外资彩电企业阴谋论不成立

     中国彩电制造商们继续沉浸于产业沦陷的悲情之中，从加入WTO之后最不惧外资竞争的豪迈到近期充满愤懑的“外资阴谋论”，做为一个代表行业，凸显了中国制造的脆弱和经营思维上的惊恐。以被“外资阴谋”所算计的悲情来换取市场的同情，做为一个公关技巧也许有点用，但如果做为一个形势判断，则是一个大错误。

     外资彩电商以市场占有率而不是利润为阶段性目标，固然有背后强大的屏制造利润的支撑为后盾，但更重要的是为竞争形势的危机所驱使，中国企业固然很被动，各个外资彩电企业其实也很难受。

     日韩企业说起来都是外资，但肯定不是铁板一块，同进同退，某种程度上，他们之间的竞争关系要远大于合作关系，比如三星和索尼之间虽然有在屏制造的合资合作，但双方都在为世界第一而竞争。而各个拥有屏制造能力的厂商之间，更是竞争关系大于合作关系。

     驱使外资厂商采取价格战策略的力量在于，液晶屏的生产是一个资金密集型的产业，处于产业放量增长的时期，规模曲线和经验曲线都处于比较陡峭的阶段，一旦巨大的资本投入获得的产能无法释放，就可能一步失误，步步失误，再也踩不上产业脉动的鼓点，某种程度上，在这种竞争关系下，是“狭路相逢勇者胜”，在产业经济学的博弈选择上，这时候各个液晶屏制造商的最佳选择，是做产量承诺，实际上我们看到的也确实是如此，无论是日本、韩国还是台湾的屏制造商，都在尽最大努力的放大产能，而终端销售上依靠价格战放量，只是这种战略的一个必要环节之一。

      客观上，中国做为平板电视的最大消费市场之一，在外资厂商全球布局中的地位已经有了战略意义，谁也输不起；而家电连锁的发展消除了外资厂商在渠道上的软肋。这是其愿意和能够发动价格战的环境因素。

     中国的彩电制造商们由于规模、资金、技术的限制以及判断失误，没能在早期进入上游制造，所以现在很被动。不过这是个很黑暗的时期，也是曙光将要到来的时期。

     一个可以设想的判断是，由于全球平板对CRT的替代已经过半，预计可能在不久的将来，平板电视的增长率将从快速增长滑落到正常增长，由于受到观看房间面积、清晰度、空间结构、自重、制造的经济性等方面的限制，主流面板的尺度上的上升空间可能也会逐渐受到制约。这样，终端需求的放慢和上游出于竞争而急剧放大的产能之间会逐渐由供不应求的紧张关系过渡到供过于求，上下游之间的力量对比将逐渐向下游倾斜。现在三星和LG都急于通过模组项目锁定中国彩电企业，显然也是在为进入这种局面之后预作准备。

     所以，中国厂商在这个时期，应该沉得住气，不要怨天尤人，充分挖掘主场之利，保证自己不掉队，挺过去就是胜利。

     一个可喜的变化是，做为曾经的领军企业，历经国际化沉浮的TCL从破产和退市的悬崖边上拉了回来，逐步站稳脚跟，开始有了点跨国公司的气息。从TCL近期的经营策略看，主要是通过供应链、业务流程的调整，在可持续的前提下放大产能，而事实上也取得不错的效果，今年前几个月的液晶电视销售在各个市场都开始急剧放量，此后，可能的战略路线图是：

     通过一定的终端销售规模降低液晶模组投入的风险，在制造前端获得成本竞争力

     以国际化的设计能力、具有世界规模的制造能力和前端成本竞争力回打国内市场，在国内市场发力获得本土市场优势。

     在价值链的重心向终端转移的时候，依靠中国本土的根据地优势和劳动力优势，向国际市场全面发力渗透。

     利用电视市场上获得的品牌的提升，接回和壮大手机等其他业务。

     在产业变化的过程中，趋势转换的速度可能会有偏差或被偶然因素所影响，但是总体的演化是由产业结构和特性所决定的。

确定性是股市投资的基石

跟在博客后面的小广告贴很讨厌，但是有一段话说的非常好，“股市是一个看起来很好赚钱的地方，但是……”，十万块钱的股本，一个涨停也有一万的收益了，这种增长速度是其他赚钱方式所无法比拟的。另外一种计算，只要每年20%的收益，复利下来，20年之后都是一个巨大的增长了。但在股市上，大部分投资者注定要亏本又是一个非常残酷的统计规律。因为高收益的另一面，就是高风险。今天能涨停，说不定明天就是跌停。今年能赚50%，明年亏掉一半就回到了起点，所谓的复利增长就变成了原地徘徊或者倒退。所以正因为股市的这种高收益高风险特征，能够长期获得巨大回报的关键并不在于短时间内收益的最大化，而是在于稳定性和持续性，也就是确定性。

所以不只是股市，也包括整个金融行业，第一重要的永远是风险控制。

所以说巴菲特最重要的投资原则不是价值投资，而是看得懂。因为他对价值投资看得懂，所以他选择了价值投资。所以巴菲特不投资微软，因为他看不懂微软这一类的高科技企业。所以他在10多元减仓中石油，即使中石油还有继续上涨的潜力，对他来说再往上的收益已经进入看不懂的范畴了。

股市看起来变幻莫测的走势中，隐藏着众多“确定性”的信号点，这也是无数股市分析理论所孜孜以求的目标，只要从其中能准确的把握一个，就意味着大量的财富。可惜的是，要不是理论不对，要不是理论学习者对理论的把握不够，要不是实际操作中有偏差，大部分投资者可能一个也依靠不了，所以就只能把投资变成了赌。

大家都明白的确定性不是非法的，就是少部分人的特权，如老鼠仓，如内幕信息。

另外一些确定性的判断是易说难做，如基本面分析，不要说还有虚假信息、虚假报表设置的地雷，就是做到了完全信息披露，也很少有人能够准确判断一个公司未来的发展状况，所以即使是投资大师级的人物索罗斯也感慨“我什么也不害怕，我只害怕不确定性”。

完全意义上的确定性来自于两个方面，一是本源意义上的确定性，二是统计意义上的确定性，本源意义上的确定性就是通过认识事物发展的根本来把握确定性，统计意义上的确定性则基于统计学的大数定理，当样本趋于无穷大的时候的概率是一个确定性的数值，追索第一种意义的确定性的投资方式，可以深入透彻的研究少数股票以达到趋于准确的把握，追索第二种意义的确定性的投资方式，则尽量透过分散投资来化解风险。

大部分投资者的失败不是失败在智慧上，而是失败在意志上，自以为聪明就会草率，而一旦失误却又很快退缩或追逐新的热点，而没有把失败的教训堆积为成功的奠基石。

巨人的颠覆与倾覆

《21世纪人物》

仿佛转眼之间，中国的改革开放已经走过了三十年的历程。三十年里，中国从一个物质极度匮乏、高度计划经济并相对封闭的国度，一跃而成为世界第三大经济体，人们的生活水平、精神状态、文化观点都发生了翻天覆地的变化。

    改革开放所释放出的制度活力也极大的激发了中国人的创富热情，在神州大地上演了一幕又一幕财富神话。但多变的政策环境，不完善的法律环境以及巨变的经济和社会环境，既可能让一个贫民一夜暴富，也可能让一个财富明星瞬间跌落。

