本灵活解决的问题,放到企业整体的层面上,就可能变成了庞大到难以统计的程度。 沃尔玛做为全球连锁零售的老大,一直把“天天低价”做为自己的品牌口号,其背后发挥支撑作用的是遍 人曰:何不试之以足?曰:宁信度,无自信也。单纯看这个故事,这个郑人确实愚蠢而荒诞。但几千年来,在我们一直对郑人的嘲笑之中,却反应了中国人做事注重实际不注重提炼、注重经验不注重数字、注重灵活不注重规范的行为习惯。

布全球的高效供应链,但跟沃尔玛打交道的供应商对沃尔玛的普遍印象就是死板、教条,颇有“宁信度,无自信”的风范,前两年媒体报道过一个沃尔玛的事件,说一个供应商给沃尔玛供货,因为晚到了一分钟,明明“变通”一点直接入库就ok了,沃尔玛偏偏要求这个供应商必须重新另外安排时间,重新走流程。按我们嘲笑“郑人买履”的思维,觉得沃尔玛未免小题大做,客大欺店,供应商、媒体甚至很多管理专家都对沃尔玛的做法颇有微词。 但实际上想想就可以清楚,沃尔玛节约了这个具体事件上的成本,以后带来的整体成本的增加将难以想象。灵活本身就具有自我膨胀的特征,迟到一分钟可以,那么两分钟、五分钟是否可以?这个口子一开,可以想象,慢慢就会形成,迟到半小时的事情都会被“灵活”放行,建立在流程上的供应链效率就会越来越低。我们很多企业之所以规章制度会形同虚设,其实就被灵活的思维慢慢腐蚀掉的,最后成为大家都不当回事的纸上条文。 现在很多企业都在上ERP等信息系统,但大部分企业实施的效果又都不理想,甚至在上线的过程中就会遭遇到强大的阻力,原因就在于员工站在个体或者小团体的角度,会认为按ERP的“度”来做事,不但没有提高效率,反而降低了效率。本来两个人、两个部门之间一句话的事情,用了ERP就需要一套复杂的转换程序之后才能执行,所以就会习惯于按原来直接、简单的方式延续做下去。结果ERP带来的整体效率的提升还

 布全球的高效供应链,但跟沃尔玛打交道的供应商对沃尔玛的普遍印象就是死板、教条,颇有“宁信度,无自信”的风范,前两年媒体报道过一个沃尔玛的事件,说一个供应商给沃尔玛供货,因为晚到了一分钟,明明“变通”一点直接入库就ok了,沃尔玛偏偏要求这个供应商必须重新另外安排时间,重新走流程。按我们嘲笑“郑人买履”的思维,觉得沃尔玛未免小题大做,客大欺店,供应商、媒体甚至很多管理专家都对沃尔玛的做法颇有微词。 但实际上想想就可以清楚,沃尔玛节约了这个具体事件上的成本,以后带来的整体成本的增加将难以想象。灵活本身就具有自我膨胀的特征,迟到一分钟可以,那么两分钟、五分钟是否可以?这个口子一开,可以想象,慢慢就会形成,迟到半小时的事情都会被“灵活”放行,建立在流程上的供应链效率就会越来越低。我们很多企业之所以规章制度会形同虚设,其实就被灵活的思维慢慢腐蚀掉的,最后成为大家都不当回事的纸上条文。 现在很多企业都在上ERP等信息系统,但大部分企业实施的效果又都不理想,甚至在上线的过程中就会遭遇到强大的阻力,原因就在于员工站在个体或者小团体的角度,会认为按ERP的“度”来做事,不但没有提高效率,反而降低了效率。本来两个人、两个部门之间一句话的事情,用了ERP就需要一套复杂的转换程序之后才能执行,所以就会习惯于按原来直接、简单的方式延续做下去。结果ERP带来的整体效率的提升还试想如果郑人买的不是一双鞋,而是一首船,有关的数字不是一个而是几百甚至成千上万个数字,假如忘了带“度”的话,他还能通过现场试验来决定购买与否吗?又或者他要买的不是一个人的鞋而是几万人的鞋而把“度”给遗忘了,那几万人现场试验的成本就会极大的提高。

