秦合舫战略思维

一个完美的新时代的开局之年，而多了这个亏损，就像唐僧师徒在西天取到经之后因为还不够八十一难所以又湿了经书一样，鹰已经新生，但前进的道路并非都是坦途。 对于TCL多媒体的亏损，我在2010年也多次发文分析，尽管有各种各样的外部原因，但根源在于TCL所处的行业地位和自身抱负之间的矛盾，“过刚而不中”，在行业定位上还没有达到塑造市场的领导地位，但心态上却急于以领军企业的身份发号施令，所谓库存、结构调整上的失误都跟这种心态有关。不过这也是一个新生之鹰的正常心态，多遭遇一下挫折，就可以多一份成熟。 从并购企业的演化规律来看，一般都要经历内部人事整合和外部业务整合两个关口，在业绩表现上也会因此出现多次起伏，这一点，无论是差不多同时实施并购的联想，还是TCL内部的两个并购案例都不例外，2010年TCL通讯基本上已经彻底从并购的漩涡中走出，走上健康发展的道路，而TCL多媒体由于行业变局更加剧烈，相对经历的周期要长一点，从发展阶段，大约相当于TCL通讯2009年时候的状态：内部调整和业务调整都已经到位，但竞争力还没有表现在经营业绩上，现在，TCL在液晶产业链的布TCL一个完美的新时代的开局之年，而多了这个亏损，就像唐僧师徒在西天取到经之后因为还不够八十一难所以又湿了经书一样，鹰已经新生，但前进的道路并非都是坦途。 对于TCL多媒体的亏损，我在2010年也多次发文分析，尽管有各种各样的外部原因，但根源在于TCL所处的行业地位和自身抱负之间的矛盾，“过刚而不中”，在行业定位上还没有达到塑造市场的领导地位，但心态上却急于以领军企业的身份发号施令，所谓库存、结构调整上的失误都跟这种心态有关。不过这也是一个新生之鹰的正常心态，多遭遇一下挫折，就可以多一份成熟。 从并购企业的演化规律来看，一般都要经历内部人事整合和外部业务整合两个关口，在业绩表现上也会因此出现多次起伏，这一点，无论是差不多同时实施并购的联想，还是TCL内部的两个并购案例都不例外，2010年TCL通讯基本上已经彻底从并购的漩涡中走出，走上健康发展的道路，而TCL多媒体由于行业变局更加剧烈，相对经历的周期要长一点，从发展阶段，大约相当于TCL通讯2009年时候的状态：内部调整和业务调整都已经到位，但竞争力还没有表现在经营业绩上，现在，TCL在液晶产业链的布再次驶上发展快车道

  局已经基本成型，无论是向上游的延伸，还是在3D、互联网电视、智能电视、LED模组等产品技术体系上，以及以新兴市场为主的全球市场区域布局上，TCL事实上都已经走在了国内同类公司的前列，这种优势实际上已经在TCL多媒体四季度和2011年首月的销售上表现了出来。 2011年，TCL提出的经营策略是“高成长、高效益、快周转、控风险”，重新把高成长列为了公司发展第一位的经营目标，这是TCL在2004年实施并购陷入亏损之后，经历2005、2006年的稳定自救、2007、2008年的内部整合以及2009、2010年的向上折拐之后，在2011年TCL公司成立30周年之际，一个经历国际化并购的伤痛和磨难的公司，再一次驶上了发展的快车道，一个新生的TCL已经起航，开始向世界级企业进军。   2月局已经基本成型，无论是向上游的延伸，还是在3D、互联网电视、智能电视、LED模组等产品技术体系上，以及以新兴市场为主的全球市场区域布局上，TCL事实上都已经走在了国内同类公司的前列，这种优势实际上已经在TCL多媒体四季度和2011年首月的销售上表现了出来。 2011年，TCL提出的经营策略是“高成长、高效益、快周转、控风险”，重新把高成长列为了公司发展第一位的经营目标，这是TCL在2004年实施并购陷入亏损之后，经历2005、2006年的稳定自救、2007、2008年的内部整合以及2009、2010年的向上折拐之后，在2011年TCL公司成立30周年之际，一个经历国际化并购的伤痛和磨难的公司，再一次驶上了发展的快车道，一个新生的TCL已经起航，开始向世界级企业进军。