    在风云激荡的财富人物榜上，我们既看到了张瑞敏、柳传志、任正非、黄光裕这样在历史的各个时期挺立潮头的常青树，也能看到步鑫生、马胜利、牟其中、顾雏军这些风光一时又被历史车轮碾于尘埃的悲情角色。从推动历史进步的角度来看，失败和成功体现出了同样重要的价值。

    从白手起家的书生到身家过亿的巨富，又因为经营失败从巨富跌落为“巨负”，一个剧本即使到此结束，也足以构成丰富的观赏元素了（事实上很多商界故事都是演绎着这样的轨迹）。但在史玉柱的故事里，这却只是中场，几年时间里，史玉柱又演绎出了一个从“巨负”回到巨富的家道中兴的下半场，对处于男人年龄的黄金期的史玉柱来说，40多岁了，未来的道路会攀上更高的山峰还是再次跌入低谷，一切似乎皆有可能。

    无论是希望史玉柱倒掉或者演绎更大传奇的观众们可能都要“失望”了，史玉柱现在的身份是一家纽约上市的游戏公司的董事长，两家股份制银行的个人股东，个人身家财富几百亿。也许，史玉柱的个人财富数字会随着股价的变动而涨涨跌跌，甚至在后面多一个零或少一个零，但习惯于采取另类手法、引起巨大社会震动和冲击的商界怪才正与我们渐行渐远，做为规范的公司治理约束下的企业家的史玉柱，其前路正逐渐变得清晰。

    45岁的史玉柱说自己将把网游做为自己坚守的一个领域，不会再去“做第三个东西”，他拥有巨额的现金，却开始谨慎到不轻易投资。某媒体记者描述这个时候的史玉柱：他会很认真地如同小学生一样自我批评，如当年对自己的能力无客观认识、当年做了一些违背经济规律的事情等等。“如果十年前把现在的公司给我管，三年内肯定弄得轰轰烈烈，但五年内必定倒闭。”这与二十年前借钱打广告销售自己开发的办公软件时候的史玉柱，以及十年前落魄的带着几个跟随者在没人注意的角落谋划东山再起时候的史玉柱，无论从心态上还是做事方式上，都已经有了天壤之别。

    史玉柱20年的商业生涯中充斥着颠覆，在大部分人还沉浸于安静闲适、似乎一眼可以看到头的机关生活的时候，他从省统计局的岗位上辞职，成为第一拨“下海”热中最早走向市场的人。当大部分的大学生老老实实吃技术饭的时候，他表现出了知识分子中非常少见的冒险特质，他的第一个商业故事就充满着惊险：除了开发的文字处理软件之外一无所有，然后承包了一个经营部，租赁了一台电脑，以软件版权做抵押，在《计算机世界》上以先打广告后付款的方式，连续做了3期1/4版的广告。直到广告见报后的第12天，仍然分文未进。第13天上出现了转机，收到3张总金额1.582万元的邮局汇款单。一个月后收入就达到100万，而一年之后变成了3000万。
    人们都熟悉“失败是成功之母”，但反过来，“成功是失败之母”也同样成立，但一个人通过某种方式取得成功之后，就会习惯于把这种方式进一步推广和放大。从办公软件转向保健品和房地产的经营路线，只是史玉柱冒险和赌博特质的进一步膨胀和放大，保健品上铺天盖地的广告延续了销售文字处理软件时期广告先行的思路，卖楼花的房地产销售模式赌的是国家的宏观政策环境的稳定预期。只是这一次幸运没有再次眷顾史玉柱，庞大的巨人帝国大厦在宏观调控面前不堪一击，顷刻坍塌。

    几年之后史玉柱通过经营脑白金再次崛起，尽管仍然延续了广告开道的经营套路，但从江阴一个地方小城市开始做起，尽管和当时有限的财务状况有关，同时也说明史玉柱在经历了一次巨大的失败之后，做事风格开始变得谨慎了。等到从保健品反身回到信息产业，开发在线游戏的时候，一切操作和炒作都已经沉淀为套路了。
    每个企业从诞生到成长再到成熟，都会经历一个躁动的草莽阶段，不过都不如史玉柱和他的巨人这样跌宕起伏，这种大起大落放到任何企业身上，都可能成为商界和媒体关注的焦点，而巨人之所以被关注还在于，无论是保健品还是游戏，都是充满争议的行业。在充满争议的行业以充满争议的方式经营，而且取得了巨大的成功以及失败，这是巨人成为舆论焦点的必然性。

    年轻的史玉柱做为规则的颠覆者，豪情万丈，什么都敢做，既带来了巨大的成功，也带来了巨大的失败，而人到中年的史玉柱站在财富的巅峰，有能力操盘更大的做为时，反而变得谨慎小心，不但说要坚守一个领域，对外也不再轻易投资。这意味着企业家精神的泯灭还是企业家心态的成熟？开发巨人大厦时候的史玉柱没有那么多钱，却坚持不用银行贷款，而运营游戏产业的史玉柱并不缺钱，却在三年之后就急着把公司推向了资本市场。

    从史玉柱的变化中，既可以看到一个企业家从草莽走向成熟的蝶变，更能够感受到整个国家经济环境正在从不规范走向规范，从混乱走向有秩序，从稀缺走向丰沛。

    今天的创业者也不再需要像当年的史玉柱那样，拥有了自主知识产权产品之后，通过冒险来掘到第一桶金，而更可能拿着自己的产品，甚至只是创意方案去寻找合作者或各种风险投资。日渐完善的多层次资本市场的建设和完善正在改变企业的发展模式，冒险与赌博的个人英雄主义正在被合作、共赢的体系力量所取代。当然个人和企业都具有了公众性，资本市场在提供支持的同时，因为对收益回报的要求也加强了对企业的约束，从这个角度，巨人的上市像是个自己戴上了一个“紧箍咒”。经历过大起大落的企业，业已沉稳成熟的领军人物，受到资本市场推动和制约的公司治理结构，上市之后的巨人可能不会再给社会带来那么多的颠覆性冲击，但也因此少了倾覆的危险。

中国企业向日韩企业学什么？

《经理人》专稿 文/秦合舫

    中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在二战后重新崛起，到上个世纪八十年代中国走改革开放之路时，已成为全球仅次于美国的第二大经济体，而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体；韩国紧随其后，在80年代实现经济起飞，且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。

    同属儒家文化圈，同样从贫穷落后的经济底子起步，日韩经济的起飞和日韩企业的发展壮大让中国企业有理由相信，借鉴日韩企业的发展经验，中国也同样可以诞生具有世界竞争力的跨国公司群体。况且在整个80年代，被日本制造压得喘不过气的欧美企业也在谦虚地学习日本企业的成功经验，所以在整个80年代，日企成为新生的中国企业的学习标杆顺理成章，这一浪潮一直到90年代随着日本泡沫经济的破裂才有所减弱。进入90年代，随着韩国大企业的崛起，以三星为代表的韩国企业又成为中国企业的学习榜样。

    回顾改革开放后中国企业的发展历程，可以发现，学习对象和学习内容的选择往往和中国企业在成长的特定阶段所遭遇的核心发展问题有关。

八十年代：制造与质量管理

改革开放后，中国和世界的交往逐渐增多，才发现我们和世界先进国家相比，无论是技术的先进性还是产品的丰富性上，都已经落后了一大截。而在国内，各类产品特别是人们日常需要的消费品面临着普遍的短缺。这种状况下，资金、设备、技术、生产能力成为制约企业发展的核心要素，哪个企业能够拥有大规模的制造能力，哪个企业就可以取得比较大的发展。日本企业精良的产品制造能力成为中国企业学习的榜样。

