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秦合舫战略思维

凝聚信仰的力量,和战略竞争时代的中国企业共同成长

 
 
 

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关于我

秦合舫,企业发展战略专家,清华大学经管学院领导力研究中心研究员,中国管理模式杰出奖专家评委,中央电视台中国经济年度人物特约评论员,深度合作研究的企业包括联想、TCL、新希望、小肥羊、紫金矿业等。 领导力课程《战略思维》,面向企业高层管理者,旨在帮助企业经营者建立全面、系统、辩证的分析思路,在复杂、动荡、高度不确定性的经营环境中建立洞察力、做出正确的决策。培训和合作事宜请联系何小姐,手机:13120414209,msn: 1220chunmei@live.cn,qinhf03@hotmail.com

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美的的低空飞行战略  

2011-03-07 17:49:00|  分类: 企业观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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内部的活力和决策者对切入时机的把握,美的制定的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理规则正是保持企业动态冲击力的基础。 但是这种缺失技术壁垒和结构壁垒的动态竞争优势也对企业内部管理提出了非常高的要求,很容易带来内部管理的失控,或者在遭遇比较强的外部阻力时带来管理变形,其实,媒体报道的美的发生在终端的身体战争以及在个别品类(如紫砂锅)上的作假情况,正是美的这种强业绩导向的管理机制所形成的负产品,也是美的高速发展的光环上所隐现的黑斑。在产业发展史上,像美的这样依靠员工激情所爆发的冲击力实现高速发展的企业并不鲜见,但如果无法逐步转入稳健经营,构筑核心竞争力和结构性竞争优势,也很容易被偶然事件绊倒,甚至出现猝死,如何建立具有持久发展动力的世界级企业是中国企业的一个共同课题。

美的的低空飞行战略

美的的低空飞行战略 《商界评论》 中国的家电行业是改革开放之后发展起来的一个充分竞争的行业,这个行业内产生了诸多为国人所熟知的品牌,但由于行业特性决定的行业的激烈竞争状况,在这个行业内生存也颇为不易,企业普遍规模大,但利润率比较低。由于技术上(特别是在关系产业升级的核心技术上)仍然依赖于进口,规模扩张和终端(渠道)控制是企业能够构筑竞争优势的两个主要着力点。 在技术引进——规模扩张——渠道控制这一条主线之外,品牌塑造和财务管理既是企业能够持续健康发展的护翼,也是企业需要不断积累储备的战略资源,如果品牌和财务两个护翼或者两者中之一出现病变,则技术引进——规模扩张——渠道控制的主体也会随之断裂。 在美的之前,在家电行业内可以称之为“行业公敌”并具有模式意义的其实是海尔和格兰仕,海尔自80年代在冰箱行业立足之后,在90年代携现场管理+终端管理+优质服务的管理经验,采取“激活休克鱼”的方式实施横向扩张,迅速在空调、洗衣机等多个白电品类上占据行业领先地位。这其中,具有广泛影响力和社会美誉度的海尔品牌高举高打,在海尔的扩张过程中发挥了重要作用。而格兰仕则正好相反,采取焦土战略,把微波炉这一单一品类市场变成了一个“鸡肋”市场,可以说海尔是“动于九天之上”,而格兰仕是“藏于九地之下”。海尔和格兰仕是走出了两个极端战略,其他企业不像这两个企业这么极端,但总体上可以归类到这两类里面,如长虹类似于格兰仕的低成本战略,格力类似于海尔的高端品牌战略。 而美的恰好是在这两类企业的中间地带发现 

《商界评论》

 

中国的家电行业是改革开放之后发展起来的一个充分竞争的行业,这个行业内产生了诸多为国人所熟知的品牌,但由于行业特性决定的行业的激烈竞争状况,在这个行业内生存也颇为不易,企业普遍规模大,但利润率比较低。由于技术上(特别是在关系产业升级的核心技术上)仍然依赖于进口,规模扩张和终端(渠道)控制是企业能够构筑竞争优势的两个主要着力点。