26号，TCL TCL再次驶上发展快车道 2月26号，TCL集团发布2010年年报，报告期内，公司实现营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。 从营业规模指标看，这是TCL从2004年并购之后连续两年实现增长，特别是通讯业务，实现销量量、销售额以及利润指标的同步大幅度增长，可以认为TCL收购阿尔卡特手机业务之后，经过几年的整合调整，以及取得全面成功。多媒体业务在09年取得比较好的增长和经营业绩之后，2010年由于OEM和北美业务调整以及产品结构上的不合理、遭遇政策壁垒等因素的综合影响，出现较大幅度的波动，单纯从年度经营指标看，不太理想，但从产业竞争的基本要素上分析，TCL也基本上从收购汤姆逊彩电之后面对行业巨变的完全被动中站稳了脚跟。由于TCL集团层面上的财务和信用状况的好转，也有能力开始在多媒体和通讯两大支柱产业之外，对家电、物流与服务、环保、房地产等原来的边缘业务和新兴业务上实施扩张性投资。 可以说，如果没有多媒体的亏损，2010年对于TCL本来应该是集团发布2010年年报，报告期内，公司实现营业收入 TCL再次驶上发展快车道 2月26号，TCL集团发布2010年年报，报告期内，公司实现营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。 从营业规模指标看，这是TCL从2004年并购之后连续两年实现增长，特别是通讯业务，实现销量量、销售额以及利润指标的同步大幅度增长，可以认为TCL收购阿尔卡特手机业务之后，经过几年的整合调整，以及取得全面成功。多媒体业务在09年取得比较好的增长和经营业绩之后，2010年由于OEM和北美业务调整以及产品结构上的不合理、遭遇政策壁垒等因素的综合影响，出现较大幅度的波动，单纯从年度经营指标看，不太理想，但从产业竞争的基本要素上分析，TCL也基本上从收购汤姆逊彩电之后面对行业巨变的完全被动中站稳了脚跟。由于TCL集团层面上的财务和信用状况的好转，也有能力开始在多媒体和通讯两大支柱产业之外，对家电、物流与服务、环保、房地产等原来的边缘业务和新兴业务上实施扩张性投资。 可以说，如果没有多媒体的亏损，2010年对于TCL本来应该是518.70亿元，其中销售收入502.53 TCL再次驶上发展快车道 2月26号，TCL集团发布2010年年报，报告期内，公司实现营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。 从营业规模指标看，这是TCL从2004年并购之后连续两年实现增长，特别是通讯业务，实现销量量、销售额以及利润指标的同步大幅度增长，可以认为TCL收购阿尔卡特手机业务之后，经过几年的整合调整，以及取得全面成功。多媒体业务在09年取得比较好的增长和经营业绩之后，2010年由于OEM和北美业务调整以及产品结构上的不合理、遭遇政策壁垒等因素的综合影响，出现较大幅度的波动，单纯从年度经营指标看，不太理想，但从产业竞争的基本要素上分析，TCL也基本上从收购汤姆逊彩电之后面对行业巨变的完全被动中站稳了脚跟。由于TCL集团层面上的财务和信用状况的好转，也有能力开始在多媒体和通讯两大支柱产业之外，对家电、物流与服务、环保、房地产等原来的边缘业务和新兴业务上实施扩张性投资。 可以说，如果没有多媒体的亏损，2010年对于TCL本来应该是亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。