奠定日本制造全球竞争力的基石在于其独特的现场管理能力，80年代，随着日本产品和设备大规模引进中国的同时，日本企业的管理经验也在中国企业中大量的传播，典型的如全面质量管理和价值工程。诸如“质量是制造出来的而不是检验出来的”等管理箴言逐渐被中国企业所广泛接受。

中国企业往往通过对口引进设备和技术的日方企业学习其管理经验，如宝钢每年都派出各层次的员工到日本新日铁接受培训，在宝钢的管理体系中，班组管理以及针对解决现场问题的项目小组（QC）活动成为质量改善和降低成本的重要组成。海尔则在吸收日本企业现场管理经验的基础上，针对中国员工的实际状况，进一步形成了“日清日高”的OEC管理模式。

对日本企业在制造和质量管理经验的学习，极大地提高了中国企业产品制造质量，而且能在中国市场进入买方市场之后依然维持较好发展态势的企业，都是在这一阶段对质量管理经验的学习和吸收上比较到位的企业。而大量的企业尽管通过设备和技术引进拥有了相关的制造能力，但当竞争趋于激烈之时则被率先淘汰出局。

九十年代：营销与品牌管理

进入九十年代后，中国市场的商品短缺状况得到大大缓解，并逐步进入买方市场，企业经营管理的重心不再是如何把产品高质量的生产出来，而是如何销售出去。在价格战、概念战、广告战等初级的营销模式效力逐渐失效之后，如何通过品牌建设构建企业的营销能力成为中国企业的核心课题。日韩企业中拥有全球品牌营销力的索尼、三星等企业开始成为中国企业的学习标杆。

九十年代之前，三星在国际市场上的状况和现在的中国企业差不多，生产出来的大量产品只能在市场上以低价格出售。在会长李健熙的带领下，三星通过加大技术投入，实施精品工程，提升品牌影响力，实施二次创业，在九十年代逐渐成为具有全球影响顶级电子品牌。这其中，三星通过赞助奥运等体育赛事的体验营销在其中发挥了非常大的作用。

联想是中国企业中比较早的实施品牌建设的企业，这一措施对于联想问鼎中国最大的电脑制造商也发挥了非常大的作用。2005年联想通过收购IBM PCD业务形成全球业务之后，随之通过进入北京奥运会TOP赞助商进行品牌推广，联想管理层也并不讳言是受到三星赞助奥运会等体育营销模式的影响。

还需要学什么？

改革开放三十年后，除国家垄断行业外，中国企业中还没有诞生具有全球竞争力的世界级企业，即使如联想、海尔、华为、TCL这些已经开始国际化、相对领先的中国企业，和日韩同类的企业如索尼、松下、丰田、三星、LG相比，无论规模还是企业竞争力，都还不是同一量级。

发展到目前阶段，对于中国企业和日韩先进企业的差距，主要体现在大、深、精几个方面。

大就是企业规模和全球布局上的差距，从市场覆盖上，中国企业还主要以本土市场为主，从资源获取上，中国企业还不能充分利用全球资源，从品牌影响力上，还难以形成全球影响。

深主要是指对产业价值链的参与程度上的差距，中国企业主要还集中在价值链的低端环节，而在基础研发等能够引导行业走向的核心环节投入不足，导致收益和规模不匹配。

精主要是指在产品的差异化能力上的差距，以生产大路货为主，难以建立差异化优势以获取较高的溢价。

针对这种状况，笔者认为，中国企业向日韩企业取经，应主要在提升产品力和加大战略性投入两个方面下功夫。

产品力是指“该商品或服务的有关信息在百分之百准确地传递给顾客的情况下，到底能在多大程度上受到顾客和社会的欢迎”。中国企业过去很大程度上是受益于中国巨大的本土市场以及廉价的劳动力，本土市场让中国企业可以在产品本身并不突出的情况下通过本土化的渠道和促销取得对国外产品的优势，而廉价劳动力让中国产品能够以比较低的价格走向国际市场。但是随着本土市场的成熟以及中国廉价劳动力优势的消失，这种发展模式的基础正在消失。

从开始走向国际化的中国企业所遭遇到的困境中也可以得到验证。如海尔进入美国市场的路径选择上，首先进入竞争相对不激烈的小冰箱市场并取得初步成功，但是进一步向主流市场拓展时则遭遇挫折。从战略选择上可以明显感受到是受到日本本田摩托进入美国市场的影响，本田摩托进入美国市场也是首先在50CC小排量摩托上取得突破，但之后的全面市场拓展则有本田在日本本土强大的产品研发能力做后盾。TCL通过收购法国汤姆逊电视品牌进入欧美市场，同样也因为无法提供更有竞争力的产品而遭遇挫折。

产品力来自于企业的基础研发和设计能力，而大部分中国企业还仅仅停留在技术引进和产品模仿阶段，尽管通过制造和质量管理等已经缩小了产品质量上的差距，但因为缺少了产品的独特性和引领市场的能力，从而导致企业赢利能力的下降。

另一方面，就是在战略投入上的不足，企业普遍缺乏针对5—10年发展远景的战略性规划和投入，更多的是跟随市场而无法引领市场。

在三星的发展中，赞助奥运等体育营销措施只是引领三星进入一流公司的表面因素，更大的原因在于，三星从上个世纪80年代开始在存储器等基础技术和器件上的投入，以及进入90年代之后实施的一系列产品提升工程。与之对比，中国拥有全球最大产能的彩电制造业，因为在彩电向平板过渡的基础研发阶段缺少前瞻性的投入，近几年在短时间内就在国外品牌的竞争压力下迅速瓦解。

中国企业已取得了长足进步，但和国外先进企业相比，依然有着非常大的差距，因此有必要以谦卑的心态和顽强的意志，通过学习和吸收先进经验，向世界级企业迈进。

海尔会吃下GE家电业务吗？

《财经时报》专稿

美国通用电器公司（GE）中国消费者并不陌生，对中国企业界来说更象是一个“圣地”，究其原因，除了因其为天才发明家爱迪生创立以及长盛不衰的历史外，很大程度上要归功于上个世纪80年代开始，被誉为“最伟大的职业经理人”的杰克·韦尔奇对GE所实施的成功变革，韦尔奇遵照“数一数二”原则，对GE的一些发展前景暗淡的业务进行剥离，强化或注入赢利性、附加值更高的业务，使得GE从一个主要依靠传统消费品业务为主的公司，转变为依靠航空发动机、医疗设备、金融服务等为主的高技术公司。家电业务做为GE传统的起家业务，尽管被保留了下来，但在GE的业务构成中已经变得无足轻重。

所以GE在次贷危机带来的赢利压力下给家电业务寻求买家，可以说是GE实施20多年的业务转型的一个延伸。

当韦尔奇带领GE开始产业升级的同时，以海尔为代表的改革开放之后新生的企业通过技术和设备引进，通过对接全球经济，开始了企业的新生之旅。所以就全球大的经济发展背景而言，对于家电业务这类传统制造业，GE的放弃和海尔的吸收，正是全球产业转移的一个缩影。