在技术引进——规模扩张——渠道控制这一条主线之外,品牌塑造和财务管理既是企业能够持续健康发展的护翼,也是企业需要不断积累储备的战略资源,如果品牌和财务两个护翼或者两者中之一出现病变,则技术引进——规模扩张——渠道控制的主体也会随之断裂。

在美的之前,在家电行业内可以称之为“行业公敌”并具有模式意义的其实是海尔和格兰仕,海尔自80年代在冰箱行业立足之后,在 美的的低空飞行战略 《商界评论》 中国的家电行业是改革开放之后发展起来的一个充分竞争的行业,这个行业内产生了诸多为国人所熟知的品牌,但由于行业特性决定的行业的激烈竞争状况,在这个行业内生存也颇为不易,企业普遍规模大,但利润率比较低。由于技术上(特别是在关系产业升级的核心技术上)仍然依赖于进口,规模扩张和终端(渠道)控制是企业能够构筑竞争优势的两个主要着力点。 在技术引进——规模扩张——渠道控制这一条主线之外,品牌塑造和财务管理既是企业能够持续健康发展的护翼,也是企业需要不断积累储备的战略资源,如果品牌和财务两个护翼或者两者中之一出现病变,则技术引进——规模扩张——渠道控制的主体也会随之断裂。 在美的之前,在家电行业内可以称之为“行业公敌”并具有模式意义的其实是海尔和格兰仕,海尔自80年代在冰箱行业立足之后,在90年代携现场管理+终端管理+优质服务的管理经验,采取“激活休克鱼”的方式实施横向扩张,迅速在空调、洗衣机等多个白电品类上占据行业领先地位。这其中,具有广泛影响力和社会美誉度的海尔品牌高举高打,在海尔的扩张过程中发挥了重要作用。而格兰仕则正好相反,采取焦土战略,把微波炉这一单一品类市场变成了一个“鸡肋”市场,可以说海尔是“动于九天之上”,而格兰仕是“藏于九地之下”。海尔和格兰仕是走出了两个极端战略,其他企业不像这两个企业这么极端,但总体上可以归类到这两类里面,如长虹类似于格兰仕的低成本战略,格力类似于海尔的高端品牌战略。 而美的恰好是在这两类企业的中间地带发现90年代携现场管理+终端管理+优质服务的管理经验,采取“激活休克鱼”的方式实施横向扩张,迅速在空调、洗衣机等多个白电品类上占据行业领先地位。这其中,具有广泛影响力和社会美誉度的海尔品牌高举高打,在海尔的扩张过程中发挥了重要作用。而格兰仕则正好相反,采取焦土战略,把微波炉这一单一品类市场变成了一个“鸡肋”市场,可以说海尔是“动于九天之上”,而格兰仕是“藏于九地之下”。海尔和格兰仕是走出了两个极端战略,其他企业不像这两个企业这么极端,但总体上可以归类到这两类里面,如长虹类似于格兰仕的低成本战略,格力类似于海尔的高端品牌战略。

内部的活力和决策者对切入时机的把握,美的制定的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理规则正是保持企业动态冲击力的基础。 但是这种缺失技术壁垒和结构壁垒的动态竞争优势也对企业内部管理提出了非常高的要求,很容易带来内部管理的失控,或者在遭遇比较强的外部阻力时带来管理变形,其实,媒体报道的美的发生在终端的身体战争以及在个别品类(如紫砂锅)上的作假情况,正是美的这种强业绩导向的管理机制所形成的负产品,也是美的高速发展的光环上所隐现的黑斑。在产业发展史上,像美的这样依靠员工激情所爆发的冲击力实现高速发展的企业并不鲜见,但如果无法逐步转入稳健经营,构筑核心竞争力和结构性竞争优势,也很容易被偶然事件绊倒,甚至出现猝死,如何建立具有持久发展动力的世界级企业是中国企业的一个共同课题。