一个完美的新时代的开局之年，而多了这个亏损，就像唐僧师徒在西天取到经之后因为还不够八十一难所以又湿了经书一样，鹰已经新生，但前进的道路并非都是坦途。 对于TCL多媒体的亏损，我在2010年也多次发文分析，尽管有各种各样的外部原因，但根源在于TCL所处的行业地位和自身抱负之间的矛盾，“过刚而不中”，在行业定位上还没有达到塑造市场的领导地位，但心态上却急于以领军企业的身份发号施令，所谓库存、结构调整上的失误都跟这种心态有关。不过这也是一个新生之鹰的正常心态，多遭遇一下挫折，就可以多一份成熟。 从并购企业的演化规律来看，一般都要经历内部人事整合和外部业务整合两个关口，在业绩表现上也会因此出现多次起伏，这一点，无论是差不多同时实施并购的联想，还是TCL内部的两个并购案例都不例外，2010年TCL通讯基本上已经彻底从并购的漩涡中走出，走上健康发展的道路，而TCL多媒体由于行业变局更加剧烈，相对经历的周期要长一点，从发展阶段，大约相当于TCL通讯2009年时候的状态：内部调整和业务调整都已经到位，但竞争力还没有表现在经营业绩上，现在，TCL在液晶产业链的布     从营业规模指标看，这是TCL从2004年并购之后连续两年实现增长，特别是通讯业务，实现销量量、销售额以及利润指标的同步大幅度增长，可以认为 TCL再次驶上发展快车道 2月26号，TCL集团发布2010年年报，报告期内，公司实现营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。 从营业规模指标看，这是TCL从2004年并购之后连续两年实现增长，特别是通讯业务，实现销量量、销售额以及利润指标的同步大幅度增长，可以认为TCL收购阿尔卡特手机业务之后，经过几年的整合调整，以及取得全面成功。多媒体业务在09年取得比较好的增长和经营业绩之后，2010年由于OEM和北美业务调整以及产品结构上的不合理、遭遇政策壁垒等因素的综合影响，出现较大幅度的波动，单纯从年度经营指标看，不太理想，但从产业竞争的基本要素上分析，TCL也基本上从收购汤姆逊彩电之后面对行业巨变的完全被动中站稳了脚跟。由于TCL集团层面上的财务和信用状况的好转，也有能力开始在多媒体和通讯两大支柱产业之外，对家电、物流与服务、环保、房地产等原来的边缘业务和新兴业务上实施扩张性投资。 可以说，如果没有多媒体的亏损，2010年对于TCL本来应该是TCL收购阿尔卡特手机业务之后，经过几年的整合调整，以及取得全面成功。多媒体业务在09局已经基本成型，无论是向上游的延伸，还是在3D、互联网电视、智能电视、LED模组等产品技术体系上，以及以新兴市场为主的全球市场区域布局上，TCL事实上都已经走在了国内同类公司的前列，这种优势实际上已经在TCL多媒体四季度和2011年首月的销售上表现了出来。 2011年，TCL提出的经营策略是“高成长、高效益、快周转、控风险”，重新把高成长列为了公司发展第一位的经营目标，这是TCL在2004年实施并购陷入亏损之后，经历2005、2006年的稳定自救、2007、2008年的内部整合以及2009、2010年的向上折拐之后，在2011年TCL公司成立30周年之际，一个经历国际化并购的伤痛和磨难的公司，再一次驶上了发展的快车道，一个新生的TCL已经起航，开始向世界级企业进军。年取得比较好的增长和经营业绩之后，2010年由于OEM和北美业务调整以及产品结构上的不合理、遭遇政策壁垒等因素的综合影响，出现较大幅度的波动，单纯从年度经营指标看，不太理想，但从产业竞争的基本要素上分析，TCL一个完美的新时代的开局之年，而多了这个亏损，就像唐僧师徒在西天取到经之后因为还不够八十一难所以又湿了经书一样，鹰已经新生，但前进的道路并非都是坦途。 对于TCL多媒体的亏损，我在2010年也多次发文分析，尽管有各种各样的外部原因，但根源在于TCL所处的行业地位和自身抱负之间的矛盾，“过刚而不中”，在行业定位上还没有达到塑造市场的领导地位，但心态上却急于以领军企业的身份发号施令，所谓库存、结构调整上的失误都跟这种心态有关。不过这也是一个新生之鹰的正常心态，多遭遇一下挫折，就可以多一份成熟。 从并购企业的演化规律来看，一般都要经历内部人事整合和外部业务整合两个关口，在业绩表现上也会因此出现多次起伏，这一点，无论是差不多同时实施并购的联想，还是TCL内部的两个并购案例都不例外，2010年TCL通讯基本上已经彻底从并购的漩涡中走出，走上健康发展的道路，而TCL多媒体由于行业变局更加剧烈，相对经历的周期要长一点，从发展阶段，大约相当于TCL通讯2009年时候的状态：内部调整和业务调整都已经到位，但竞争力还没有表现在经营业绩上，现在，TCL在液晶产业链的布也基本上从收购汤姆逊彩电之后面对行业巨变的完全被动中站稳了脚跟。由于TCL集团层面上的财务和信用状况的好转，也有能力开始在多媒体和通讯两大支柱产业之外，对家电、物流与服务、环保、房地产等原来的边缘业务和新兴业务上实施扩张性投资。