那么，在GE放出了出售家电业务的信号之后，海尔是否以及能否出手把GE的家电业务收入囊中呢？

给海尔带来的机会主要在于两个方面：

一是完善海尔的全球化布局，尽管海尔试图通过自我品牌和自我发展，从上个世纪九十年代开始就实施国际化战略，但经过10年发展，到现在距离一个成熟的跨国公司仍然有不小的差距，通过收购GE的家电业务，可以补充海尔在人才、技术、品牌、海外渠道等方面的不足，使得海尔的全球化布局跃升到一个新的高度。这也是海尔几年前试图把美国另外一家家电制造商美泰克收入囊中的原因，但是这个收购遭遇了竞争对手惠而浦的阻击。

二是以GE的高端产品和品牌强化海尔在国内市场上的竞争实力。GE保留下来的家电业务以高端产品为主，随着中国经济和城市化的进一步发展，家电高端产品的需求将获得越来越大的发展空间，收购GE家电业务之后，通过对其产品和吸收和转移，更加丰富的产品线将帮助海尔维持其在国内高端家电业务上的竞争力。

现在海尔已经是全球第三大白色家电制造商，如果能够合并GE的家电业务，则有机会成为全球最大的家电制造商。

但是，需要海尔慎重考虑是否收购的因素也同样巨大：

首先是收购的资金投入。根据GE委托投行放出的出售价格将在50-80亿美元之间，这在很大程度上是根据GE家电业务的规模和市值评估的出售价格。由于有三星、LG以及欧洲家电制造商伊莱克斯、西门子等竞争对手参与其中，预计这个价格不大可能被大幅度的压低。这是和联想收购IBM PCD业务案例上很大的不同，因为IBM出于扩大中国市场IT服务业务的考虑，其对PCD业务的出售具有很大的针对性以及其他的战略利益，所以会在收购价格以及后续支持上尽力满足联想的要求。但是GE如果在出售家电业务上只是为了获得投资收益而没有换取其他战略利益的企图，则很难在收购上对海尔有所倾向。

第二是收购之后的整合难度会比较高，GE的家电业务中仍然有高达上万的员工，这会使得收购之后企图通过生产布局调整来获得协同效应的努力变得困难。同样，如果没有GE总部的配合，海尔在并购之后的整合可能不会象联想收购IBM 电脑业务之后那么顺利。来自两个不同文化背景下的公司之间的文化融合问题也会更加突出。

第三是从海尔自身的发展角度，通过去年的业务和组织架构调整，白电业务只是海尔整体业务布局中的一部分，电脑等电子产品等具有更高成长性的业务被海尔赋予了越来越大的权重，白电总体上在全球是一个传统和发展缓慢的行业，那么海尔如果以高达数十亿美元的投入并购GE的家电业务，可能就会相对压缩或抽离在其他业务上的投入，是否值得以及如何保持战略上的平衡就需要慎重考虑。

所以，对于急于走向全球的海尔来说，收购GE家电业务可能是一个机会，但这并不是一个十分诱人的蛋糕，需要在全面、整体的利弊分析的基础上慎重决策。

联想受益于美元贬值，赢利大幅提升

   联想发布07/08财年第四季度及全年财报，营业额及赢利均大幅度提升。

   说明联想收购IBM电脑业务之后的整合取得初步成功，进入赢利性增长阶段。

   但从财报数据看，营业额及赢利的提升主要是受益于美元贬值，因为联想财报以美元计算，由于美元贬值使得报表数字显示比较亮丽，实际则有所折扣。

   分区域计算四季度销售额对比：

   大中华区：07年为12亿美元，08年为12.9亿美元，公告中说增长18%应该是错误，按这两个数字计算是增长8%左右，考虑人民币一年内的升值为10%，则以人民币计算的联想大中华区增长为持平或略降。

   美洲区：07年为9.97亿美元，08年为10亿美元，基本持平。

   欧洲区：07年为7.31亿美元，08年为8.79亿美元，期内欧元升值更高达15%，则以本地货币计算的销售同样是略有增长。

   亚太区：07年为4.73亿美元，08年为5.43亿美元，考虑美元贬值因素，可能同样是持平。

   由于电脑的核心上游部件微处理器和操作系统以美元计价，美元的贬值有利于以大中华区为主要市场的联想赢利水平的提升。

中国企业的跨国化改造从外到内

     稍微留意一下就可以发现，中国企业中开始走在国际化道路上的企业，都开始把向跨国公司转变的侧重从外部扩张转向了内部改造，一个典型的表现在于开始把原服务于跨国公司的高级管理人员引入公司高层：TCL聘请了原飞利浦副总裁担任多媒体公司CEO，联想在收购IBM PCD业务之后，公司高层中的外国人面孔占据近半席位，并且由外国人担任CEO，海尔辞去了数位原来的创业元老，同时引进了几位原来效力于跨国公司的管理人员进入决策层。而华为能够率先在国际化道路上实现突破，或许在很大程度上也要拜华为上亿美金引入的IBM辅助实施的IPD等内部管理变革。

     如果以八十年代从国外引进技术、生产线来提升中国企业的产品制造水平，以此为起点做大国内市场算作中国企业的第一轮升华的话，在依靠自身的管理理念走向国际化遭遇挫折之后开始引入跨国公司的管理和文化基因，从而助推企业真正完成向跨国公司的转变，可能意味着中国企业的新一轮升华。

     放到中国改革开放的大背景下去看，当国家层面的改革开放开始进入核心区域之后，对于企业个体来说，也意味着一轮更深刻更本质的变革已经展开。

     从这个角度去看TCL、海尔等率先实施国际化的公司在国际化道路上遭遇的沟沟坎坎，就具有了探索和先导的意义，没有这种探索性的失败，就不会发现自己的问题，就会在夜郎自大中自我陶醉，而在“渔阳鼙鼓动地来”的硝烟中遭遇更大的挫折。

     这个过程注定痛苦，正如李东生把它寓意为“鹰的重生”，“把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。”，而张瑞敏在逐渐的低调中也感受到这个变革的难度，就像一个跳高选手，可能已经达到了1.9米的高度，而1.95米是世界级选手的入门高度，但是就是这0.05米，却可能再怎么努力都无法达到。对于曾经创造辉煌在国内市场叱诧风云的企业和企业家来说，这种痛苦也会冲击到心灵深处，因为它可能意味着对长期坚持的价值观的自我否定。

     这种尝试或许还只是初级和表面，也不会因为引进几个高管就一帆风顺，真正适合中国企业的管理理论和模式要经历无数的经验和教训的沉淀才可能有成。

微软是老男，雅虎是大女

微软因为每股几美元的分歧宣布放弃收购雅虎，并且宣布也不再实施之前高调宣称的恶意收购，尽管这里面可能仍然是一种收购技巧，但从中也可以感觉到，微软象一个成熟男人的性格，精明老道，却缺少激情，而激情与梦想正是新生的互联网的灵魂，这倒也很好的解释了为什么微软的互联网战略总是辞不达意，根源就在于微软太精明。按60%溢价收购就以为是非常大方，却没有想想，互联网上真正发展势头猛的业务，从来都不是按市盈率来计算价值的。即使收购成功，如果微软继续以这种“精明“的算计来运营雅虎业务的话，让人感觉前景依然够呛。

正如一些美国媒体和分析师所言，相信两个公司还是会重新坐到谈判桌前，因为对于两个公司来说，都没有其他更好的选择，而且对于数百亿美元的收购来说，因为50亿美元的彩礼就把一个美好姻缘给拆散，似乎更象是赌气。

微软明明对雅虎垂涎三尺，却故意摆谱，就是看到雅虎已经是个大龄女青年，现在不嫁，以后随着红颜渐逝，身价就越来越低。其实对于大部分科技型包括互联网公司来说，都是吃青春饭的，年轻时被众星捧月，光芒万丈，但是红火几年就不得不找有钱人嫁出去以安渡下半生，只有极个别的能够得道变成天山童姥。雅虎只是还不甘于出嫁的命运，希望能再转轮回而已。