有人可能又会辩解应该“具体问题具体分析”,买一双鞋的时候可以灵活一点,数量多了再规范。但实际上一个人深层次的行为习惯形成之后,往往很难改变。在现代企业管理体系中,员工个体认为通过“试”一下就可以低成本灵活解决的问题,放到企业整体的层面上,就可能变成了庞大到难以统计的程度。

沃尔玛做为全球连锁零售的老大,一直把“天天低价”做为自己的品牌口号,其背后发挥支撑作用的是遍布全球的高效供应链,但跟沃尔玛打交道的供应商对沃尔玛的普遍印象就是死板、教条,颇有“宁信度,无自信”的风范,前两年媒体报道过一个沃尔玛的事件,说一个供应商给沃尔玛供货,因为晚到了一分钟,明明“变通”一点直接入库就ok了,沃尔玛偏偏要求这个供应商必须重新另外安排时间,重新走流程。按我们嘲笑“郑人买履”的思维,觉得沃尔玛未免小题大做,客大欺店,供应商、媒体甚至很多管理专家都对沃尔玛的做法颇有微词。

但实际上想想就可以清楚,沃尔玛节约了这个具体事件上的成本,以后带来的整体成本的增加将难以想象。灵活本身就具有自我膨胀的特征,迟到一分钟可以,那么两分钟、五分钟是否可以?这个口子一开,可以想象,慢慢就会形成,迟到半小时的事情都会被“灵活”放行,建立在流程上的供应链效率就会越来越低。我们很多企业之所以规章制度会形同虚设,其实就被灵活的思维慢慢腐蚀掉的,最后成为大家都不当回事的纸上条文。

布全球的高效供应链,但跟沃尔玛打交道的供应商对沃尔玛的普遍印象就是死板、教条,颇有“宁信度,无自信”的风范,前两年媒体报道过一个沃尔玛的事件,说一个供应商给沃尔玛供货,因为晚到了一分钟,明明“变通”一点直接入库就ok了,沃尔玛偏偏要求这个供应商必须重新另外安排时间,重新走流程。按我们嘲笑“郑人买履”的思维,觉得沃尔玛未免小题大做,客大欺店,供应商、媒体甚至很多管理专家都对沃尔玛的做法颇有微词。 但实际上想想就可以清楚,沃尔玛节约了这个具体事件上的成本,以后带来的整体成本的增加将难以想象。灵活本身就具有自我膨胀的特征,迟到一分钟可以,那么两分钟、五分钟是否可以?这个口子一开,可以想象,慢慢就会形成,迟到半小时的事情都会被“灵活”放行,建立在流程上的供应链效率就会越来越低。我们很多企业之所以规章制度会形同虚设,其实就被灵活的思维慢慢腐蚀掉的,最后成为大家都不当回事的纸上条文。 现在很多企业都在上ERP等信息系统,但大部分企业实施的效果又都不理想,甚至在上线的过程中就会遭遇到强大的阻力,原因就在于员工站在个体或者小团体的角度,会认为按ERP的“度”来做事,不但没有提高效率,反而降低了效率。本来两个人、两个部门之间一句话的事情,用了ERP就需要一套复杂的转换程序之后才能执行,所以就会习惯于按原来直接、简单的方式延续做下去。结果ERP带来的整体效率的提升还