可以说，如果没有多媒体的亏损，2010局已经基本成型，无论是向上游的延伸，还是在3D、互联网电视、智能电视、LED模组等产品技术体系上，以及以新兴市场为主的全球市场区域布局上，TCL事实上都已经走在了国内同类公司的前列，这种优势实际上已经在TCL多媒体四季度和2011年首月的销售上表现了出来。 2011年，TCL提出的经营策略是“高成长、高效益、快周转、控风险”，重新把高成长列为了公司发展第一位的经营目标，这是TCL在2004年实施并购陷入亏损之后，经历2005、2006年的稳定自救、2007、2008年的内部整合以及2009、2010年的向上折拐之后，在2011年TCL公司成立30周年之际，一个经历国际化并购的伤痛和磨难的公司，再一次驶上了发展的快车道，一个新生的TCL已经起航，开始向世界级企业进军。年对于TCL本来应该是一个完美的新时代的开局之年，而多了这个亏损，就像唐僧师徒在西天取到经之后因为还不够八十一难所以又湿了经书一样，鹰已经新生，但前进的道路并非都是坦途。

对于TCL多媒体的亏损，我在2010年也多次发文分析，尽管有各种各样的外部原因，但根源在于局已经基本成型，无论是向上游的延伸，还是在3D、互联网电视、智能电视、LED模组等产品技术体系上，以及以新兴市场为主的全球市场区域布局上，TCL事实上都已经走在了国内同类公司的前列，这种优势实际上已经在TCL多媒体四季度和2011年首月的销售上表现了出来。 2011年，TCL提出的经营策略是“高成长、高效益、快周转、控风险”，重新把高成长列为了公司发展第一位的经营目标，这是TCL在2004年实施并购陷入亏损之后，经历2005、2006年的稳定自救、2007、2008年的内部整合以及2009、2010年的向上折拐之后，在2011年TCL公司成立30周年之际，一个经历国际化并购的伤痛和磨难的公司，再一次驶上了发展的快车道，一个新生的TCL已经起航，开始向世界级企业进军。TCL所处的行业地位和自身抱负之间的矛盾，“过刚而不中”，在行业定位上还没有达到塑造市场的领导地位，但心态上却急于以领军企业的身份发号施令，所谓库存、结构调整上的失误都跟这种心态有关。不过这也是一个新生之鹰的正常心态，多遭遇一下挫折，就可以多一份成熟。

一个完美的新时代的开局之年，而多了这个亏损，就像唐僧师徒在西天取到经之后因为还不够八十一难所以又湿了经书一样，鹰已经新生，但前进的道路并非都是坦途。 对于TCL多媒体的亏损，我在2010年也多次发文分析，尽管有各种各样的外部原因，但根源在于TCL所处的行业地位和自身抱负之间的矛盾，“过刚而不中”，在行业定位上还没有达到塑造市场的领导地位，但心态上却急于以领军企业的身份发号施令，所谓库存、结构调整上的失误都跟这种心态有关。不过这也是一个新生之鹰的正常心态，多遭遇一下挫折，就可以多一份成熟。 从并购企业的演化规律来看，一般都要经历内部人事整合和外部业务整合两个关口，在业绩表现上也会因此出现多次起伏，这一点，无论是差不多同时实施并购的联想，还是TCL内部的两个并购案例都不例外，2010年TCL通讯基本上已经彻底从并购的漩涡中走出，走上健康发展的道路，而TCL多媒体由于行业变局更加剧烈，相对经历的周期要长一点，从发展阶段，大约相当于TCL通讯2009年时候的状态：内部调整和业务调整都已经到位，但竞争力还没有表现在经营业绩上，现在，TCL在液晶产业链的布 从并购企业的演化规律来看，一般都要经历内部人事整合和外部业务整合两个关口，在业绩表现上也会因此出现多次起伏，这一点，无论是差不多同时实施并购的联想，还是TCL内部的两个并购案例都不例外，局已经基本成型，无论是向上游的延伸，还是在3D、互联网电视、智能电视、LED模组等产品技术体系上，以及以新兴市场为主的全球市场区域布局上，TCL事实上都已经走在了国内同类公司的前列，这种优势实际上已经在TCL多媒体四季度和2011年首月的销售上表现了出来。 