不过既然遇到了微软这种“穷的只剩下了钱“的大款，不宰白不宰，怎么说也是曾经大红大紫的明星，而且风韵犹存，给点阳光，再次灿烂也非常有可能，况且微软可能更希望是和雅虎的结合产下才貌双全的下一代。总的来说，这是一个门当户对的好婚姻，但微软老男的精明和傲气，雅虎大女的娇气和骄气，，使得双方都不甘于轻易俯就。

海尔高管辞职是企业变革的结果

 《财经时报》专稿

     4月17日，青岛海尔发布公告宣布多名高管提请辞职，由于这几名高管多为海尔创业元老并享受公司的管理层股权激励方案，辞职意味着放弃数额不菲的股权激励收益，外界认为海尔管理层的异动可能意味着海尔经营业务存在巨大隐患，在公告发布之后，海尔股价出现连续暴跌。而此后海尔发布的年报也显示，海尔的业绩没有达到预期。

其实，海尔的业绩增长陷入徘徊并不是现在才暴露出来，早在2005年，海尔集团的全球营业额在超过1000亿人民币接近全球500强的门槛之前，就开始出现减速，使得海尔进入500强的梦想逐年落空，而此前，海尔从生产冰箱开始，逐渐发展成为一家初具国际化影响的大型综合家电制造商，并成为中国价值最高的品牌，已经连续保持了20年的高速增长。

海尔的高速增长和在不同时期分别采取的正确的经营战略分不开。如在80年代国内家电市场面临着严重的市场短缺，供不应求，很多企业满足于扩大生产而忽略质量，海尔却坚持严格的质量管理，并在质量管理的基础上推行名牌战略，使得海尔产品获得了远超过一般国内产品的市场好评，九十年代上半期又通过管理输出，收购兼并激活“休克鱼”，使公司业务从冰箱扩展到包括洗衣机、空调等在内的白电全系列业务，以及彩电、手机等电子产品。在这个过程中，海尔的品牌塑造、渠道布局、终端促销、售后服务以及内部现场管理和产品开发等组合要素，使得海尔实现了增长、扩张、赢利三者兼顾的良性发展格局。

90年代后期，海尔在国内获得巨大声誉和市场影响力的基础上，开始开拓国际市场，在外部推行国际化战略，在内部推行“市场链”流程变革，业务范围也从白电向包括黑电、通讯、电脑甚至金融、药业、零售等在内的更大范围的多元化扩展，但是，总的来看，海尔这一轮战略实施下来，到现在还不能说成功，在某些方面甚至可以说已经失败。所以海尔的增长进入新世纪之后，已经显示出增长的疲态，并在最近几年逐渐的慢了下来。

从根源上说，海尔在上个世纪的高速增长主要还是受益于中国家电市场的高速发展以及和外部世界的相对封闭，海尔以质量、渠道为主线构筑的竞争优势和品牌优势，相对跨国企业拥有本土化优势，同时相对本土企业拥有质量和品牌优势，这个竞争点在宝钢、联想等其他做的比较好的中国企业身上也可以看到同样的发展逻辑。

但进入新世纪之后，随着中国加入WTO、本土市场的扩大、跨国公司的战略性进入、本土企业产品质量的普遍提高、渠道资源的整合等等各种外部竞争变量的变化，海尔在产品开发、质量管理、终端促销等方面所体现的优势已经不明显，品牌溢价显著下降，而在基础技术研发上的薄弱开始有所显露。

在这种情况下，海尔经过反思，开始放弃了在销售额上尽快进入世界500强的规划，强调要提高赢利能力。而如何提高赢利能力，海尔主要是采取了两项战略措施：一是强化高端产品开发能力，打造高端品牌；二是提升企业内部的响应能力，做到对客户需求的快速响应，希望以快体现产品的差异化，这从海尔首席执行官张瑞敏多次对媒体提起的向戴尔、富士康、丰田学习的讲话也可以窥见一斑。

为此，海尔在2007年6月发起了新一轮公司变革，一改多年来按照产品品类组成事业部制的组织架构，转而调整为根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心（即国内市场）、金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。

这种大规模的变革，一方面会引起公司业务一定时期内的起伏，另一方面，也必然会引起公司内部的人事调整，而对于变革前景认识上的歧见或者对于职务变动上的权利纠纷，都非常容易引起管理层的动荡。所以我们尽管无法推测这几名高管的离职是出于业绩还是人事上的原因，但可以肯定这是海尔这一轮企业变革难以避免的结果。

由于海尔这几年一直在推行国际化战略却没有取得预想的效果，国内空调市场已经被相对专业化的格力、美的压制，在彩电、手机上的地位也相对尴尬，电脑业务经过几个起落，现在尽管发展比较快，但还没有进入第一阵营，海尔现在的核心阵地实际上已经退守到了传统起家的冰箱和洗衣机上。但海尔依然拥有强大的品牌资源、国际化资源、政府资源，我们期望一贯走在中国企业前列的海尔能够通过这次变革，为中国企业探索出一条走向更大成功的新的路径。

走出标准化营销的怪圈

     企业所面临的市场环境变化多端，客户的需求日益多样化、个性化，如果企业的营销模式一成不变，就可能难以适应市场的需要，在竞争中被淘汰。很多企业的营销体系正是在追逐市场变化和客户需求的过程中，逐渐变形，甚至失去章法，完全在市场的牵引下被动适应，穷于应付。

     市场变化的无限性和企业能力的有限性之间，就形成了矛盾和张力，很多企业正是在这个矛盾中变得无所适从，走向两个极端：一是过分强调企业自身体系的自主性和完整性，导致和客户需求之间的脱节，从而失去市场；一是过分强调对客户需求的适应和匹配，导致管理的失控和成本的高涨，从而陷入混乱，比较明显的例证就是企业规模比较小的时候还能够控制，一旦稍具规模，各种管理问题随之汹涌而出，最终限定了企业的成长空间。

     如果把小企业看过游击队，大企业看作正规军，企业成长的过程，实际上也同时是一个正规化、标准化的过程，同时也是一个舍弃的过程。游击队如果过分的中规中矩，就会失去灵活。而反过来，正规军如果还过分强调灵活，同样会失去协同、规模、纪律所产生的力量。大象有大象的舞台和节拍，像蚂蚁那样追求灵活，既不可能，也不必要。

     事实上我们在中国市场上看到的国外企业都是具有了相当规模的大象型跨国公司，而中国企业特别是民营企业大部分都是从无到有、从小到大发展起来，在通过建立在对本土市场的了解基础上的灵活性确立了生存地位之后，如何进一步做大做强，规模化、正规化、标准化就会成为企业日渐紧迫的任务。

     比如当企业规模小的时候，老总可以充分了解每一个员工，甚至可以根据每一个员工的特点提供单独的激励措施来充分调动每一个人的积极性，可以亲自拜访每一个客户来维持客户关系，但是当企业规模变得庞大之后，企业领导人即使精力再充沛，工作再高效，更加投入，都不可能让自己洞察到企业的每一个末梢，当企业所有者和决策者需要把一部分职能和权利让渡出去的时候，如果没有标准化的流程、体系、工具，以经济学上的说法，随着这种权利代理链条的加长，将逐渐衰减到失去作用。