而美的恰好是在这两类企业的中间地带发现了一个可以低空飞行的空白区域,无论是品牌还是价格,美的都奉行的是平民化的中间路线,即使已经在多个品类上成为行业领头羊,在公众印象中,美的也只是一个质量可靠价格合理的大品牌,而不像海尔以及格力那样拔高到国家民族品牌的高度,作为掌门人,无论是何亨健还是方洪波,在社会大众中的知名度也远不及张瑞敏和董明珠,在价格上,美的走的也是大众化路线,既不同于格兰仕的微利战略,也不同于海尔的高价战略,而是保持适度的毛利率和产品定价。简洁、高效构成了美的战无不胜的利器。

内部的活力和决策者对切入时机的把握,美的制定的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理规则正是保持企业动态冲击力的基础。 但是这种缺失技术壁垒和结构壁垒的动态竞争优势也对企业内部管理提出了非常高的要求,很容易带来内部管理的失控,或者在遭遇比较强的外部阻力时带来管理变形,其实,媒体报道的美的发生在终端的身体战争以及在个别品类(如紫砂锅)上的作假情况,正是美的这种强业绩导向的管理机制所形成的负产品,也是美的高速发展的光环上所隐现的黑斑。在产业发展史上,像美的这样依靠员工激情所爆发的冲击力实现高速发展的企业并不鲜见,但如果无法逐步转入稳健经营,构筑核心竞争力和结构性竞争优势,也很容易被偶然事件绊倒,甚至出现猝死,如何建立具有持久发展动力的世界级企业是中国企业的一个共同课题。 竞争战略大师、哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》中提出,企业必须在差异化和低成本两种基本战略中选择一个,否则就会形成“战略骑墙”,以这个理论来解析,美的似乎恰恰处在“战略骑墙”的位置,怎么解释这种理论和实践上的矛盾呢?

美的的低空飞行战略 《商界评论》 中国的家电行业是改革开放之后发展起来的一个充分竞争的行业,这个行业内产生了诸多为国人所熟知的品牌,但由于行业特性决定的行业的激烈竞争状况,在这个行业内生存也颇为不易,企业普遍规模大,但利润率比较低。由于技术上(特别是在关系产业升级的核心技术上)仍然依赖于进口,规模扩张和终端(渠道)控制是企业能够构筑竞争优势的两个主要着力点。 在技术引进——规模扩张——渠道控制这一条主线之外,品牌塑造和财务管理既是企业能够持续健康发展的护翼,也是企业需要不断积累储备的战略资源,如果品牌和财务两个护翼或者两者中之一出现病变,则技术引进——规模扩张——渠道控制的主体也会随之断裂。 在美的之前,在家电行业内可以称之为“行业公敌”并具有模式意义的其实是海尔和格兰仕,海尔自80年代在冰箱行业立足之后,在90年代携现场管理+终端管理+优质服务的管理经验,采取“激活休克鱼”的方式实施横向扩张,迅速在空调、洗衣机等多个白电品类上占据行业领先地位。这其中,具有广泛影响力和社会美誉度的海尔品牌高举高打,在海尔的扩张过程中发挥了重要作用。而格兰仕则正好相反,采取焦土战略,把微波炉这一单一品类市场变成了一个“鸡肋”市场,可以说海尔是“动于九天之上”,而格兰仕是“藏于九地之下”。海尔和格兰仕是走出了两个极端战略,其他企业不像这两个企业这么极端,但总体上可以归类到这两类里面,如长虹类似于格兰仕的低成本战略,格力类似于海尔的高端品牌战略。 而美的恰好是在这两类企业的中间地带发现

我觉得主要原因还在于中国家电行业的市场特性上,一个特性在于随着中国经济的高速发展,家电行业仍然是一个高速发展和变动的市场,原有的市场竞争格局很容易在市场转换中出现比较大的市场空挡,从而给予后来企业进入的机会,比如从普通空调到变频空调的转换;二是产品的技术升级仍然高度依赖于外部技术引进,这方面原有企业并不必然拥有优势,比如美的在微波炉和变频空调上都是借助了东芝的技术就实现了对格兰仕和格力的技术超越。