2011年，TCL提出的经营策略是“高成长、高效益、快周转、控风险”，重新把高成长列为了公司发展第一位的经营目标，这是TCL在2004年实施并购陷入亏损之后，经历2005、2006年的稳定自救、2007、2008年的内部整合以及2009、2010年的向上折拐之后，在2011年TCL公司成立30周年之际，一个经历国际化并购的伤痛和磨难的公司，再一次驶上了发展的快车道，一个新生的TCL已经起航，开始向世界级企业进军。2010年TCL一个完美的新时代的开局之年，而多了这个亏损，就像唐僧师徒在西天取到经之后因为还不够八十一难所以又湿了经书一样，鹰已经新生，但前进的道路并非都是坦途。 对于TCL多媒体的亏损，我在2010年也多次发文分析，尽管有各种各样的外部原因，但根源在于TCL所处的行业地位和自身抱负之间的矛盾，“过刚而不中”，在行业定位上还没有达到塑造市场的领导地位，但心态上却急于以领军企业的身份发号施令，所谓库存、结构调整上的失误都跟这种心态有关。不过这也是一个新生之鹰的正常心态，多遭遇一下挫折，就可以多一份成熟。 从并购企业的演化规律来看，一般都要经历内部人事整合和外部业务整合两个关口，在业绩表现上也会因此出现多次起伏，这一点，无论是差不多同时实施并购的联想，还是TCL内部的两个并购案例都不例外，2010年TCL通讯基本上已经彻底从并购的漩涡中走出，走上健康发展的道路，而TCL多媒体由于行业变局更加剧烈，相对经历的周期要长一点，从发展阶段，大约相当于TCL通讯2009年时候的状态：内部调整和业务调整都已经到位，但竞争力还没有表现在经营业绩上，现在，TCL在液晶产业链的布通讯基本上已经彻底从并购的漩涡中走出，走上健康发展的道路，而TCL多媒体由于行业变局更加剧烈，相对经历的周期要长一点，从发展阶段，大约相当于TCL通讯2009年时候的状态：内部调整和业务调整都已经到位，但竞争力还没有表现在经营业绩上，现在，TCL在液晶产业链的布局已经基本成型，无论是向上游的延伸，还是在 TCL再次驶上发展快车道 2月26号，TCL集团发布2010年年报，报告期内，公司实现营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。 从营业规模指标看，这是TCL从2004年并购之后连续两年实现增长，特别是通讯业务，实现销量量、销售额以及利润指标的同步大幅度增长，可以认为TCL收购阿尔卡特手机业务之后，经过几年的整合调整，以及取得全面成功。多媒体业务在09年取得比较好的增长和经营业绩之后，2010年由于OEM和北美业务调整以及产品结构上的不合理、遭遇政策壁垒等因素的综合影响，出现较大幅度的波动，单纯从年度经营指标看，不太理想，但从产业竞争的基本要素上分析，TCL也基本上从收购汤姆逊彩电之后面对行业巨变的完全被动中站稳了脚跟。由于TCL集团层面上的财务和信用状况的好转，也有能力开始在多媒体和通讯两大支柱产业之外，对家电、物流与服务、环保、房地产等原来的边缘业务和新兴业务上实施扩张性投资。 可以说，如果没有多媒体的亏损，2010年对于TCL本来应该是3D、互联网电视、智能电视、LED模组等产品技术体系上，以及以新兴市场为主的全球市场区域布局上，TCL事实上都已经走在了国内同类公司的前列，这种优势实际上已经在TCL多媒体四季度和2011 TCL再次驶上发展快车道 2月26号，TCL集团发布2010年年报，报告期内，公司实现营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。 从营业规模指标看，这是TCL从2004年并购之后连续两年实现增长，特别是通讯业务，实现销量量、销售额以及利润指标的同步大幅度增长，可以认为TCL收购阿尔卡特手机业务之后，经过几年的整合调整，以及取得全面成功。