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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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惠而不费  

2009-05-22 17:28:55|  分类: 管理见解 |  标签: |举报 |字号 订阅

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惠而不费

   

做企业孜孜不倦追求的境界,就是能够以最低的成本生产最高价值的产品,当然这种价值是被消费者所认可的,原意为之付费的,就像微软,一套软件价格的边际成本几乎可以忽略不计,但是却可以以几百上千的价格买到世界每个角落。遍观全球每一个经营优异的标杆企业,概括起来都可以用四个字来形容,那就是“惠而不费”。

“惠”就是消费者得到的价值高,愿意出比较高的价格,“不费”就是企业的成本低。高价格、低成本,高利润自然就会出来。

“惠而不费”语出《论语·尧曰》:“因民之所利而利之,斯不亦惠而不费乎?”,意思是说为政者做对人民有利的事情,成本不高,又可以得到人民的拥戴,何乐而不为?南怀瑾老先生在《论语别裁》中引申为“身在公门好修行”,做公务员有时候很容易做好事。往往一件事,一个案子决定了。坐在办公桌上想出来的一个建议,一个办法,经上面决定之后实行起来,影响之大是不可想象的。所以最高明的从政者,经常有种机会,给别人很好的利益,大家获得福利,而对自己没有什么牺牲损害。

 有能力做“惠”事而不做是一回事,但是对于大部分企业来说,恐怕更大的难题在于如何创造做“惠”事的条件,否则也不会陷在伤人害己的价格战中而难以自拔了。

所以“惠而不费”是企业经营的目标,也是企业战略追求的效果。

哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为,企业应该在低成本(不费)和差异化(惠)上选择其一做为企业的基本战略,但实际上由于技术等因素带来的企业管理模式上的变化,我们在很多行业都可以看到一些“超级企业”,它们既拥有满足消费者独特需求的差异化价值,又因为在规模和管理上的优势而拥有领先业界的成本结构。比如微软、谷歌、宜家、沃尔玛等知名企业。这些企业在战略重心上可能会有所侧重,如微软、谷歌强调创新,沃尔玛强调低成本,但最后的结果是它们既保持了独特的价值,又维持了低成本。

如果你的企业只能生产和其他企业一样的产品,那就只能按市场价格出售,所以要让消费者认为有独特价值,首先就让产品做到“非商品化”,即消费者在决定购买的选择上只能在你和他之间选择,而不会有“第三者”出现。当产品的基本属性越来越同质化的年代,要做到“非商品化”,就需要在产品的基本属性之上,加上时间、空间、情感等附属属性,而且企业通过战略上的积累能够唯一满足。

有一个很多人都知道的小故事可以说明产品因为时间、空间的不同所产生的价值上的差异:一个地方发大水,一个穷人和一个富人被大水给逼到了一颗大树上,不同的是,穷人带了一兜窝头,富人带了一兜元宝,由于大水几天都没有退去,富人饿的受不了了,只好用一个元宝换穷人的一个窝头。我们在这个小故事里可以看到典型的产品增值元素,比如因为是特殊的时期,市场没有了(非商品化),只有单个的供需关系,而窝头这个产品,在平常只是用来充饥,这时候却有了救命的价值。

同样,要降低成本,也不是只有压榨员工收入一条道,更重要的企业内部甚至企业联盟之间的知识共享机制,因为知识的边际成本非常低,一个有用的知识产生了,一个人用只能由一个人来承担成本,一百个人用就可以由100个人来分担成本。同样可以用中国古代一个寓言故事来说明:有一户人家家传有不冻手的秘方,因为在冬天时候其他人因为冻手无法洗衣服,这户人家就世世代代利用这个秘方在冬天给人洗衣服赚钱,养活了一家老小,有一个人偶尔录过知道他们有这个秘方之后,用百金买了这个秘方,然后把这个秘方又转卖给了在冬天交战的一方军队,因为军队中的军人使用了这种不冻手的秘方之后,战斗力大增,结果就取得了胜利,那个人当然也获得了远超百金的奖赏。现在一些卓越企业都非常注重共享性的知识平台的建设,就是基于知识这种高杠杆性、低边际成本的特性。在这个人人言必称知识经济的时代,如何更好的开发、利用、积聚企业内部的知识创造力,就是让企业“惠而不费”的源泉。

 

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