现在很多企业都在上ERP 郑人买履 一个国家的寓言故事往往反应这个民族的普遍习俗和深层价值观,比如对于耳熟能详的“郑人买履”的寓言故事,无论是讲解者还是学习者,都是以批判的态度去看待的,认为郑人愚蠢、死板、教条,不知变通。 郑人有欲买履者,先自度其足,而置之其坐。至之市,而忘操之。已得履,乃曰:“吾忘持度。”反归取之。及反,市罢,遂不得履。 人曰:“何不试之以足?”曰:“宁信度,无自信也。”单纯看这个故事,这个郑人确实愚蠢而荒诞。但几千年来,在我们一直对郑人的嘲笑之中,却反应了中国人做事注重实际不注重提炼、注重经验不注重数字、注重灵活不注重规范的行为习惯。 试想如果郑人买的不是一双鞋,而是一首船,有关的数字不是一个而是几百甚至成千上万个数字,假如忘了带“度”的话,他还能通过现场试验来决定购买与否吗?又或者他要买的不是一个人的鞋而是几万人的鞋而把“度”给遗忘了,那几万人现场试验的成本就会极大的提高。 有人可能又会辩解应该“具体问题具体分析”,买一双鞋的时候可以灵活一点,数量多了再规范。但实际上一个人深层次的行为习惯形成之后,往往很难改变。在现代企业管理体系中,员工个体认为通过“试”一下就可以低成本灵活解决的问题,放到企业整体的层面上,就可能变成了庞大到难以统计的程度。 沃尔玛做为全球连锁零售的老大,一直把“天天低价”做为自己的品牌口号,其背后发挥支撑作用的是遍等信息系统,但大部分企业实施的效果又都不理想,甚至在上线的过程中就会遭遇到强大的阻力,原因就在于员工站在个体或者小团体的角度,会认为按ERP的“度”来做事,不但没有提高效率,反而降低了效率。本来两个人、两个部门之间一句话的事情,用了ERP就需要一套复杂的转换程序之后才能执行,所以就会习惯于按原来直接、简单的方式延续做下去。结果ERP布全球的高效供应链,但跟沃尔玛打交道的供应商对沃尔玛的普遍印象就是死板、教条,颇有“宁信度,无自信”的风范,前两年媒体报道过一个沃尔玛的事件,说一个供应商给沃尔玛供货,因为晚到了一分钟,明明“变通”一点直接入库就ok了,沃尔玛偏偏要求这个供应商必须重新另外安排时间,重新走流程。按我们嘲笑“郑人买履”的思维,觉得沃尔玛未免小题大做,客大欺店,供应商、媒体甚至很多管理专家都对沃尔玛的做法颇有微词。 但实际上想想就可以清楚,沃尔玛节约了这个具体事件上的成本,以后带来的整体成本的增加将难以想象。灵活本身就具有自我膨胀的特征,迟到一分钟可以,那么两分钟、五分钟是否可以?这个口子一开,可以想象,慢慢就会形成,迟到半小时的事情都会被“灵活”放行,建立在流程上的供应链效率就会越来越低。我们很多企业之所以规章制度会形同虚设,其实就被灵活的思维慢慢腐蚀掉的,最后成为大家都不当回事的纸上条文。 现在很多企业都在上ERP等信息系统,但大部分企业实施的效果又都不理想,甚至在上线的过程中就会遭遇到强大的阻力,原因就在于员工站在个体或者小团体的角度,会认为按ERP的“度”来做事,不但没有提高效率,反而降低了效率。本来两个人、两个部门之间一句话的事情,用了ERP就需要一套复杂的转换程序之后才能执行,所以就会习惯于按原来直接、简单的方式延续做下去。结果ERP带来的整体效率的提升还带来的整体效率的提升还没有体现出来,就在个体的变通中给消磨完了。

一些企业家正是看到这一点,所以在推行一种制度的时候往往采取“矫枉过正”的方式,如任正非在华为引入IPD体系的时候,要求即使有不合理的地方,也要不折不扣的执行,先僵化、再固化,然后才可以考虑优化。海尔的“OEC”管理模式,其实本质上也是一种“僵化”的管理制度,但针对中国人的“灵活”下药,却取得了立竿见影的效果。

历史学家黄仁宇在研究中国大历史之后认为,中国的落后很大程度上是因为没有建立“在数目字上的管理”,华人企业的经商能力堪称优秀,小企业众多,但难有具有世界级影响的大企业,追根溯源,恐怕跟我们对“郑人买履”的嘲笑有很大关系。企业做大做强,首先需要我们增加一点对“度”的敬畏吧。

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