多媒体业务在09年取得比较好的增长和经营业绩之后，2010年由于OEM和北美业务调整以及产品结构上的不合理、遭遇政策壁垒等因素的综合影响，出现较大幅度的波动，单纯从年度经营指标看，不太理想，但从产业竞争的基本要素上分析，TCL也基本上从收购汤姆逊彩电之后面对行业巨变的完全被动中站稳了脚跟。由于TCL集团层面上的财务和信用状况的好转，也有能力开始在多媒体和通讯两大支柱产业之外，对家电、物流与服务、环保、房地产等原来的边缘业务和新兴业务上实施扩张性投资。 可以说，如果没有多媒体的亏损，2010年对于TCL本来应该是年首月的销售上表现了出来。

2011局已经基本成型，无论是向上游的延伸，还是在3D、互联网电视、智能电视、LED模组等产品技术体系上，以及以新兴市场为主的全球市场区域布局上，TCL事实上都已经走在了国内同类公司的前列，这种优势实际上已经在TCL多媒体四季度和2011年首月的销售上表现了出来。 2011年，TCL提出的经营策略是“高成长、高效益、快周转、控风险”，重新把高成长列为了公司发展第一位的经营目标，这是TCL在2004年实施并购陷入亏损之后，经历2005、2006年的稳定自救、2007、2008年的内部整合以及2009、2010年的向上折拐之后，在2011年TCL公司成立30周年之际，一个经历国际化并购的伤痛和磨难的公司，再一次驶上了发展的快车道，一个新生的TCL已经起航，开始向世界级企业进军。年，TCL提出的经营策略是“高成长、高效益、快周转、控风险”，重新把高成长列为了公司发展第一位的经营目标，这是一个完美的新时代的开局之年，而多了这个亏损，就像唐僧师徒在西天取到经之后因为还不够八十一难所以又湿了经书一样，鹰已经新生，但前进的道路并非都是坦途。 对于TCL多媒体的亏损，我在2010年也多次发文分析，尽管有各种各样的外部原因，但根源在于TCL所处的行业地位和自身抱负之间的矛盾，“过刚而不中”，在行业定位上还没有达到塑造市场的领导地位，但心态上却急于以领军企业的身份发号施令，所谓库存、结构调整上的失误都跟这种心态有关。不过这也是一个新生之鹰的正常心态，多遭遇一下挫折，就可以多一份成熟。 从并购企业的演化规律来看，一般都要经历内部人事整合和外部业务整合两个关口，在业绩表现上也会因此出现多次起伏，这一点，无论是差不多同时实施并购的联想，还是TCL内部的两个并购案例都不例外，2010年TCL通讯基本上已经彻底从并购的漩涡中走出，走上健康发展的道路，而TCL多媒体由于行业变局更加剧烈，相对经历的周期要长一点，从发展阶段，大约相当于TCL通讯2009年时候的状态：内部调整和业务调整都已经到位，但竞争力还没有表现在经营业绩上，现在，TCL在液晶产业链的布TCL在2004 TCL再次驶上发展快车道 2月26号，TCL集团发布2010年年报，报告期内，公司实现营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。 从营业规模指标看，这是TCL从2004年并购之后连续两年实现增长，特别是通讯业务，实现销量量、销售额以及利润指标的同步大幅度增长，可以认为TCL收购阿尔卡特手机业务之后，经过几年的整合调整，以及取得全面成功。多媒体业务在09年取得比较好的增长和经营业绩之后，2010年由于OEM和北美业务调整以及产品结构上的不合理、遭遇政策壁垒等因素的综合影响，出现较大幅度的波动，单纯从年度经营指标看，不太理想，但从产业竞争的基本要素上分析，TCL也基本上从收购汤姆逊彩电之后面对行业巨变的完全被动中站稳了脚跟。由于TCL集团层面上的财务和信用状况的好转，也有能力开始在多媒体和通讯两大支柱产业之外，对家电、物流与服务、环保、房地产等原来的边缘业务和新兴业务上实施扩张性投资。 