     对于生产和制造环节的标准化相对来说容易理解和实施，但是对于营销这种直接对应市场变化和竞争对抗的环节，标准化则很容易导致僵化，比如对于不同客户的折扣，如果严格按清晰的规定执行，则可能不能适应一部分客户的需要，从个案来说就会带来损失。但如果没有严格的规定，由业务员自由裁量，则可能引起混乱或财务失控。

     要做大就要正规化，要正规化就要标准化，标准化就会带来僵化，要走出这个死亡怪圈，实际上要求企业在经营理念上要有一个彻底的改变。

      标准化是经营模式上的变革

     首先要从完全、被动的适应客户逐渐变得以我为主，当然以我为主并不意味着企业不考虑客户的需求而自我发展，而是要以我自身的特长、能力、资源确定最适合我做的客户。就是说要逐渐有比较明确的市场目的性，清楚知道我的客户是谁，我能做什么，在这个基础上做深做透，而不是说来的都是客，有奶便是娘。

     第二，在以我为主的基础上，必然意味着企业要善于放弃，在战略指引下，那些不能做、不适合做、不擅长做的业务要敢于舍弃，也要能够对不适合自己的客户说“不”，有人说“舍得”就是“先舍才有得”，只有放弃了不适合自己的，才能更好的做好适合自己的。

     第三，把圈定的自己擅长的业务做深做透，同时也是做“简单”。因为复杂往往不是事情本身所具有的，而是因为不了解，或了解的不透彻才产生的，所以对KISS（keep it simple and stupid）原则要辨证的看，就是说一个简单的事情，你能够通过简单的方式做好，并不是因为你选择了简单的方式，所以就能做好了，而是因为你彻底了解之后，把那些不需要的过程和步骤给抛弃了。所以这种简单并不意味着容易，而是因为透彻。

第四，通过标准化实现内部优化和外部扩张。标准化的一个非常重要的特点，就是方便于传播、复制、学习和优化，所以标准化是规模化的前提，以孔子对《易经》的解释就是“易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业”，能够做大的，一定是简单的，一旦公司管理走向复杂了，说明公司的增长就要进入增长的极限了。有人问海尔集团CEO张瑞敏如果见到通用电器董事长韦尔奇最想请教什么问题，张瑞敏说最想请教的就是“如何把大公司做小”，实际上就是如何保持公司管理的简单化。而标准化管理有两方面的作用支持公司成长，一是可以降低复制的成本，并保持复制的不变形。二是降低对人员的使用要求，更容易的从外部获得人力资源支持。这两点如果不具备，则大规模的发展就会被抑制。

那么两种发展模式之间的差别就是：在第一种模式下，企业是在一个小圈子里，眉毛胡子一把抓，什么都做，但是什么也没有做到极致，所以反而把自己限制在了一个狭小的圈子和有限的规模内。在第二种模式下，企业正是通过放弃、优化、标准化和简单化，具有了跳出圈子跨领域扩张的能力，反而具有更大的天地。

标准化支撑个性化

那么标准化是否就意味着企业灵活性的降低甚至僵化？或者说在标准化管理下，企业员工的创造性、主动性、积极性会受到抑制？这实际上是如何标准化的问题。正确的标准化不但不会减低企业的活力以及对客户个性化需求的满足，恰恰相反，只有做好了标准化，才能更好的满足个性化。

我们都知道戴尔电脑以直销和个性化定制能力，取得了电脑销售的霸主地位。就是说戴尔电脑比其他电脑厂商可以更好的满足用户的个性化需求，但在这个个性化需求满足实际上是建立在戴尔零配件供应的模块化和标准化以及订单处理流程的标准化的基础上，流程的标准化带来的效率的提升使得先接单再生产成为可能，而有限的、标准化的部件模块就实现丰富的组合，满足大部分用户的个性化需求。

用这个案例旨在说明，几种有限的后台业务上的标准化模块之间的组合，就可以带来市场适应性上的非常丰富的变化。正如《孙子兵法》所言：色不过五，而五色之变，不可胜观。所以企业要想使得标准化不走向僵化，首先就要根据企业的业务性格，设计合理的标准化界面，把标准化的着眼点放在企业经营的基础的、长期的、核心的要素上，这些基础上做的越扎实、越标准，当市场发生变化时候的适应速度就越快，匹配程度就越高，这就像练武中的“扎马步”功夫，这并没有太多的技巧性可言，但这个基础做的越牢，在对敌时候的灵活性反而越强。

标准化的一个重要功能是建立企业的一个学习和提高机制，因为知识只有在标准化之后才能更好的传播，所以标准化的过程，实际上是把员工的个人智慧转化为企业的集体智慧并进一步让每一个员工得到提高，比如对于业务员中的销售精英，如果只是对他的业绩进行奖励，那么他的销售经验就只是限于对他个人销售业绩的提升，但是如果能把这种经验进行标准化的转化，吸收入企业整体的销售体系之中，则可以传导到每一个销售人员身上。而且从整体和长期来看，这种集体学习带来的知识积累，才是企业的核心竞争力所在。

另外我们对国外企业的一些定量化、数字化的管理方式印象深刻，比如沃尔玛不但强调员工要微笑，而且规定当顾客距离多远的时候要开始关注顾客，而且笑的时候要露出八颗牙，麦当劳对于薯条的油炸时间都有非常精确的规定。而实际上这种规定和要求也确实取得了非常好的效果。但是我们一些企业为什么推行这种精确的规定却带来了僵化或者给顾客感觉到不真实呢？一个很大的区别在于，这些跨国公司制定这种数字化、标准化的规定，是建立在大量的分析、调研、实验的科学基础上，并有系统的支撑性流程工作来让它变为现实。相反，如果指标和流程的制定上就是随意的、缺少根据的，而在执行上又没有想配套的措施而导致变形，看起来是差不多，最后的效果则差距很大。

也就是说，要避免标准化过程走向僵化，企业就要选择合适的标准化界面和标准化模块组合，形成企业内部的集体学习能力推动标准化知识体系的优化发展，把标准化建立在科学的分析和有效的执行上。

所以，企业不能为了标准化而标准化，实际上是企业经营模式的一种革命性的转变，而且从变革管理的角度，当企业试图从游击队向正规矩转化的时候，和企业内部原有的经营文化会遭遇比较强烈的冲突，员工会变得不适应，甚至短时间内会带来业绩下降。但是不能通过标准化和正规化的洗礼，企业就永远只能在小企业的模子里徘徊。

《销售与市场》战略版

微软并购雅虎的战略解析

微软遇到了什么问题？

信息产业发展到互联网时代微软可以说居功至伟，当然微软也因此成为赢家之一，因为如果没有互联网应用，估计电脑也不会如此普及。但是在桌面软件之外，微软没有更多的享受到互联网迅猛发展的好处也是事实。但微软做为桌面软件的垄断供应地位，如果这个利基市场依然足够大，单纯做为一个基础构件供应商也不适为一个选择。而事实上，微软之所以着急通过并购出击而且必须出击，恰恰是因为这个桌面软件的市场也会随着互联网的进一步深入而萎缩。具体而言，随着互联网带宽的成指数级的放大，会发生三方面的变化，而这些变化都会对微软基于桌面软件的业务产生挤压：

一是互联网的计算能力从PC转向服务器，这也是IBM的“随需应变”战略所着力推动的，随着互联网的宽带化、无线化、随时随地，终端电脑依靠宽带链接，将把更多的功能向中心服务器转移，包括存储和计算都是如此。所以即使现在视频应用对计算和存储容量提出了更大的要求，而对个人电脑的功能要求却没有同步提高，因为都转移到服务器里面去了。