内部的活力和决策者对切入时机的把握,美的制定的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理规则正是保持企业动态冲击力的基础。 但是这种缺失技术壁垒和结构壁垒的动态竞争优势也对企业内部管理提出了非常高的要求,很容易带来内部管理的失控,或者在遭遇比较强的外部阻力时带来管理变形,其实,媒体报道的美的发生在终端的身体战争以及在个别品类(如紫砂锅)上的作假情况,正是美的这种强业绩导向的管理机制所形成的负产品,也是美的高速发展的光环上所隐现的黑斑。在产业发展史上,像美的这样依靠员工激情所爆发的冲击力实现高速发展的企业并不鲜见,但如果无法逐步转入稳健经营,构筑核心竞争力和结构性竞争优势,也很容易被偶然事件绊倒,甚至出现猝死,如何建立具有持久发展动力的世界级企业是中国企业的一个共同课题。 所以波特所说的“战略骑墙”,主要是指在一个产业结构比较固定的市场上,企业应该避免被“夹在中间”,但是在高速变动的市场中,速度和效率所带来的动态冲击力之矛成为了击穿结构性壁垒之盾的利器。同时,这种动态竞争优势也高度依赖于企业内部的活力和决策者对切入时机的把握,美的制定的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理规则正是保持企业动态冲击力的基础。

了一个可以低空飞行的空白区域,无论是品牌还是价格,美的都奉行的是平民化的中间路线,即使已经在多个品类上成为行业领头羊,在公众印象中,美的也只是一个质量可靠价格合理的大品牌,而不像海尔以及格力那样拔高到国家民族品牌的高度,作为掌门人,无论是何亨健还是方洪波,在社会大众中的知名度也远不及张瑞敏和董明珠,在价格上,美的走的也是大众化路线,既不同于格兰仕的微利战略,也不同于海尔的高价战略,而是保持适度的毛利率和产品定价。简洁、高效构成了美的战无不胜的利器。 竞争战略大师、哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》中提出,企业必须在差异化和低成本两种基本战略中选择一个,否则就会形成“战略骑墙”,以这个理论来解析,美的似乎恰恰处在“战略骑墙”的位置,怎么解释这种理论和实践上的矛盾呢? 我觉得主要原因还在于中国家电行业的市场特性上,一个特性在于随着中国经济的高速发展,家电行业仍然是一个高速发展和变动的市场,原有的市场竞争格局很容易在市场转换中出现比较大的市场空挡,从而给予后来企业进入的机会,比如从普通空调到变频空调的转换;二是产品的技术升级仍然高度依赖于外部技术引进,这方面原有企业并不必然拥有优势,比如美的在微波炉和变频空调上都是借助了东芝的技术就实现了对格兰仕和格力的技术超越。 所以波特所说的“战略骑墙”,主要是指在一个产业结构比较固定的市场上,企业应该避免被“夹在中间”,但是在高速变动的市场中,速度和效率所带来的动态冲击力之矛成为了击穿结构性壁垒之盾的利器。同时,这种动态竞争优势也高度依赖于企业 但是这种缺失技术壁垒和结构壁垒的动态竞争优势也对企业内部管理提出了非常高的要求,很容易带来内部管理的失控,或者在遭遇比较强的外部阻力时带来管理变形,其实,媒体报道的美的发生在终端的身体战争以及在个别品类(如紫砂锅)上的作假情况,正是美的这种强业绩导向的管理机制所形成的负产品,也是美的高速发展的光环上所隐现的黑斑。在产业发展史上,像美的这样依靠员工激情所爆发的冲击力实现高速发展的企业并不鲜见,但如果无法逐步转入稳健经营,构筑核心竞争力和结构性竞争优势,也很容易被偶然事件绊倒,甚至出现猝死,如何建立具有持久发展动力的世界级企业是中国企业的一个共同课题。

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