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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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战略蕴藏于事件之中  

2009-05-31 21:14:25|  分类: 战略思维 |  标签: |举报 |字号 订阅

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战略蕴藏于事件之中

(对某集团部门执行长培训《战略思维》课程的录音整理节选)

 

一般我们认为,战略就是非常宏大的规划,或者是高层针对未来的整个一个布置,实际上我们说战略思维,你做任何事情的时候,要考虑到它本身不只是影响了它自身,还影响了很多因素,所谓说外部性,就是说你看起来的主要功能是某一方面,但实际上或多或少都会有一定的外部性。比如说现在说个人吃饭是自己的事情,一个人吃饱了谁也管不着,但实际上现在说为什么会发生世界经济危机呢,有个比较形象的说法,世界经济危机是中国人开始吃牛肉和鸡蛋了,印度开始一日三餐了,它这样消耗的能量更大,一个事情单独看本身来说,没有什么影响,但是放到一个整体里面,放到长期的过程中,某一方面就会发生非常重大的影响,而很多时候往往个体来看不太明显的因素,整体上就会产生战略性的影响。

从我们做事来说,也不是完成完不成,做好做不好,非黑即白、非对即错的判断,而是说从对到错有很多选择,比如能做到什么程度,比如说一个销售员,肯定不是单纯完成任务怎么样,完不成怎么样,还要看你这个任务是怎么完成的,你在完成过程中有没有伤害客户,甚至说你卖了这个东西客户感谢你或客户对你有非常大的意见,同样我们看一个事情,是卖了这个东西,但实际上附带的东西会产生不同的效果,我们说这些附带的东西串联起来会成为公司战略性的东西。

还有我们都了解,索尼早期一个经典的案例,索尼收到一个非常大的订单,这个订单接下来之后,对索尼当时的财务状况改善非常大,但如果它把这个订单全接下来,它紧接着就要上生产设备,包括招聘人员等事情,但订单是不可持续的,不可持续的订单是机会型的,但形成的资产却是持续时间非常长,这两者之间是不匹配的,所以当时索尼给客户的报价是量越大价越高,逼着客户不签订那么大的订单,一个事情只有从长远考虑应该怎么做,然后才能和公司的长远发展挂钩。

老子说过:福兮祸所伏,祸兮福所倚,这个就是说,任何一个事情开始是好事,但一旦走向极端,或一直延续下去,就会走向反面,但实际上这个反面的因素不是到最后才产生,而是一开始就包含在这个事物之中,比如公司内部形成的一些自信或骄傲的情绪,那么这些因素是怎么来的呢,肯定来自于公司这么多年的成功,因为成功,就必然带来员工这样一些一开始叫自信,逐渐就演化为自满,再以后就会成为自傲。好的事情的另一面就一定包含着坏的事情,所以我们做一个事情的时候,既要考虑好的方面,也要考虑不好的方面。

所以战略上有一个提法,叫死亡谷,如果一个企业一直沿着成功的模式走下去,就一定会走向死亡谷,这个不存在不确定性。

那么什么叫制度疲劳呢,有些事情我们认为是不会变化的,比如认为太平洋就那么大,实际上我们放到一个长周期里面,太平洋原来的地方反而是高地,喜马拉雅山原来是一片大海,那么一个比较好的制度或文化,它本身也会在企业运行过程中逐渐产生一些负面的因素,比如说惠普,惠普是《基业长青》里面研究的比较典型的企业,认为惠普尊重人的文化,或者说相互平等的制度设计,但实际上在一个企业这样的设计好不好,特别对科技型企业来说,应该是挺好的,但在一个企业里面,即使还是原来的制度,当它运行的时间比较长以后,就会产生一些抗体,比如员工形成的应付制度的东西,尊重人变成了员工之间的老好人,在一个企业内部,制度本身没有变,但制度执行的效果已经被腐化掉了了,我们就说制度产生疲劳了。

所有这些事情,当我们提到战略思维的时候,就不只是规划了一个愿景,或设计了一种结构,实际上我们在做任何一件事情的时候,实际上我们都在为公司战略运行的效果做着贡献或产生损害。

 

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