二是由于一的原因，对电脑软件的要求在降低，微软所做的提供功能更加强大的软件升级而维持垄断的模式受到抑制，即从“不够好”变得“过分好”，战略专家克里斯坦森对这种现象的研究结论是：当一个系统“不够好”的时候，一体化结构占优势，而当一个系统“足够好”的时候，模块化结构占优势。也就是说，当电脑系统相对于用户应用还“不够好”的时候，微软把大量软件捆绑到一起销售是受到青睐的，但是当变成“足够好”的时候，一些独立开发的软件可能并不如微软的捆绑的软件好，但是对于用户使用却已经足够。因为大量的功能转移到了中心服务器上，对个人电脑上的软件功能要求降低，微软的软件价值也在降低。微软的新操作系统没有受到热捧，很大程度上和这种状况有关。

三是互联网时代，能够给用户带来更大价值感受到是内容和应用，至于使用什么软件版本，固然有价值，但不是主要的。为什么微软拥抱互联网的时间并不晚，但是在网络上却建树不多，有客观和主观两方面的原因。客观上，微软树大招风，在个人电脑时代的过分垄断招致司法干预，特别是借垄断特权对网景的打压，尽管取得胜利，但对后面再实施类似手段就会受到来自各方面的抵制，否则以微软的财力，即使无法判断网络的方向，但在雅虎谷歌这些新秀露出峥嵘之初就实施打压或招编也不是什么难事。主观上，微软的发展思维是一种工具思维，甚至技术崇拜，对于互联网的每一步发展，微软考虑的都是如何开发一种最先进的技术去满足。但从网络时代的新贵们的发展历程看，技术只是起点，更重要的是通过技术应用、内容整合形成用户网络。

微软现在依然是全球最赚钱的公司之一，但现在微软选择通过并购雅虎进行出击，不只是出于发展的目的，也有生存的意义。

微软收购雅虎的战略意图

以互联网划界，信息产业可以分为信息技术产业和信息应用产业，信息技术这边主要是提供信息基础设施，信息应用这边主要是拓展信息应用领域，中间隔着楚河汉界，微软基本上是可以划入信息技术这边的公司。微软在互联网上收效不多，就是因为隔着这个鸿沟。这个鸿沟不但体现在经营模式上，也体现在企业文化等内部管理的各个方面。所以微软在现在的位置拓展互联网业务，有点鞭长莫及。

雅虎做为第一代互联网公司，在一日千里的互联网产业，几年下来都已经算老公司了，而且带有传统公司的一些积习。可以说微软和雅虎两个公司，微软是技术这边的应用派，而雅虎是应用这边的技术派。两个公司属于不同阵营，但一个右中偏左，一个左中偏右，算是比较接近的。

如上面分析微软所遇到的问题，微软在现在的位置是呆不住的，如果更向基层走，一方面这一块比较封闭，而且会遇到IBM这样公司的阻击，所以在方向选择上，选择向开放的互联网应用方向走相对机会还多一些。

收购雅虎，微软可能出于三个方面的战略考虑：

一是把竞争的战场引入GOOGLE的腹地。GOOGLE这个公司尽管从搜索起家，但是胃口非常大，其雄心所及，已经把微软现有的业务根基纳入势力范围，而且如上所说，用户对桌面软件的使用上的变化，也加强了GOOGLE的扩张力量，如在线文档的应用，则可能侵蚀微软的办公系统软件领地。所以微软不出击就是坐以待毙，通过收购雅虎，就等于是跳过信息技术和信息应用的“楚河汉界”，把战场放在GOOGLE的根据地，这叫“外线作战”。

二是为公司引入互联网文化基因，互联网蓬勃发展，微软携技术、资金优势却无所作为，肯定跟微软在企业文化上的不适应有关。要实施文化变革，使微软互联网化，引入雅虎这样的外部公司不失为一种选择。这个公司要具有适应互联网的文化特征，而且足够大。太小了就不是推动微软变革而是被微软的固有体制给同化了，放眼天下，符合这样选择的目标公司并不多，而符合要求又愿意出售的当然更少，雅虎尽管也不愿意，但业绩下滑的压力给了微软这样一个机会。

三是借雅虎在互联网领域形成一个平台，实施“吸星大法”，以微软强大的资金优势把在互联网上形成的小诸侯们整编进来。微软是一个善于建立平台的公司，而且微软的操作系统就是这样一个平台，不怕你其他公司更有想法，只要你露头了就吸收到平台里面，从而使得平台更加强大和稳固，但是现在这个桌面平台要吸更大的互联网业务，显然有点鞭长莫及，所以需要在互联网腹地先做出一块实地，进一步向周边拓展。

所以微软对收购雅虎高调张扬，志在必得，实在也是形势逼人，而所谋甚大。所以雅虎尽管没有比让微软收购的太多更好的选择，但也可以顶住压力，给微软开出更高的价格。因为雅虎的选择不多，但微软的选择也不多。

你的品牌属于什么类型？

一个完整的品牌呈现出一个十字架结构，那么我们也可以借以检视一些还没有完全发育或者说结构缺失的品牌的问题所在。

1.    光源型品牌

这是只有功能属性的品牌，这类品牌实际只注重了知名度的宣传，通过信息传播引起了消费者的注意并受到关注，所以它就像从厂商向消费者发出的一个光源。和默默无闻的品牌相比，它形成了短暂的注意力，并可能给所携带的产品带来销量。但由于没有在消费者头脑中留下烙印，更没有通过社会价值和心理价值的塑造锁定消费者，所以一旦传播停止，马上就会就像光源熄灭一样不复存在。

2．桥梁型品牌

这是具有了功能属性和关系属性的品牌，这类品牌已经通过宣传和使用体验为消费者所了解，并形成了消费者记忆，但这种记忆在消费者头脑中是模糊的，没有形成鲜明的特征，同样也没有形成针对消费者的社会价值和融合价值，所以它对于消费者来说是可有可无的，如果通过这个品牌传递的产品具有消费价值，则可能引起消费者一定程度上的优先购买。大部分的品牌实际就处于这样的阶段。只有属性特征，而没有价值特征，它是厂商产品和消费者之间的桥梁和通道，可以承载和促进一定的产品销售，但没有形成消费者忠诚和依赖。

3．十字星品牌

抽取功能属性的十字架就变成了一个医疗上的十字星，事实上，这往往是一些曾经成功和辉煌的品牌所具有的特征，因为曾经的成功，这类品牌往往在市场上已经得到了广泛的传播并产生了深远的影响，但随着品牌拥有者厂商的衰落，品牌的源头开始枯竭。所以十字星品牌属于需要救治的品牌。
　　4、楔形品牌

如果品牌没有形成社会价值，但有非常强的融合价值，这个品牌就像一个楔子一样楔入消费者头脑，改变消费者的心智，这类品牌往往有非常强的功能属性和关系属性，能够牢牢抓住消费者，而其消费者也往往对社会的评价不管不够——“就是爱她”，一些针对小众人群的另类品牌往往有这种的特征。

5、T型品牌

和楔形品牌相对，一些品牌在消费者头脑中可能根本没有好感，但由于形成了社会趋势，消费者往往在社会力量驱使之下，仍然必须去被动的消费。一些主要用于交际的品牌往往具有这样的特征。