可以说，如果没有多媒体的亏损，2010年对于TCL本来应该是年实施并购陷入亏损之后，经历2005、2006年的稳定自救、2007、2008年的内部整合以及局已经基本成型，无论是向上游的延伸，还是在3D、互联网电视、智能电视、LED模组等产品技术体系上，以及以新兴市场为主的全球市场区域布局上，TCL事实上都已经走在了国内同类公司的前列，这种优势实际上已经在TCL多媒体四季度和2011年首月的销售上表现了出来。 2011年，TCL提出的经营策略是“高成长、高效益、快周转、控风险”，重新把高成长列为了公司发展第一位的经营目标，这是TCL在2004年实施并购陷入亏损之后，经历2005、2006年的稳定自救、2007、2008年的内部整合以及2009、2010年的向上折拐之后，在2011年TCL公司成立30周年之际，一个经历国际化并购的伤痛和磨难的公司，再一次驶上了发展的快车道，一个新生的TCL已经起航，开始向世界级企业进军。2009、2010一个完美的新时代的开局之年，而多了这个亏损，就像唐僧师徒在西天取到经之后因为还不够八十一难所以又湿了经书一样，鹰已经新生，但前进的道路并非都是坦途。 对于TCL多媒体的亏损，我在2010年也多次发文分析，尽管有各种各样的外部原因，但根源在于TCL所处的行业地位和自身抱负之间的矛盾，“过刚而不中”，在行业定位上还没有达到塑造市场的领导地位，但心态上却急于以领军企业的身份发号施令，所谓库存、结构调整上的失误都跟这种心态有关。不过这也是一个新生之鹰的正常心态，多遭遇一下挫折，就可以多一份成熟。 从并购企业的演化规律来看，一般都要经历内部人事整合和外部业务整合两个关口，在业绩表现上也会因此出现多次起伏，这一点，无论是差不多同时实施并购的联想，还是TCL内部的两个并购案例都不例外，2010年TCL通讯基本上已经彻底从并购的漩涡中走出，走上健康发展的道路，而TCL多媒体由于行业变局更加剧烈，相对经历的周期要长一点，从发展阶段，大约相当于TCL通讯2009年时候的状态：内部调整和业务调整都已经到位，但竞争力还没有表现在经营业绩上，现在，TCL在液晶产业链的布年的向上折拐之后，在2011年局已经基本成型，无论是向上游的延伸，还是在3D、互联网电视、智能电视、LED模组等产品技术体系上，以及以新兴市场为主的全球市场区域布局上，TCL事实上都已经走在了国内同类公司的前列，这种优势实际上已经在TCL多媒体四季度和2011年首月的销售上表现了出来。 2011年，TCL提出的经营策略是“高成长、高效益、快周转、控风险”，重新把高成长列为了公司发展第一位的经营目标，这是TCL在2004年实施并购陷入亏损之后，经历2005、2006年的稳定自救、2007、2008年的内部整合以及2009、2010年的向上折拐之后，在2011年TCL公司成立30周年之际，一个经历国际化并购的伤痛和磨难的公司，再一次驶上了发展的快车道，一个新生的TCL已经起航，开始向世界级企业进军。TCL公司成立30一个完美的新时代的开局之年，而多了这个亏损，就像唐僧师徒在西天取到经之后因为还不够八十一难所以又湿了经书一样，鹰已经新生，但前进的道路并非都是坦途。 对于TCL多媒体的亏损，我在2010年也多次发文分析，尽管有各种各样的外部原因，但根源在于TCL所处的行业地位和自身抱负之间的矛盾，“过刚而不中”，在行业定位上还没有达到塑造市场的领导地位，但心态上却急于以领军企业的身份发号施令，所谓库存、结构调整上的失误都跟这种心态有关。不过这也是一个新生之鹰的正常心态，多遭遇一下挫折，就可以多一份成熟。 从并购企业的演化规律来看，一般都要经历内部人事整合和外部业务整合两个关口，在业绩表现上也会因此出现多次起伏，这一点，无论是差不多同时实施并购的联想，还是TCL内部的两个并购案例都不例外，2010年TCL通讯基本上已经彻底从并购的漩涡中走出，走上健康发展的道路，而TCL多媒体由于行业变局更加剧烈，相对经历的周期要长一点，从发展阶段，大约相当于TCL通讯2009年时候的状态：内部调整和业务调整都已经到位，但竞争力还没有表现在经营业绩上，现在，TCL在液晶产业链的布周年之际，一个经历国际化并购的伤痛和磨难的公司，再一次驶上了发展的快车道，一个新生的TCL已经起航，开始向世界级企业进军。