摩托罗拉，性格决定命运

摩托罗拉做为移动通讯的先驱，走到分拆甚至出售的命运，确实让人唏嘘。但从摩托罗拉的历史看，走到这一步也并不意外，因为摩托罗拉的历史，就是一部迁移史，它是很多领域的开拓者，又在这些领域转向成熟竞争激烈的时候被驱逐。这似乎也可以概括为科技型企业的宿命和悲哀，他们不但要承受开拓新市场的高风险，而且往往因其“儒雅”的性格，成为财富战场的被掠夺者。

当然在数十年的历史变迁中，摩托罗拉屡屡能够在低谷中重新崛起，说明这个企业有它独特的底蕴和内涵，还算是走创新路线的公司中的佼佼者和幸运者。但是它的跌宕起伏，提出了一个经营命题：科技型企业如何构筑持续性的竞争优势？如何避免从先驱变为先烈？

因为有无数的小摩托罗拉们，甚至还不如摩托罗拉的幸运，只是如划过天际的流星，在短暂的闪亮之后归于泯灭。

摩托罗拉的命运也应该让曾经对“蓝海”充满向往的企业反思：蓝海可能只是暂时的，红海才是企业生存的常态。超越竞争的“王霸雄图”需要在竞争中打出来，而不能只依靠在规划中设计出来。

打江山难，守江山更难。如果摩托罗拉还有再一次东山再起的机会的话，如何利用先发优势，进一步构筑防御壁垒，可能是需要摩托罗拉尤其思考的命题。

摩托罗拉是一家值得尊敬的企业，就像一个谦谦君子，才貌双全，气度高华，但也因此少了一份勇猛，和IBM相比，它少了一点老辣，和英特尔相比，它少了一点霸气，和它的竞争对手诺基亚相比，少了一点激情，而多了一点迂腐。

而被寄于中兴重任的V3时刻，变革者显然忽略了这种变性手术的难度，外观的改变只能摇曳于一时，却难改本质。

“玩营销”模式下的品牌塑造

     娱乐经济因其对消费者思想、心灵的影响、对消费者眼球的吸引，成为产品营销和品牌塑造的天然载体。一个可见的变化趋势是，消费者越来越倾向于参与性、体验性的娱乐活动，使自己成为娱乐活动的一部分，而不是接受单向的灌输和有距离的观赏，这也是随着互联网的兴起，游戏迅速取代电影成为坐上娱乐经济头把交椅的内在原因。即使在现在电影大片的发行传播中，也可以感知到越来越多的消费者参与，如对演员、电影人物的热议以及传播事件的利用。

这种变化应该说首先对企业传统的品牌塑造方式提出了挑战，因为品牌做为企业重要的战略性资产，需要在一定时期内保持相对的稳定性和持续性，传统的“灌输式”传播方式下，企业相对来说掌握着整个传播过程的主导权，可以根据品牌塑造在不同时期的要求设计相应的传播方式，而在体验式、互动式的娱乐经济载体中，企业投放出去的传播元素，往往需要通过体验过程的“氤氲”变化，才能够转变为植入消费者头脑的品牌认知，这种“化学变化”过程稍有不慎，就可能让企业“种下的是龙种，收获的是跳蚤”，从而增加了品牌塑造过程的不确定性。

另外，消费者对娱乐消费的追逐，也使得一些在传统的以“高科技”、“尊贵”、“严谨”等形象示人的品牌不再受宠，或逐渐来开了消费者之间的距离。如摩托罗拉一贯的形象是高科技先锋，但是在手机逐渐成为娱乐终端之后，摩托罗拉的品牌光芒逐渐被诺基亚、三星等更具亲和力的品牌所遮盖。尽管摩托罗拉企图通过品牌的娱乐化，推出“MOTO”新形象来唤起消费者对摩托罗拉品牌的追逐，并取得了短暂的效果，但高科技的摩托罗拉似乎并不完全适应这一角色转变，反而像一个成熟的中年人穿上的年轻的服装，不是显示出了“活力”，而更像是“装嫩”。

娱乐经济的参与式、体验式变化实际上是形成了一种新型的传播结构体系，相对变得复杂与动态了，企业需要跟随和利用这种变化，但越是在纷乱的表象中，越是要保持清醒，才能够真正把握变化的脉络。否则就可能在热闹的娱乐喧嚣中，使得品牌资产变成飘忽，失去其战略性价值。

我认为，如何化解品牌塑造的长期性和传播媒介的变动性之间的矛盾，是在“玩营销”模式塑造品牌的一个基本命题。

首先应该对品牌塑造的各个阶段进行有效的梳理和拆解，把品牌定位、品牌内涵构造、品牌传播、品牌维护等各个环节放到“玩营销”模式的透镜下，根据企业的资源、能力、定位、发展方向，确定哪些元素应该改变，哪些元素应该维持，哪些环节应该充分利用娱乐经济下的出现的趋势性变化，哪些则应不为所动，继续保持自己的特色。

在品牌定位上，企业实际上可以有两种选择，第一是针对原有目标消费人群的变化而变化，第二是根据企业自身的资源优势重新确立新的目标消费人群定位。一般而言，主要依赖营销驱动，即企业的经营重心位于渠道、终端、传播之上的企业对消费趋势的变化关联性更强，要有更强的适应性，那么当目标消费者的消费方式出现变化的时候，企业需要及时的调整品牌定位，所以我们看到更多的快速消费品品牌如可口可乐、蒙牛等品牌对新型消费趋势的及时跟进。而企业核心资源主要在上游如研发、技术、制造等环节的企业，则需要从企业自身的竞争优势考虑，选择针对原有目标人群重新配置资源、形成新的品牌定位，还是选择新的目标人群，强化原有品牌定位。如IBM仍然以自己在信息产业上的雄厚技术底蕴，维持稳定、可靠、信赖的品牌形象，而没有追随电脑进入个人消费市场后的个性化、娱乐化的趋势。

但“玩营销”的本质变化应该在体验与交互，而不是娱乐，因为娱乐从古至今一直是人类生活的一个重要部分，所改变的只是娱乐的方式而已。而新技术带来的传播结构的变化则无疑会冲击到每一个品牌原有的传播体系。所以在品牌的传播方式上，不管什么样的品牌都需要适应这种变化。当越来越多的消费者的眼球从电视屏幕转移到电脑屏幕上的时候，单向的广告传播效力肯定就在减弱；当游戏、互动等体验消费活动吸引了消费者更大的投入的时候，有距离、不对称的说教肯定会增加消费者的厌倦。所以我们看到即使戴尔这样的效率型企业也增加了体验中心、博客等互动式的传播方式，联想则把自己的品牌传播活动和体育、奥运这类参与式的活动相结合，通过奥运火炬传递手选拔等活动来增加消费者的品牌认知。IBM则以免费软件为媒介拉近和用户的距离。

所以从品牌传播的角度，即使是成熟稳重的品牌也不妨搭乘“娱乐经济”的快车，以适应新经济环境下的市场变化。

互联网的深化和发展实际上给了消费者一个自主参与和彰显个性的低成本舞台，特别是博客、BBS、社区、留言板等WEB2.0形式，在传统的纵向、单向传播基础上，增加了消费者和消费者之间横向的以及消费者和企业之间的逆向传播通道，高举高打的品牌“灌输式”传播方式，很容易被消费者之间相互的沟通所融化。比如电视购物这种压迫式的推广方式，在互联网能够覆盖的人群之中，就受到比较强的抵制，一些手机品牌希望通过电视购物达到消费和品牌塑造的目的，结果反而适得其反。